●譯者序
前言
第1章 精益與精益領導力 1
精益領導力概述與學習方法推薦 1
本書的背景 2
本書與網絡課程的學習模式 3
學習體驗“正北”價值：精益領導力的發展模型 5
通過導師實現自我發展 7
定義問題 8
精益原則 8
精益領導力是什麼 10
豐田模式的歷史 13
TPS真正代表什麼 16
什麼是真正的豐田生產體繫 20
豐田模式2001 20
作為一個體繫的精益流程 25
垂直流程與水平流程 26
脫節的流程隱藏問題 27
連接的流程讓問題顯露 28
因為問題太多，所以我們必須聚焦 30
計劃─執行─檢查─行動循環是持續改善的發動機 31
通過解決問題培養傑出人纔 32
對員工和合作伙伴進行投資 33
解決問題是“豐田模式中的動力源” 35
精益已被重新定義 36
第2章 解決問題、改進與A3思維 37
通過解決問題邁向理想狀態 37
計劃─執行─檢查─行動循環就是解決問題的流程 39
學習用自己的方式實現目標 41
豐田業務實操：一家公司，一個改進流程 42
PDCA循環解決問題的四個階段 42
大包大攬的陷阱 44
豐田業務實操（TBP）：計劃階段 44
豐田業務實操：實驗與學習 47
執行、檢查、行動 47
豐田降低保修費用的業務實踐 49
通過問五次為什麼深究根本原因 55
五個為什麼不是五個誰 56
收窄與聚焦過程 57
問五個為什麼時會犯的常見錯誤：指責他人 58
有效的根本原因分析 59
對策措施與通過解決問題來培養人纔 60
“根回” 60
確定和選擇改進的選項（計劃） 60
計劃和實施改善（執行） 61
解決問題是培養人纔的方式 61
豐田業務實操：通過解決問題來培養人纔 62
行動計劃是一種問責制 62
檢查是一種學習 63
未來的行動是深刻反思 63
為什麼PDCA循環甚少被采用 64
為什麼很多公司漏掉了PDCA循環中的PCA 67
通過A3思維放慢解決問題的腳步 70
四種類型的A3報告故事 71
A3報告：計劃階段的關鍵點 72
A3報告：執行階段的關鍵點 73
A3提案故事的目的 73
其他A3報告故事 75
A3狀態故事的目的 75
A3信息故事的目的 76
A3解決問題故事 76
A3報告解決問題故事的目的 77
生產中的A3解決問題故事 78
A3報告範例：為豐田技術中心的工作人員創建采購卡 81
A3報告解決問題故事：減少手部工傷 81
另一種方法：改善套路 87
精益領導者要努力持續改進 91
第3章 標準、標準化作業和可視化管理 93
標準化作業和可視化管理 93
標準和持續改善的理念 93
重復性任務或流程的標準化作業 95
非周期性工作的標準化作業文件 97
兩種官僚主義：強制式和啟迪式 98
標準與持續改進 100
尋找差距 101
培養人纔 102
“正北”是我們的終極標準 103
精益的核心領導力模型 103
關於標準，我們學習到了什麼 104
通過可視化管理看到差距：標準與實際對比 106
一個非傳統精益案例：門洛創新軟件開發公司 109
門洛創新軟件開發公司的協作 110
門洛創新軟件開發公司的整體流程 111
客戶需要理解什麼 112
門洛創新軟件開發公司的可視化管理和團隊合作 113
工作授權展示板 116
可視化管理支持協作文化 118
我們從可視化管理中學到了什麼 120
第4章 致力於自我發展 122
你想致力於哪個方面的自我發展 122
確保你的價值觀穩固地扎根 125
西方領導方式與豐田領導方式的對比 125
如何纔能成為一名精益領導者 128
領導力自我發展的學習循環 130
精益經理需要學習的內容總結 131
精益領導者該如何發展並獲得晉升 133
通過守─破─離三階段獲得專精知識 137
通過守─破─離從新手到高手 138
高級管理人員仍然需要自我發展嗎 139
在優秀的企業中成為成功的領導者的重要因素 144
第5章 學習指導與培養他人 147
在自我發展的同時開始學習如何培養他人 147
學習培養他人 149
指導和培養他人需要不同的技能 150
這就是一種好的指導和教學 151
作業指導書培訓就是在教練的指導下在實踐中學習 151
開始指導和培養他人的步驟 152
領導者必須把自己發展成持續改進的教練 152
成為有效教練的六步法 152
如何在現場指導和培養他人 157
偉大的教練是如何建立常勝團隊的 157
偉大教練的特質練習 158
通過10000個小時的練習來掌握復雜的技能 159
實現精益領導力的關鍵是在現場培養他人 159
運用豐田套路每次指導一個人 160
該如何在你的組織裡推行 160
用指導套路來傳授改善套路 160
精益領導者必須學習的三部曲 163
精益領導者需要學習的三部曲 163
回顧三部曲：精益領導者需要學什麼 164
通過改變行為來改變文化 165
如何在你的組織裡運用這個新模型培養他人 166
對組織領導力進行評價 166
你的公司領導力的當前狀態 167
獲得精益領導力的下一步是什麼 170
第6章 支持日常改善 171
把精益領導力帶入工作小組 171
回顧自我發展和培養他人 171
