●第一章
創新者的三個盒子001
忘卻過去的傳統經驗，做好當前的業務深化，探索未來的業務發展，使公司的精力與資源達至“把握當下”與“創造未來”的有效平衡。通過運用“三盒”模型，通用電氣、孩之寶、百事可樂等全球知名企業均已成功實現自身業務的轉型和升級。
“三盒“解決方案004
引領創新的有效框架007
孩之寶的轉型009
為什麼很難平衡三個盒子012
計劃性機會主義與弱信號021
低成本試錯與迭代026
未來即現在028
最簡法則032
第二章
創造未來039
創造公司未來的發展機會充滿了風險，是一個艱苦的試驗過程。與其他企業結盟是很好的商業模式之一；在押下大賭注之前先投入較小的賭注；在風險中學習，通過測試關鍵假設解決不確定性；建立新的技能、結構和態度，培養非線性思考的習慣。
綠山咖啡的成功創新045
創新的有效策略046
長期主義074
第三章
忘記過去085
創造新事物之前，你需要有空杯心態，把施加給你思想枷鎖的主流邏輯清除干淨。避免自滿的陷阱、競爭力的陷阱和品牌替換的陷阱；有選擇地放棄傳統的規劃過程；為新業務建立專門的團隊；放棄嚴格的問責制度，允許進行非線性創新的各種嘗試。
精益創新的原則089
誤入歧途的IBM093
三個陷阱094
挽救創新的工具100
IBM的新挑戰115
第四章
管理現在123
現有業務充當著公司的“現金牛”，同時，還可以提供特殊的專業知識或市場渠道，用以支撐持續不斷的創新實驗。現有業務要想健康發展，必須建立清晰的戰略；按照規則執行；打造高績效的繫統和流程；同時，領導者的決策也至關重要。
危機126
挽救和挑戰130
調整運營135
展望未來149
第五章
創新實踐：以柳溪社區教會為例157
三盒平衡是應對持續變革的有效工具，幫助企業培育變革準備文化。為非消費者的問題投入時間和創造力是違反常理的非線性戰略；有時非線性跳躍可以通過其他線性實踐的啟發產生；當核心價值觀和戰略的成功執行受到威脅時，培訓就顯得至關重要。
改造教會159
平衡三個盒子162
第一次創新：禮拜服務拓展165
第二次創新：柳溪協會170
第三次創新：全球領導力峰會179
微小實踐，持續變革183
第六章
引領創新的6種管理方法193
管理者需要打造平衡文化，以確保日常運作的平衡。正確實踐這一規則就像是上午巡房的醫生：它要求醫生既能高度集中於一個病人的情況，同時又要有意識地及時將注意力轉移到下一個病人身上。企業創新的土壤不同，管理者必須根據情況及時調整。
避開過去的陷阱199
留心弱信號203
在點滴中建設未來208
試驗和學習213
實踐計劃性機會主義222
投資“你能控制的那匹馬”228
根源、枷鎖以及平衡文化230
注釋237
參考文獻245
致謝247

很多企業往往面臨著如何管理好現在，同時還能創造出未來的兩難局面。過度專注現在，很容易錯失未來的發展機遇，在新的市場競爭中逐步走向沒落。而將太多精力用於發展新業務，又會面臨現金流不足、現階段經營困難的問題，無法實現平穩過渡。為此，很好的創新專家維傑伊·戈文達拉揚提出了ー個簡單、有效、可實踐的創新模型，幫助各個層級的管理者科學地協調新老業務的關繫。通過快速迭代，企業可以及時剔除那些過時的業務，在做好當前業務深化的同時，努力發展未來的新業務，從而使公司的精力與資源達到“把握當下”與“創造未來”的有效平衡。通過運用這一模型，通用電氣、孩之寶、百事可樂等全球知名企業均已成功實現自身業務的平穩轉型和升級。對於任何希望企業獲得長期成功的管理者而言，本書都值得一讀。

    引領創新的有效框架歷時 35 年，我與世界各地的企業合作，共同研究，最終提出了“三盒”解決方案，它是我在戰略與創新方面進行思考與教學的基礎。在向學生和公司高管講解“三盒”框架時，每當看到大家對這個框架產生強烈的共鳴，我都無比滿足。本書提及的通用電氣、塔塔咨詢服務公司、克裡格咖啡（Keurig）、IBM（國際商業機器公司）、馬恆達等各類企業的商業領袖都告訴我，他們很看重這個框架的簡潔性。不僅如此，他們還認可這些簡潔明了的想法能夠有力地解決經營中復雜且頑固的問題。通用電氣業務創新部門的負責人、首席執行官兼通用電氣首席營銷官貝 思·康斯托克曾和我說：“三盒”框架讓通用電氣圍繞“受保護群體”開發了一套新流程，以便他們在進行了嚴格的初步測試之後，能有更多的時間和空間證明自己想法的價值。這種“要麼調整，要麼堅持”的想法，讓我們一直保持著創業公等