●序言我們是否要重新思考戰略了
第一章樂視的生態戰略和產業雄心
樂視到底是誰？
互聯網時代的“方程組”利潤模式
從業績看“生態化反”
生態戰略的背後及未來挑戰
對話
戰略思維有三種，樂視選了最難的路——專訪樂視控股戰略管理副總裁阿木
第二章從0到1，從1到N
西伯爾，樂視的前塵往事
打造“影視劇互聯網發行門戶”
從內容為王到“四位一體”
拓展生態版圖，謀求生態化反
附錄
樂視大事記：2004～2016
第三章這幾年賈躍亭到底說了什麼？
生態與協同：下個時代是互聯網生態時代
戰略與決策：董事會制定不出偉大戰略
組織與激勵：打破組織邊界是跨界核心
產品與消費觀：不為硬件買單
創新與顛覆：99%的人不看好的事情，纔有可能成就顛覆
資本與融資：公司方向不能由基金來決定
中國與全球化：中國互聯網公司要抓住時間窗口
第四章資本戰略的天時與地利
千億市值，資本市場是怎麼理解的？
樂視財技之七種武器
從樂視看產融互動的打法
富有中國特色的資本故事
第五章爭到最後，爭的就是人纔
始於人纔戰，終於人纔戰
離經叛道的人聚在了一起
生態型戰略更需生態型組織
基於人纔的“協同化反”
賈躍亭=樂視？
對話
我們倡導獅狼文化——專訪樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳
附錄
這些年，樂視追到的大咖
第六章如果有一天樂視失敗，我們還會談起
BAT的盛宴下，衝出封鎖線
作為顛覆者的挑戰
成敗轉頭空，幾度夕陽紅
跋研究中國管理學，始自案例

一個上市時隻有2.38億年營收的小公司，緣何在短短幾年內發展成龐大的“樂視生態”，一度成為中國創業板的旗幟？
一個做網絡視頻業務起家的企業，為何進入電視、手機、汽車等眾多領域，與三星、蘋果、特斯拉等巨頭正面對峙？
樂視是一個謎，時而萬人追捧，時而百千質問，無論喜不喜歡它，都無法忽視它的存在。
到底是什麼在推動樂視飛速增長？樂視有沒有產生“生態化反”？樂視這樣一個新物種的生長，昭示了哪些未來之光？或者，像有些輿論所質疑的，樂視是“下一個德隆”，甚至是“龐氏騙局”？
如何正確看樂視？我們試圖揭開謎底。
歷經半年調研，采訪樂視創始人賈躍亭、戰略管理副總裁阿木、人力資源副總裁蔣曉琳等核心高管，以及多位第三方人士，從產業、戰略、資本、組織及歷史成因等多角度剖析樂視，解讀樂視成長的底層邏輯，揭示企業超常發展的獨特密碼。

江濤,叢龍峰 編著 著作

    對話 戰略思維有三種，樂視選了最難的路——專訪樂視控股戰略管理副總裁阿木問：對於樂視的布局，很多人說看不懂。能否詳細介紹一下樂視的思路？阿木：樂視成立於2004年，是做視頻服務的。既然做視頻服務，就得有內容，更重要的是，內容質量要高，不應該隻是幾個人拍了幾個視頻放在上面，各種搞笑，貓貓狗狗的。要把電影、電視劇、綜藝這些有質量的內容放在網上，不一定隻是通過電視或者院線纔能看到，那時候就已經明白了這是趨勢，這是替代，而不是錦上添花。首先，要有內容，你敢不敢去構築內容，樂視敢，所以就買它。在當時，互聯網企業買版權，其實是非常傻的事兒——很多人都在BT上放了種子，隨便都可以下載，為什麼要買它？這是第一，你得敢於構築這個能力，不能因為這樣那樣的問題就不構築。但是，還有一點很重要，雲的支持能力。在一個非常糟糕的網絡環境下，你怎等

我們是否要重新思考戰略了？叢龍峰從研究來看，管理作為一門人文學科，必然要有其哲學基礎。在某種意義上，哲學就是前提批判，而每一次管理理論的進步都往往是對既有假設的修正與補充。互聯網時代的商業實踐已經逼得學術界不得不反思，既有理論是否還有足夠的解釋力？像谷歌、蘋果、阿裡巴巴、騰訊等企業，可以做到戰略布局如此寬廣，產業跨度如此巨大，觸角深入到每個普通人生活的方方面面，這樣的大帝國、大生態、巨型企業，在此前的企業史中是從未有過的。你甚至無法定義它到底是一家什麼公司。2015年8月，谷歌設立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表，代表Google的業務項目已涵蓋26個英文字母。在新的架構下，谷歌成為Alphabet優選的子公司，這家超級航母般的科技綜合公司的新域名為http://abc.xyz，同樣也是字母表的意思，似乎預示著未竟的事業仍“志之所趨，無遠弗屆等