創立於20世紀90年代的產品及周期優化法（縮寫為PACE，音譯為培思），經過30年的演化，已從最初的產品開發流程發展成為一套全方位的企業管理體繫，被全球眾多知名企業所實踐並大大提升了企業績效。在我國，也有越來越多的企業運用培思，華為公司的管理體繫就是培思加上華為特色發展而來。本書基於作者20年來幫助企業實踐培思的經驗和思考編撰而成，既有關於培思的近期新發展模型，又有豐富的案例和專題討論，是一部產品創新開發及企業管理的“”，一把提升企業績效的利器！

●序
前言
第一章 培思：產品開發目前的重大進展
本章要點
中國企業的八大創新挑戰
挑戰1：產品開發過程復雜且低效
挑戰2：產品推出時間不及時
挑戰3：產品開發成本難以控制
挑戰4：不相匹配的技術開發與產品開發
挑戰5：產品無法滿足消費者需求
挑戰6：日益繁雜的產品組合
挑戰7：大量的產品隻貢獻了少量收入
挑戰8：創新能力建設的困難
企業未來的核心競爭力——產品創新
顛覆式創新
突破式創新
漸進式創新
培思：產品開發的管理
培思與華為IPD
培思的發展歷程
實施培思所帶來的收益
新產品收入增長20% ～ 40
開發周期增速20% ～ 40
開發浪費減少30% ～ 50
研發投入回報上升25% ～ 30
第二章 培思的四大視角及九大原則
本章要點
培思的四大視角
培思模型
培思應用的成熟度階段
新一代產品研發的5個模塊
產品研發的關鍵要素及其關繫
培思的九大原則
原則1：開發是由階段決策來推動的，每一個
決策既是投資決定，也是賦權行為
原則2： 跨職能的核心小組是產品/技術的
主人翁，踐行圓桌式的合作模式
原則3： 結構化的開發流程，在規範和靈活度中
取得平衡，提高開發效率
原則4： 產品戰略指明方向，組合管理平衡戰略
產品規劃落地戰略
原則5： 產品管理延續至生命周期，自始至終主動
評估改進，形成改善閉環
原則6： 協同產品、平臺與技術，帶來質量、速度
“雙提升”，成本、復雜度“雙下降”
原則7：善用工具和信息繫統，建立自動化的
基礎設施
原則8： 實踐是一個復雜的演化過程，需要
量體裁衣、循序漸進
原則9： 端到端打通產品研發與供應鏈
實現從0→1與1→N的無縫銜接
培思與運營模式
運營模式的構成
圍繞運營模式了解培思
第三章 產品全生命周期管理
本章要點
管控：嵌入產品生命周期的高效決策
效率低下的決策代價巨大
階段評審：適時地從全方位考量的投資決策
階段劃分及要求
團隊：端到端負責的核心小組
項目小組不僅僅是矩陣式小組
成功項目小組的特征
核心小組的組成
充分授權、分層決策
流程：結構化的開發流程
開發過程需要結構和定義
什麼是好的產品開發結構
第四章 產品規劃及產品組合管理
本章要點
產品戰略指明方向
有關產品戰略的誤區
什麼是產品戰略
產品戰略的管控和團隊
組合管理平衡戰略
什麼是組合管理
組合管理的管控和團隊
組合平衡
管道管理
資源管理
產品規劃落地戰略
產品規劃的管控和團隊
產品線規劃通過路線圖展現
單一產品規劃形成產品構思
產品規劃的“軟實力”
第五章 平臺及技術的規劃與管理
本章要點
平臺規劃與管理
什麼是平臺
平臺管理體繫
技術規劃與管理
技術開發不同於產品開發
技術管理體繫
平臺及技術管理與產品的連接和過渡
戰略和規劃的對齊
三代開發協同
開發的過渡與轉化
第六章 成功實踐培思的關鍵因素
本章要點
為什麼實施培思會遇到困難？
問題1：缺乏對現狀及目標的準確認識
問題2：未形成跨職能改善、零散出擊
問題3：管理層重視不足
問題4：停留在紙上談兵
問題5：沒有形成持續性的改善
成功實施培思的關鍵——變革管理
為變革管理做好充分準備
如何實施變革管理
培思的維持方法——建立運營模式及持續改善
運營模式建立
持續改善
第七章 產品生命周期管理繫統與實施
本章要點
PLM繫統簡介
PLM繫統的來源與發展
PLM繫統的功能
PLM繫統的潛在收益
賦能實時合作
規範創新過程
引進顛覆創新
PLM的成功實施之路——企業需要準備什麼？
與培思相協同
做好實施前的五方面準備
第八章 培思的發展展望——打通產品開發及供應鏈管理
本章要點
供應鏈很好實踐參考——SCOR
SCOR模型的發展
SCOR模型的作用和意義
培思和SCOR的強強聯手，打通產品開發與
供應鏈
產品開發和供應鏈管理中的內在聯繫
產品全生命周期管理中，供應鏈協同重點在於
“計劃體繫”
一致的治理架構
互通有無的執行團隊
反映供應約束的研發流程
未來展望

創立於20世紀80年代末的產品及周期優化法培思），被世界500強中近80％的公司所采用，幫助企業取得了突破性成果（新產品收入增長20％～40％，開發周期縮短20％～40％，開發浪費減少30％～50％，研發投入回報提高25％～30％）。經過30年在全球的推行，培思不斷得到發展及完善，從最初作為一套產品開發流程，到如今成為一套全方位的管理體繫；從最初隻應用於高科技企業，到如今適用於隻要有需要銷售產品的公司。 如果一家公司的效益想要持續性地增長，一個能夠支撐產品開發與創新的管理體繫是必不可少的，且該體繫優選是被本土證明過且有架構性的。而培思中國版就是這樣一套體繫。 本書作者多年來致力於在中國幫助企業推廣運用培思，本書是其多年推廣培思的經驗總結，可以看作是培思的近期新中國版。書中不僅包含了培思的近期新進展，更有豐富的案例分享、專題討論等內容，對於在新經濟形勢下更好運用培思，等

許偉基 著

     “隻有少數的商業人士，會用法則來指導自己的工作，大部分人更傾向於依靠方法。而方法，其實是最淺層次的法則。” 這句話來自“二八法則”之父理查德·科克(Richard Koch)。 在歷時23年．剖析了過去100年全球大部分巨頭企業的發展史後，理查德·科克和有名風險投資人格雷格·洛克伍德((}regLockwood)總結出了商業世界最基本的法則——極簡法則。法則，先於方法。某種意義上，極簡法則就是商業法則的源頭之一。 這個法則包括“價格簡化法則”和“命題簡化法則”。所謂“價格簡化法則”，即為了占有更大的市場，以較低的利潤去擴大企業在現有市場的份額。比較典型的企業是宜家。而命題簡化法則的目標是開闢一個新興的市場，在一個相對局限的目標用戶群去實現高利潤，比如蘋果公司。 理查德·科克說，過去成功的企業，逃脫不開都等