●自序001
第1章豐田高利潤源於對成本的控制007
01努力不能停留在原來的延長線上，應該是劃時代地降低成本009
02使成本減半，確保剩下20％—30％的利潤014
03成本為降低而存在，利潤由降低成本而來018
04為了變革而研究，而不是羅列無法開展的理由025
第2章“成本減半”的戰略誤區031
01一味地降低采購價格033
02單純追求廉價勞動力而進軍海外037
03依靠設備解決“成本減半”戰略問題049
04變相裁員降低成本053002
第3章降低成本就必須革命、革命、再革命059
01對所有經費項目進行全面變革061
02首先要杜絕顯而易見的“浪費”，進而推動作業變革066
03隻有明確成本減半的標準，纔能判斷工作的快慢070
04變革是打破秩序的開始073
05流程變革建立在與“銷量”掛鉤的基礎上077
06與目的相去甚遠的變革簡直就是“兒戲”080
第4章成本為降低而存在，利潤由降低成本而來089
01生產成本，低還要更低091
02原料到生產方法全程關注，而不隻是盯著采購價格099
03“生產成本減半”“庫存減半”“次品率減半”103
04提出行動方法，以機制求變化108
05確認生產階段、使用階段和使用後的質量112
06降低成本應嚴格控制產品生產的時間121
第5章實現成本減半，千裡之行始於足下125
01實現成本減半，千裡之行始於足下127
02不要批評，而要對降低成本的方法善加利用131
03不要隻是開講，而要實地實物付諸行動136
04想要提高整體效率，就必須降低成本145
05一旦一個環節出錯，降低成本就會一無所獲150
第6章制定成本減半的目標，勢必要從根本上重新謀劃159
01隻有實現了可視化，纔能形成健全的危機感161
02產品編號就是為了更好地降低成本166
03過程周期縮短，成本纔能降低171
04如果制定成本減半的目標，勢必要從根本上重新謀劃174
05如果變更內容並非都具有整合性，就不會有結果179
第7章將日常開銷顯現到損益表中185
01賬目不清對實施成本減半戰略沒有任何成效187
02廢棄舊設備應由員工本人進行分解和分類202
03轉換新的生產方式必須遵循一定的步驟206
04不是改變財務體繫，而是改變產品的生產方法211
05想要實現成本減半，首先應該讓每個員工降低成本215
06成本控制的目的就是為了明確問題所在221
07生產線負責人就是管理者，應使日常收支一目了然225
第8章行政部門的功能實施“成本減半”戰略229
01高昂的行政費用必定讓企業的競爭力接近喪失231
02行政部門的變革首先從制定標準作業開始234
03僅憑標語無法實現“安全第一”242
04不增加，而必須有盡量減少固定費用的意識250
05並非增加勞動強度，而是通過變革實現少人化254
第9章讓員工精於“成本減半”戰略267
01不僅讓他們看到數字，還要讓他們加以理解269
02從“意識到”轉變為“意識到並馬上行動”274
03對現場管理的關注應逐步加強282
第10章不要滿足於已有的“成本減半”成果287
01不要滿足於“成本減半”289
02共享健康的危機意識293
03推行成本減半戰略時，領導應有堅持到底的心理準備303
04三成左右的成本優勢很快就會被競爭對手迎頭趕上310
豐田大事記314
參考文獻321
後記

憑借自己獨特的成本減半方式，豐田汽車顛覆了世界汽車行業的格局，名列第二（2019年）。那麼豐田成功的秘密是什麼？為了揭開答案，本書通過企業人類學的深描手法，站在及時生產模式的角度，多維度地剖析豐田汽車在產品設計研發、流程變革、生產流程、成本控制等經營全貌，獨闢蹊徑地將趣味橫生的生產場景與豐田自身的成本變革（“價值創新計劃”“CCC21計劃”“TPS”等）結合起來，由此揭開了豐田汽車的競爭優勢，以及與時俱進的成本變革內幕。期望給中國4500萬家企業的企業老板、高管、員工提供一個可以借鋻和反思的樣本。

周錫冰 著