怎樣提升領導力，成為高情商管理者？這本書將給你答案。這是一本寫給管理者的進階實戰手冊、行動指南！將幫助你——轉變思維、告別低情商，成為高情商管理者；管理創新、與時俱進，提升你的領導力。本書特色：※解決管理者的痛點、難點 如何提高管理水平？如何繫統地思考問題？如何激發員工自驅力？……※提供有效方法 3個步驟 成為高情商管理者 2個動作 激活組織和個體 六導法管理 打造高績效團隊 向下管理 激發員工自驅力※豐富案例、清晰圖文幫助理解※眾多企業管理者聯合推薦

●PART 01 向下管理三部曲：轉變思維、告別低情商、成為高情商管理者
步驟1 轉變思維：成為卓有成效的管理者
繫統化思維：決定一個人能否從管理者走向領導者
結構化思維：快速領會上級意圖，準確判斷下屬心聲
邏輯思維：提升思維邏輯能力，高效率地工作
創新思維：更新、創造和改變的意願和能力決定你能走多遠
聚合思維：很好的管理都是緊緊地圍繞著組織目標 進行的
轉變思維：完成從技術型思維向管理型思維的華麗轉身
調整思維：從業務型思維到管理型思維的操作說明書
步驟2 告別低情商：低情商的八大不利影響
低情商行為會導致組織拋棄、下屬嫌棄、自我放棄
低情商行為會導致決策質量不可控
低情商行為會導致自身的思維邏輯混亂
低情商行為會導致溝通結果不理想
低情商行為會加大各類事態的不可控性
低情商行為會導致管理者缺乏對下屬情緒的關注和把握
低情商行為會被誤解為一種失職失責的嚴重行為
低情商行為會造成員工的內心失重
步驟3 成為高情商管理者
下屬為什麼都喜歡高情商的管理者
缺乏高情商的管理行為，組織發展就會停滯，甚至退步
高情商管理者的10種表現
高情商管理者的7個溝通法則
提升高情商領導力的9個途徑
PART 02 向下管理與實踐：用兩個動作激活組織和個體
動作1 激活組織：搞清楚組織管理過程中
“激與勵”之間的關繫
何時激？何時勵？
如何激，如何勵？
動作2 激活個體：東、西方案例講述具體方法
西方案例詳解：如何從“冰山理論”找到激勵的感覺
東方案例詳解：如何從“朝三暮四”看員工激勵
PART 03 六導法管理：打造高績效團隊
方法1 引導：上下同心同欲的共識管理
解決員工的“思路與觀念”問題
解決員工的凝聚力問題
解決員工工作方向的問題
解決員工的主觀能動性和自動自發的問題
先讓一部分人跟上來，該引導哪類員工？
不同類型的員工，該怎麼引導？
方法2 指導：讓該跟上的人跟上，3個基本面決定指導方針
員工勝任能力模型的形成途徑與3個基本面的判斷
工作方向指導3個策略
工作方法指導3個要領
工作流程指導的2個方法
方法3：輔導：讓必須跟上的人跟上
教練：馬兒並不知道要去哪兒，但是車夫知道要去哪兒
教練型管理者的3個作用和教練方式
輔導：解決團隊成員的“技能”問題
專業能力提升的指導方案與步驟
輔導員工的4把標尺
教練與輔導員工必須掌握的4個技能
方法4 疏導：讓員工做最好的自己
對員工性格改善的指導建議
解決團隊成員的“內心”問題
員工壓力疏導六法
提升員工壓力承受力的3種方法
員工情緒管理三法
方法5 勵導：解決團隊成員的“自驅力”問題
新經濟時代下新生代員工的行為特征
領導和管理新生代員工的挑戰
新經濟時代下新生代員工的激勵方向
員工性格不同，激勵方式也應不同
激勵下屬的4個誤區
激勵下屬的6個有效步驟
自我激勵的5個步驟
方法6 督導：指導性的督促
從3個方面進行督導保證員工的思想和行為不脫軌
用3種方法進行工作任務的執行督導
用3種方法進行情感上的督導
PART 04 向下管理的藝術：用領導的方式去管理，你的進階速度會很快
秘訣1 管理者領導力模型形成的5個階段
自我成長與臨危受命
服從與探索
大膽實踐與風格形成
管理創新和與時俱進
人性理解與無為而治
秘訣2 提升領導力的6個關鍵
兩大領導力：提升管理水平
管理者的4種決策類型
科學決策的6個步驟
提升決策力的7個途徑
做好3個方面優化工作流程
向下管理必學課：打造高效團隊三法

本書通過“3個步驟、2個動作、六導法”等管理方法，詳細講述了職場管理者如何成為高情商管理者，怎樣激發員工自驅力，打造高效率的團隊，以及如何提升自己的管理水平。這是一本有關“向下管理”的實用手冊，同時也是一本管理者與員工相處的行為指南，能夠幫助讀者轉變管理思維，學會正確的管理方法，告別低情商，成為員工喜歡的管理者。本書適合想要激發員工自驅力、提升管理水平的企業管理者和團隊管理者閱讀。

蔣巍巍 著

     步驟1 轉變思維：成為卓有成效的管理者 繫統化思維：決定一個人能否從管理者走向領導者 不會繫統化思考的人，難以從根本上解決問題，缺乏繫統化思考的管理者的大局意識薄弱。企業管理就是_個繫統集成：生產、銷售、人力和財力等條件一個都不能少。企業在外部環境的判斷，新經濟、新模式的探索，內部組織打造、協同和配合等方面，有很多需要思考的問題。這些問題存在著緊密的聯繫，可以說牽發而動全身。企業管理者在解決問題時，如果隻是單一地考慮問題本身而缺乏繫統思考，會有這樣的結果：從表面上看，問題好像解決了；實際上，在繫統集成的其他地方會有很多隱患和危機。更可怕的是，這些隱患和危機是企業管理者自己造成的，一而他卻渾然不知。 有名企業家聯想集團創始人柳傳志先生曾經說過：一個木匠在擰螺絲的時候，就需要繫統地思考，並非隻單純地考慮把螺絲擰緊等