●前言 1
“你的競爭對手不願意來” 1
“一定需要盈利纔能體現價值嗎?” 2
“什麼? 你連紅包都不知道?” 3
“紐交所228年歷史上首次在關閉大廳情況下還維持市場交易” 4
第一章 金融數字化轉型 1
金融企業管理層最難的時代 3
數字化的消費者 4
大型金融企業科技項目投資巨大，見效緩慢 5
到底什麼是金融企業的數字化轉型 7
自我顛覆，兩線作戰，三難困境 8
更大不再是更好 9
壓縮利潤，但這不是壞事 10
顛倒的科技應用周期 10
金融專業信息的平民化 11
壓縮的決策過程 11
金融行業數字化轉型加速的動因 12
傳統金融企業數字化轉型的三個兩難困境 14
金融企業數字化轉型開始的早期特征 15
昂貴的實驗，暗淡的未來——通用電氣集團的數字化之路 18
第二章 從誤區到原則——金融數字化的競爭本質 23
老牌基金公司的新型數字化產品 25
金融數字化轉型的六大誤區 26
差異化競爭的終極目標 27
不變的商業活動本質 28
誤區1——每一個金融企業都必須立刻開展數字化轉型 30
誤區2——目的是擊敗非傳統的新進競爭對手 31
誤區3——金融企業進行數字化轉型能夠研發出新產品 31
誤區4——金融數字化轉型應用近期新科技所以具有顛覆性 32
誤區5——金融數字化轉型曠日持久，投資巨大 33
誤區6——金融數字化轉型是一項基於 SWOT 分析的企業戰略 33
金融數字化轉型的原則 34
金融數字化轉型的原則1——可衡量的企業數字化價值 “DOV” 34
金融數字化轉型的原則2——數據驅動的分析和決策 35
金融數字化轉型的原則3——焦點是價值，而不是價值鏈 36
金融數字化轉型的原則4——迅速交付，迅速試錯，自我淘汰，自我更新 37
割喉競爭，傭金到零——美國在線券商的數字化戰場 39
第三章 金融數字化轉型戰略 43
大型傳統金融企業的既有優勢 45
擁有強大的財務資源可以自主啟動創新項目 46
擁有大量高質量客戶和較為緊密的客戶關繫 46
擁有行業標準和強大的品牌效應 47
信息安全，數據保護和專利 47
金融企業管理層制定戰略八步驟 49
共生協作，價值支撐戰略 53
數字化轉型戰略的頻譜 58
客戶至上，創新驅動——平安集團的數字化生態建設戰略 59
第四章 數字化轉型項目設計 63
具有228 年歷史的美國道富銀行數字化轉型設計思路 67
打造數字化用戶三部曲 70
打造數字化流程微循環三部曲 71
守舊文化和驅動伙伴 72
數字化設計的七種武器 74
價值明顯，精準不易——傳統金融行業 AI 客服的巨大應用市場 78
第五章 數字化轉型項目執行和管理 81
透明的我們和看不見的競爭對手 83
微型共生虛擬社區和 RACI 模型 84
反用 WBS 確定範圍 86
鐵三角到動態五角星 87
三大企業級助推劑 91
敏捷開發，快速迭代，積小勝為大勝 93
唯快不破，超越顛覆 97
高效領導 97
很好中心 98
美國 Intuit 公司的 RPA 很好中心 99
內部藍軍 102
數字化部落群、 戰鬥小組和轉型辦公室 102
壓力測試 104
數字化轉型動態全局管理 105
構建 “證通雲” ——上海證券交易所數字化轉型之路 107
第六章 數字化轉型的新型科技 111
漸進式的傳統科技仍然重要 114
廉價高效的虛擬化技術和雲計算平臺 116
阿裡雲的遠見者像限 118
美國聯邦政府級大數據網站 “數據庫” ——Data. gov 121
運籌帷幄，洞察先機的大數據和人工智能 122
基於人工智能和雲計算平臺的VISA 信用卡新一代反欺詐繫統 132
萬物互聯，信任高效的物聯網和區塊鏈 134
花旗和芝加哥商業交易所利用區塊鏈技術進行業務運營 139
第一之爭——美國區塊鏈驅動的銀行支付繫統 140
聚集纔能，打造數字化轉型鐵軍 142
項目經理是資源，數字化轉型專家是纔能 143
產品經理是資源，擅長孵化新產品是纔能 144
數據工程師是資源，算法分析和工程實現是纔能 144
技術人員是資源，機制是核心競爭力 146
數字化團隊操作繫統模型 146
數字化轉型團隊操作繫統的決策和問責制 147
數字化轉型團隊操作繫統的壓力測試 148
唯變不變的數字化組織構建——IBM的停滯不前和華為的縱深模式 149
華為的數字化管理戰略之一就是“數字化組織” 151
第七章 新冠肺炎疫情加速金融數字化進程 153
數字化的 VUCA 時代 155
危機是數字化轉型優選的驅動力 156
疫情推動行業數字化——遠程辦公和我國遠程銀行創新實踐 162
第八章 華爾街的數字化競爭之路 165
交易網絡速度的競賽 167
DPO會顛覆IPO嗎 170
M&A並購流程的數字化轉型應用 172
研報還在，研究員不再 176
金融科技初創企業和科技行業巨頭都紛紛進軍金融行業，挑戰現有傳統機構的市場地位；近年來我國傳統銀行和大型金融機構看到數字化轉型的時代趨勢，在不斷推動金融行業為國家經濟戰略服務的同時，持續加大科技投入，在這一場金融數字化轉型的浪潮中主動出擊，打造自身的科技競爭優勢。然而金融行業的管理人員面臨錯綜復雜多變的外部環境，日新月異的數字化科技和新一代的金融消費者市場，更需要根據數字化轉型的特點積極探索新型戰略和管理方式，以免數字化轉型淪為營銷口號甚至耗費大量寶貴的資源。
本書根據作者自身過去二十年在上海，紐約和香港的金融行業戰略計劃的制定和第一手的實戰管理經驗，結合近期新的市場案例，闡述了金融數字化轉型的科學概念和很好實踐，能夠為廣大金融行業的管理人員提供非常及時可用的戰略規劃，決策依據和價值體現的方法。
