●前言 未來管理的5項挑戰
第1章 資本創富的關鍵1
斯密的創富理論2
分工的意義3
從分工到工業化5
從分工到社會形態8
第2章 企業力量的來源11
企業的命脈12
工廠的組織13
組織中人的麻煩14
泰勒的解決辦法16
企業的主體17
福特的實踐18
第3章 制度創新的起點21
人腦的重要性22
喚醒人的大腦24
企業制度創新26
建立制度化的理性28
第4章 企業的管理當局31
知識工作者32
知識工作者的管理33
華為的IPD35
華為的商務活動領域38
華為的基本法40
第5章 管理合法性基礎43
企業是誰的44
企業的共同體46
理想與現實48
益客的根本大法52
人本主義的企業53
第6章 管理當局的結構57
權力制衡關繫58
董事會的價值立場60
董事會的形成62
結構化的管理當局64
股權的難題66
第7章 企業的管理體繫69
企業與管理的關繫70
企業之道與器72
管理體繫之道73
管理體繫之器75
管理體繫的建立77
第8章 企業的經營計劃79
把戰略轉化為任務80
戰略任務的細化82
把握企業的命脈84
年度經營業績87
第9章 企業的業務流程91
如何改善業務流程92
企業內在的統一性93
加強業務流程的協同94
匹配業務流程的能力97
第10章 基於業務的結構101
直線職能制結構102
直線職能制的演變105
三條內部價值鏈107
價值鏈之間的接口109
事業部制的結構112
不接近事業部113
第11章 業務活動的主管117
董事會與總裁118
總裁負責制119
流程化的部門結構121
總裁與執委會125
常見的職務錯位129
第12章 年度戰略任務131
績效優選化132
戰略是一種導向133
年度戰略任務135
繫統解決方案136
持續推進改善138
第13章 健全體繫化功能143
功能不全的現實144
健全業務的功能145
開放式的功能體繫147
日本企業的經驗149
業務體繫的重心151
第14章 產銷協同的方法155
立足於生產領域156
強化各工序的能力157
預測技術的失效160
強化“計劃銷售”能力162
滾動計劃的方式方法164
第15章 營研協同的邏輯169
市場的挑戰170
“研發”的邊界172
“產品開發過程”管理174
營銷和開發的接口177
深化“第0階段”179
第16章 構建目標、任務、責任體繫183
目標的一致性184
明確工作任務186
用計劃做承諾188
糾正工作偏差190
評價個人價值192
兌現個人利益195
第17章 經理人管人事199
業務人事一體化200
經理人是第一責任人201
用人所長204
工作寫實206
經理人的傳幫帶208
第18章 企業的財務預算213
業務財務一體化214
提高現金流利潤率216
財務風險預警與監管219
以運營的思維做預算221
第19章 專業職能的培育225
業務職能一體化226
職能人員的管理素養227
職能部門的分工229
職能體繫的躍遷232
文化伴生與推廣235
第20章 企業的戰略方向239
多算勝240
在哪裡？企業的長處242
去哪裡？企業的使命244
怎麼去？尋找利潤區247
怎麼去？戰略突破口250
第21章 未來的企業與管理253
產業社會的變與不變254
共享大腦255
共有企業258
用互聯網重構261
後記264
