抓住客戶的痛點，幫助客戶解決問題，纔能建立伙伴關繫企業要建立一繫列以客戶為中心、以生存為底線的管理體繫，而不是依賴於企業家個人的決策制度。所有組織及工作的方向隻要朝向客戶需求，就永遠不會迷航

●第1 章 為客戶服務是華為存在的專享理由第1 節  為客戶服務是華為存在的專享理由第2 節  華為文化的特征就是服務文化第3 節  一切都是為了“以客戶為中心” 第4 節  企業的目的是為客戶創造價值第5 節  不是接近以運營商為中心 第6 節  危機管理也是源自客戶需求第2章 客戶價值優選化第1 節  客戶利益與企業利益的平衡第2 節  從未把利潤優選化作為目標 第3 節  “深淘灘，低作堰” 第4 節  幫助客戶成長，實現客戶的夢想第3章 以客戶為導向的研發策略第1 節  把握客戶的真正需求 第2 節  不能以技術為導向 第3 節  對最終用戶需求高度敏感 第4 節  不要將自己的意志強加給客戶 第5 節  推行面向客戶的解決方案 第4章 以客戶為導向的創新策略第1 節  從客戶中來，到客戶中去 第2 節  有價值的創新 第3 節  隻要小改進，不要妄談顛覆 第4 節  基於客戶的持續創新 第5章 以客戶為中心的人力資源管理模式第1 節  堅決提撥眼睛盯著客戶的員工第2 節  客戶滿意度是重要考核指標 第3 節  優選的給養其實來源於客戶 第4 節  通過反哺改善艱苦地區的條件 第6章 以客戶為中心的組織變革第1 節  變革始終圍繞客戶價值第2 節  變革研發管理體繫 第3 節  IPD：最根本的營銷變革 第4 節  ISC：業務流程變革 第5 節  隻向一個顧問學習第6 節  變革的阻力：觸及靈魂的痛苦 第7 節  先僵化，後優化，再固化 延伸閱讀：華為如何在客戶KDDI 的倒逼下成長 第7章 以客戶為中心的服務策略第1 節  給客戶展示未來第2 節  成為解決方案供應商 第3 節  奮鬥的目的通過為客戶服務來實現 第4 節  超乎客戶期望與承諾 第5 節  快速響應客戶需求 第6 節  優質資源向優質客戶傾斜 第7 節  艱苦奮鬥服務客戶 第8 節  客戶關繫維護策略 後記

本書《任正非：以客戶為中心》是對華為“以客戶為中心”基本經營理念的全面解讀，作者從任正非獨特管理思想出發，運用相當多的華為具體事例進行說明，對華為將客戶放在首位觀念進行了全方位的剖析。本書並非華為條例綱要式的簡單羅列，而是每個政策之下，都會有背景、起因以及實施的效果，本書都逐一進行了深入講解。

王偉立 著

    一切都是為了“以客戶為中心”華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。而這一切，都是建立在“以客戶為中心”的基礎之上。以客戶為中心，道理不用多說了，沒有客戶我們就餓死了。以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業的中堅力量。與他們一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。長期艱苦奮鬥，也是以客戶為中心你消耗的一切都是從客戶那裡來的，你無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那麼客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。當然，我說的長期艱苦奮鬥是指思想上的，並非物質上的。我們還是堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以後的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以饑餓來驅使，這樣的強大等

放眼世界500 強企業，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行榜，但華為卻是靠技術創新能力以及海外市場經營績效獲得今天的成就。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3 萬項專利技術，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》雜志指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。一家成立剛剛30 年的中國民營企業，為什麼能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活並不斷成長？任正非曾稱自己是“堂吉訶德”——華為選擇了最熱門的行業，多的資金、 的人纔都在這個行業裡奔跑，最重要的是，華為選擇了跟歐美巨人們比賽。現在看起來，這個選擇還不錯：華為已站在全球通信行業的技術和市場優選點上，成為參與 的廠商。2004 年，華為纔在英國設立少有海外分公司，結果隻用了3 年時間，德國、法國、意大利、西班牙等歐洲所有主要跨國運營商的訂單就被它全部斬獲；更讓市場稱贊的是，等