式生產方式在日本制造業得到關注是在20世紀90年代後期。它的出現是為了適應制造業所面臨的市場狀況和市場環境。它的特征有以下幾點：
1、和傳送帶生產方式相式生產方式更有利於應對頻繁的生產模式變化，更容易適應市場所要求的品種多、產量小的要求。
式生產方式減少了產品庫存和半成品庫存，增加了現金流。
3、比起新建和轉移車間等傳動帶方式，設備投資更少。
4、
用一句話來式生產方式的效果的話，那就是“消除車間的無用功”。
每當提到式生產方式成功進行公司結構改革的企業，佳能堪稱表率。佳能不式生產方式引入了所有的生產車間，而且將這種思維模式擴展到了研發和銷售方面，取得了豐碩的成果。可以式生產方式已經成為佳能構築利益體繫的基礎。
(日)酒卷井 著 楊潔 譯
酒卷久：1976年進入佳能電子株式會社，任職於研發部門。曾從事VTR的基礎開發、復印機研發、傳真機（G3、G4）研發、打字機研發、PC研發、綜合企劃等工作。1989年任佳能電子公司董事、繫統事業部部長；1996年任常務董事、生產技術部部長；1999年3月任佳能電子株式會社社長。就任社長期間，佳能電子的利潤增長了10倍，因其使佳能電子一躍成為高利潤公司而備受關注。
&nbs式生產繫統改變意識若要式生產方式，員工自發意識的改革勢在必行。如第一章所述，式生產方式的主要目的是清除傳送帶時代厚厚污垢般的“無用功”。最後的確也取得了提高生產效率、提高質量、降低成本、削減占地空間的效果。不過，光改變生產方式並不能消除工廠的“無用功”。單單采取廢除傳送帶、由少數多能化工人組裝的形式，並不能充分發式生產方式原本所具有的優勢。甚至可以式生產方式的弱點之一就是很容易陷入這樣的形式主義。我們反復在式生產方式的優選效果體現在勞動者的意識上。勞動者重新找到了勞動主體性，體會到了做產品的成就感，提高了工作帶來的價值感和滿足感。勞動者的意識高漲之後，不僅可以提高生產效率，還會自發地進行操作改進和業務改進。由此可以進一步塑造出可實現高度發達的生產活動的制造生產線。這種意識上的變化直接關繫到工廠的最終等
