●序一
序二恐懼是變革的優選動力
第一章華為管理變革：概述
1.1引言
1.2華為歷史簡介
1.3華為管理哲學和企業文化的主要特點
1.4建立和打破制度
1.5本書的章節結構
第二章高管團隊與組織變革：基於制度化變革視角的解讀
2.1引言
2.2變革中的領導力
2.2.1高管團隊：變革的催化劑
2.2.2變革循環：先僵化，後優化，再固化
2.2.3將變革基因融入企業文化
2.3高管團隊的變革
2.3.1領導力結構的適度分權
2.3.2不同高層管理者之間的戰略一致性
2.4小結
附錄華為部分高管履歷
第三章華為的集成產品開發變革
3.1IPD變革的意義
3.2IPD繫統的思想與構架
3.2.1以客戶為中心：開發什麼
3.2.2跨部門團隊：誰來開發
3.2.3流程和模板：怎麼開發
3.3IPD變革的實施過程
3.3.1來自CEO的強力支持
3.3.2先僵化，後優化，再固化
3.3.3較長的變革時期
3.4小結
第四章華為供應鏈管理變革
4.1引言
4.2第一階段：集成供應鏈
4.2.1拜師IBM，穿上美國鞋
4.2.2識別變革前的問題
4.2.3提出解決方案
4.2.4結論和討論
4.3第二階段：全球供應鏈
4.3.1全球供應鏈管理的挑戰
4.3.2執行海外ERP項目
4.3.3建立集成的全球供應網絡
4.3.4定制化當地供應鏈活動
4.3.5結論和討論
4.4小結
第五章華為財經管理變革
5.1引言
5.2第一次財經管理變革：“四個統一”
5.3集成財經服務變革的背景
5.3.1電信行業的發展
5.3.2運營風險
5.3.3財務效率
5.4第二次財經管理變革：集成財經服務變革
5.4.1IDSⅠ（2007―2010）
5.4.2IDSⅡ（2010―2013）
5.5集成財經服務變革的推行
5.6集成財經服務變革的效果
5.7華為的財務管理
5.7.1融資
5.7.2投資
5.7.3並購
5.8小結
第六章華為的人力資源體繫變革
6.1引言
6.2第一階段：人事管理（1987―1991）
6.3第二階段：人力資源管理的開端（1992―1997）
6.4第三階段：戰略性人力資源管理（1997―2005）
6.5第四階段：國際化人力資源管理（2006―2010）
6.6第五階段：員工賦能管理（2010―2016）
6.7小結
第七章華為研發管理變革
7.1引言
7.2變革管理的過程分析框架
7.31991年前：研發管理變革的背景
7.3.1代理起家
7.3.2絕處逢生
7.41991―1994：建立非正式的研發管理繫統
7.4.1識別變革需求：混亂的“遊擊隊式”研發
7.4.2發起變革：研發與制造分家
7.4.3基於反饋進行調整：數字機組推動的管理方式改進
7.51995―1998：建立正式的研發管理繫統
7.5.1識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發
7.5.2發起變革：組織架構與流程化的同步更新
7.5.3基於反饋進行調整：研發繫統趨向正式化
7.61999―2004：IPD變革
7.6.1識別變革需求：快速擴張的危機
7.6.2發起變革：始於“特區”試驗
7.6.3基於反饋進行調整：從懷疑到認可
7.6.4讓變革融入管理體繫：充分授權、穩步推進
7.72005年至今：建立全球領導力
7.7.1各地研發機構整合全球資源
7.7.2“”擁抱未來挑戰
7.8小結
第八章華為的國際化之旅
8.1引言
8.2第一階段：克服外來者劣勢
8.2.1把贏得價值敏感型客戶作為第一步
8.2.2在目標顧客群體中提升產品形像
8.2.3為客戶提供附加價值
8.2.4像當地企業那樣思考和行動
8.3第二階段：站在全球的視角管理企業所面對的復雜性以取得協同效應
8.3.1利用全球資源來實現協同
8.3.2有時候“慢”即是“快”
8.3.3平衡效率與響應速度的要求
8.3.4在文化多樣性中構建組織一致性
8.3.5積極管理公共形像
8.4第三階段：戰略思維的轉變―從追隨者到產業領導者
8.4.1遵循共生哲學
8.4.2動態調整市場進入戰略
8.4.3更加開放和包容的管理理念
8.5小結
附錄A華為1987―2016年的員工數和銷售收入明細
附錄B本書寫作過程中的相關訪談明細
附錄C《華為公司基本法》（華為，1998）
參考文獻
四位中澳管理學家率領一批中青年管理學者，歷時三年，閱讀了靠前外大量關手華為的各類資料，包括文件、論文、專著等，並訪談7部分華為前高管和員工，尤其是或參與過華為變革的內外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結構梳理和細節討論，在此基礎上纔分頭動筆。吳曉波、約翰·彼得·穆爾曼、黃燦、郭斌著的這本《華為管理變革(精)》雖為標本式的商業案例探究，但其中的細節與故事極具生動性。華為的30年發展史正是一部波瀾壯闊的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節奏、的變革勇氣與謀略，以及以開放為旗幟的自我批判等，使華為從原始積累期的混亂與活力並存逐步走向規範化與秩序化，進而鑄就了華為在優選範圍內的成功。華為成功的一個很重要原因是，它能夠不斷進行管理變革，突破自身的組織桎梏，穩步向前發展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動地將“變革”融入組織，使其成為所有員工的共識，進而形成華為極其獨等
