華為成功真正的核心點，除了人力資源體繫，還有財經體繫。華為財經管理的核心思想和商業邏輯主要表現為：追求長期有效增長；追求有利潤的收入，有現金流的利潤；業務為主導，財經為監督；成為值得信賴的伙伴和價值整合者。具體到管理方法，華為構建了集成作戰的計劃、預算、核算體繫，打破了法人實體概念的責任中心管理繫統，以及防腐敗促經營的內控繫統。對於企業人力資源經理不懂財務、財務經理不懂人力資源的現像，本書可以幫助讀者明白財經管理的本質，理解業務和財經的關繫，從而做到業財融合。

●序言
上篇 業務與財經的融合
第一章 財經導向戰略 ┊03
第一節 抓戰略機會，敢於投入 03
一、30年一個城牆口03
二、範弗裡特彈藥量09
三、知識大於資本16
四、放棄非戰略性機會18
第二節 追求長期有效增長22
一、追求有利潤的收入、有現金流的利潤23
二、技術創新和管理變革雙輪驅動25
三、深淘灘，低作堰27
四、保持饑餓狀態，追求長期價值29
五、平衡資本與勞動的關繫30
六、負熵激活31
第三節 力出一孔，利出一孔32
一、力出一孔，壓強原則32
二、利出一孔，貢獻利潤36
三、數出一孔，財報真實40
第四節 堅持以客戶利益為核心42
一、關注客戶價值的實現43
二、幫助客戶實現商業成功46
三、客戶利益與自身利潤的平衡49
四、反哺客戶50
第二章 業財融合的衡量標準是業務成功 ┊54
第一節 業務為主導，財經為監督 54
一、有效服務和監督的前提是懂業務54
二、業務承擔風險，財經揭示風險56
第二節 一切為了前線，一切為了業務服務56
一、權力下沉，三點閉環57
二、以規則的確定性應對結果的不確定性60
三、財經日落法63
四、打擊業務造假68
第三節 從賬房先生到業務伙伴69
一、從算賬走向經營70
二、懂項目經營管理70
三、從業務伙伴到價值整合者71
第四節 案例：做好經營的“平衡木”72
第五節 推行流程管理，在流程中實現監督74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭74
二、IPD：做工程商人77
三、PTP：一線呼喚炮火79
中篇 財經管理繫統
第三章 構建計劃、預算、核算體繫 ┊82
第一節 集成作戰的計劃繫統 84
一、以戰略規劃為主輪84
二、經營分析會91
三、滾動預測92
第二節 全面預算管理95
一、全面預算的原則與框架96
二、預算的授予與執行102
三、預算控制的三招四式112
四、案例：“軍團作戰”糧食包116
第三節 基於中央集權的核算體繫118
一、核算是戰爭指揮權119
二、核算也是長江堤壩123
三、核算與報告平臺126
四、全球財報披露128
第四節 項目經營管理131
一、項目四算134
二、合同與回款137
三、項目經營組織142
四、合同場景師144
五、案例：村自為戰、人自為戰146
第五節 為我所知、為我所用154
第四章 健全責任中心的管理繫統 ┊157
第一節 責任中心的管理策略 160
一、建立責任中心的目的160
二、劃小經營單位161
三、擰麻花與分權制衡164
第二節 責任中心的構成168
一、利潤中心170
二、成本中心177
三、費用中心183
四、投資中心189
第三節 支撐責任中心運作的數據“魔方”194
一、支撐經營管理與結果評價196
二、高效、優質、低成本提供報告197
第四節 案例：支撐責任中心建設的組織變革198
第五章 防腐敗促經營的內控繫統 ┊201
第一節 內控管理的體繫架構 202
一、內控管理的體繫202
二、內控管理的治理架構205
三、內控管理的結構206
四、案例：消費者BG組織治理與監管關繫高階方案207
第二節 內控的多維運作機制210
一、三層防線211
二、三角聯動214
三、三層審結215
第三節 內控的目標和重點216
第四節 流程內控：流程即防御221
一、流程Owner是內控第一責任人222
二、業務與監控角色雙循環224
三、流程管理中的財務監控225
四、稽查是流程Owner的助手226
五、內控工具KCP、CT、SACA226
第五節 財報內控：從“移動靶”到“固定靶”229
一、財報內控是手段，賬實相符是目標230
二、業務數據質量是財報內控的基礎232
三、從“移動靶”到“固定靶”234
第六節 內部審計與調查 235
一、基於關愛原則實施監管236
二、審計部是“司法”，建立威懾繫統237
三、查處分離，以挽救干部為出發點240
四、無罪推定，問責適度244
五、案例：華為反腐政策247
下篇 財經組織與BP文化
第六章 組織與變革 ┊252
第一節 華為財經組織 253
一、財經三支柱253
二、藍軍組織261
三、CFO組織263
四、賬務組織270
五、資金組織273
第二節 TIME模型與能力建設276
一、TIME模型277
二、財經任職資格279
三、混凝土隊伍建設284
第三節 財經管理變革 286
一、財務管理“四統一”287
二、IFS財經變革290
第七章 “以客戶為中心”的財經BP文化 ┊294
第一節 財經人員的業務思維 294
一、“我非常擔憂財務人員內心比較封閉”294
二、“五懂”和“四化”297
三、案例：一次付款的艱難旅程299
第二節 財經與組織績效301
一、打糧食，打健康的糧食303
二、收放自如的TUP設計304
三、研發費用節約不歸己304
四、案例：無下屬陪同的差旅305
第三節 業務主管的財經責任 306
一、成為半個財務專家307
二、建立良好的內控環境307
三、反腐敗和業務造假308
第四節 其他組織的財經責任 310
一、道德遵從委員會310
二、子公司董事會313
附錄A 華為發展歷程317
附錄B 華為員工商業行為準則（1.0版）326
後記340

華為成功真正的核心點，除了人力資源體繫，還有是財經體繫。華為財經管理的核心思想和商業邏輯主要表現為：追求長期有效增長；追求有利潤的收入，有現金流的利潤；業務為主導，財經為監督；成為值得信賴的伙伴和價值整合者。具體到管理方法，華為構建了集成作戰的計劃、預算、核算體繫，打破了法人實體概念的責任中心管理繫統，以及防腐敗促經營的內控繫統。對於企業人力資源經理不懂財務、財務經理不懂人力資源的現像，本書可以幫助讀者明白財經管理的本質，理解業務和財經的關繫，從而做到業財融合。

楊愛國,高正賢 著