●第一部分領導者
1.領導力：為什麼很好的領導者靠前稀缺
內核：領導者的天性和外在能力
缺陷：能力短板的危害是根本性的
2.職能：引領企業無限趨近效率極限
角色：像大腦一樣分配權力
差距：優劣的分野往往基於態度
3.使命：為企業設定新價值和存在意義
義務：維持企業“生存和發展”是及格線
未來本位：夯實企業生命力的立足點
持續進化：企業經營是一項無限性遊戲
4.遠見：用“永恆變革”對抗“永恆危機”
丟手絹遊戲：企業衰落的一般模式
變革力：用實際行動贏得別人追隨
5.精力：從知識到智慧的躍遷
時間瓶頸：滿負荷工作很難提升能力
減法：完美就在於無可減損
6.決策：與不確定性的一場較量
起點：一切決策都要從認清自己開始
取舍：“魚和熊掌兼得”往往是幻想
第二部分組織
7.架構圖：目標可執行化的第一步
草案：領導者必須主導組織的設計
部門名稱：名稱越明了，作用越清楚
部門職能：從源頭消除組織內耗的隱患
8.部門負責人：一定要避免因人設崗
影子計劃：用應急方案來培養未來人纔
指標設置：每年的關鍵性指標不要超過三個
9.反內耗：清理組織內的各種割據勢力
輪轉：強制性地疏通內部溝通渠道
拆除舒適區：讓所有負責人重新“回爐”
企業內政治：要堅決開除唱反調的人
10.基本法：讓所有人有明確的行動指南
共識：圈畫整個組織的行動邊界
規劃：明確每一個人的行動方向
補充建議：公共部門的組織基本法
11.考核：維護士氣的根本永遠是公正
評價：將各崗位與企業核心目標關聯
獎勵：擺正業績和晉升之間的關繫
處罰：賞罰分明比仁愛更有效果
12.會議：“為了開會而開會”是“效率癌癥”
材料修辭學：會議成了推卸責任的競技場
彙報黑洞：不要隨意浪費下屬的時間
非正式談話：深挖不同意見的價值
第三部分戰略
13.定位：明確企業所處的位置和未來方向
戰略基石：圍繞行業本質思考發展路徑
約束條件：新老業務要采取不同的策略
戰線調整：果斷放棄沒有未來的業務
14.打造絕對優勢：要強大到讓競爭對手望而卻步
顛覆式變革：甩開對手不能靠“修修補補”
創新意識：用“推倒重來”的魄力打破慣性
團隊能量：讓企業立於不敗之地的核心競爭力
15.戰略阻力：越不容易往往意味著越需要
思維固化：經驗很容易變成負擔
既得利益者：要堅決換掉喪失鬥志的人
16.戰略聚焦：經營企業不能靠“抽彩票”
傾斜策略：將資源向最有把握的業務集中
重要性排序：讓所有員工心中有相同刻度的尺子
17.虧損部門：在根本原因的基礎上尋找解決之道
關閉：不要在沼澤中越陷越深
投資：必要時要敢於加大虧損
18.新項目：圍繞業務的深層邏輯做文章
成熟市場：尋找與固有競爭力的協同關繫
全新市場：組建充滿熱情的生力軍
生態：保障新技術項目成功的四大條件
19.談判：不要太執著於“1加1等於2”的結論
通道：不要把解決問題的大門關死
傾聽：給自己更多的思考時間
先行一步：要學會像檢察官那樣提問
第四部分人纔
20.選纔：人事永遠是企業發展的頭等大事
探索精神：優秀的人纔都擁有極強的好奇心
可塑性：尋找人纔不能接近靠“撿漏”
成長性：要為員工的進步提供空間
21.匹配度：所有現成的能力都容易過時
大局意識：從企業生存的角度思考人事安排
3R方案：組織不能成為個人的附庸
22.教育：扎實的基礎是持續進步的根本保證
專業性：先要構建最基本的核心競爭力
階段性：在不同的位置上學習不同的東西
培訓：先成纔，再考慮如何成為管理者
23.賦權：強化責任感要從細微處著手
鼓勵“生育”：“育嬰師”永遠不會有主人翁意識
誡律：連貫性和持續性非常重要
原則性：為自己的言行設置底線
24.溝通：領導者也存在自己的知識盲區
馴服“野馬”：跟蘇格拉底學反詰法
提問：引導員工學會自己解決問題
25.彈性：打造具有超強逆轉力的隊伍
靈活性：利用危機解決企業的老問題
提高“免疫力”：失敗的類型比失敗本身更重要
鬥志：用克服逆境的方式證明自己
26.試金石：注重小問題，纔能避免大危機
復原能力：輸得起，纔能重新爬起
進攻：隻防守帶來不了勝利
後記新的時代需要新的人纔
致謝

在經營環境日漸復雜多變的情況下，企業生存和發展的根基到底是什麼？企業如何纔能扎實地屹立在不穩定的“地面”上，並建立起壓倒性競爭優勢呢？這一切的答案都是戰略定力。三星電子從技術資源異常匱乏的韓國起步，並逐漸成長為全球半導體行業的霸主，其 崛起過程一直都處於極大的不確定性之中。新技術的極速迭代，行業周期性地劇烈波動，市場格局的風雲變幻……然而，憑借權五鉉先生所展現的戰略定力，三星電子在駕馭不確定性方面顯得遊刃有餘。在本書中，權五鉉全方位地闡述了自身的經營理念和實踐經驗。通過聚焦領導者、組織、戰略和人纔這些經營內核，權五鉉先生深入地解讀了戰略定力的構建方式以及運用過程。

     領導力：為什麼很好的領導者靠前稀缺 我見過很多人，我的上司、我的同事以及不計其數的下屬。因為在三星電子任職，我有幸近距離接觸過李健熙會長，並與很多強悍的競爭對手交鋒過。我曾親自拜會過史蒂夫·喬布斯，與他談生意，在旁邊觀察他的一舉一動。我與德國總理默克爾有過對談。當時，默克爾總理為了扶持德國IT企業，曾與我探討過一些問題。她的提問極為專業，這讓我很喫驚。作為一個國家的優選領導人，她在處理事情方面的果斷，讓我敬佩不已。 這些人大都是領導者，每次見到他們，我都會問自己，他們為什麼會成為領導者？他們是如何成為領導者的，又是如何去領導他人的？要想成為領導者，需要一些什麼特殊的條件？每當我見到這些領導者的時候，無數問題便會在我的腦海中縈繞。接觸諸多很好領導者之後，我心中也形成了一套模式，去分辨什麼樣的人可以成為領導者，什麼樣的人無等