把事情做對而不是做快的挑戰 173
豐田公司的工作小組是持續改善的中心 174
指標展示板上每天的挑戰能有效地幫助工作小組 174
可視化控制讓問題無處藏身 175
工作小組結構 176
可視化控制與安燈繫統支持改善 178
建立緩衝庫存使安燈流程發揮作用 178
持續改善是每天變得更好一些 179
造就一位能造就相當大數量精益思考者的老師 181
主管就是一家小型企業的所有人 181
在一個龐大的組織中培養一定數量的關鍵員工 182
豐田公司B類員工是對工作小組的補充 183
豐田對工廠員工的分類 183
創造材料流的革命（米諾米案例） 185
米諾米是不帶容器的零部件運輸概念 185
將米諾米繫統移植到肯塔基州喬治城的車體焊接車間 187
米諾米項目的結果 190
米諾米項目的成果 190
標準化作業支持工作小組的改善 191
巴士線路的標準化作業 191
培訓需要進一步將工作細分 191
逐步修正偏離標準的偏差 194
標準化作業的任務和職責 195
什麼是領導者標準化作業 198
標準化作業是工作中的常規部分 199
領導者標準化作業是在現場 201
工具彙總 203
你所在組織的當前狀態是什麼 205
第7章 運用方針管理創建願景、明確目標 208
創建願景和能力 208
把方針管理融入精益領導力模型 208
什麼是方針管理 209
哪個在先 209
方針管理聚焦於與目標一致的學習周期上 211
豐田的方針管理 212
人與企業的共同目標一致的問題 212
豐田方針管理的歷史 213
豐田方針管理時間表 214
自上而下一致的可視化指標以改進年度計劃 215
全體人員全方位步調統一 218
方針管理和日常管理怎樣結合 219
豐田方針管理的年度循環 219
方針管理和日常管理之間的重要關繫 221
方針管理和現場管理發展繫統發揮工作小組的作用 222
方針管理的理念 224
方針管理的基本理念 224
目的：過程改善×結果×人員培養 225
目標管理和方針管理的比較 226
目標管理已經變為命令和控制 226
目標管理的特點 227
方針管理的特點 228
激進的精益變革：達納底盤零部件供應商 229
達納簡介 230
怎樣在危機時發展精益領導者 232
達納第一年采取的行動：重點發展領導力 234
七步流程啟動達納運營體繫 235
啟動達納運營體繫的第一階段 236
可視化和會議管理標準 236
每個工廠跟蹤每日的KPI 238
第2～5年：達納運營體繫路線圖 241
2009年在全球範圍內通過DOS取得的重要成果 243
達納用於計劃和維持改善的工具 243
達納通過三年轉變的結果 244
成績顯著的2009年 245
有了正確的理念，一切水到渠成 246
最終反饋：刻意練習不是娛樂 249
精益領導力模型的最終回顧 249
總復習 250
刻意練習 251
下一年你應該刻意練習什麼 251
第8章 連接戰略與很好運營：賽昂案例 254
一切改進從挑戰開始 254
需要 256
不需要 256
賽昂的市場營銷方式 257
小團隊（五人）開發品牌 258
豐田提供的附件 258
連接目標與結果 260
賽昂早期的成果 261
賽昂的戰略創新與很好運營的關繫 262
豐田模式原則在起作用 263
發展精益領導：延伸閱讀 265

本書是作者在《豐田模式（領導力篇）》的基礎上，結合精益領導力研究院的授課實踐，總結出的一套繫統學習、運用精益領導力原則的指南，旨在幫助精益愛好者提升自身能力，探索培養所在企業各個層級領導者的方法，建立一個持續改善的文化氛圍，以實現突破性進展，進而保持競爭優勢。作者在書中首次提出了學習、運用精益領導力的先決條件：可視化管理、PDCA問題解決方法和標準化作業。這三項精益原則為培養各級精益領導者奠定了必要的基礎，而精益領導力的四步驟鑽石模型，則可以為企業造就大批優秀的精益領導者，從而幫助企業邁向很好。致力於自我發展，指導與培養他人，支持日常改善和持續改進，設立自上而下貫穿整個組織的、有一定難度的目標豐田公司如何在其涉足的所有領域實踐精益領導力原則，選撥、培養各級精益領導者，本書給出了答案。同時，作者在書中也提出了循序漸進的學習步驟和實用套路，並配有許多成功的案例。無論你在哪個行業，不管你是學員、等

     第1章 精益與精益領導力 領導者對一切事物都充滿好奇心，希望竭盡所能地學習，勇於冒險與試驗，嘗試新鮮事物。他非但不擔心失敗，而且擁抱錯誤，因為他知道自己能夠從中學習井得到提高。 沃倫·本尼斯。《成為領導者》，1989 精益領導力概述與學習方法推薦 本書總結了我在過去30多年中對精益領導力的理解，以及我與豐田北美制造公司的前負責人加裡·康維斯合著《豐田模式（領導力篇）》的過程中所獲得的經驗，它建立在對精益領導力自發即興的探討的基礎上。自從《豐田模式（領導力篇）》面世後，我和同事一直在給一些有志於培養精益領導者的公司授課，並且和它們開展合作。，從豐田身上學習到的經驗讓我更加了解該如何運用領導力培養模式。本書反映了以上學習經驗，並且為那些專注於很好成就、想培養擁有超強能力人纔的領導者提供一些借鋻，希望這樣培等