●第一章 什麼是矩陣制組織001
一、精要理解矩陣及矩陣組織002
二、矩陣制組織的定義009
1.什麼是多種組織維度012
2.什麼是交互014
3.什麼是多重心016
4.什麼是組織模式與聯動運行017
三、矩陣制組織的特征018
1.以平衡的多重心業務戰略為指引019
2.組織架構由兩個或兩個以上組織維度交互而成020
3.處於組織維度交互點上的崗位，存在向兩個或兩個以上上司彙報的常態化情況021
4.制造衝突並解決衝突是這一組織運轉的重要機制022
5.平級多方溝通達成共識，並將共識付諸多邊行動是這一組織的基本運行方式024
6.關鍵崗位上的“人纔畫像”025
四、為什麼會創建矩陣制組織026
1.組織協同的需要027
2.公司擴張的需要029
3.資源共享與職能集成的需要029
4.建立客戶導向組織的需要031
5.應對復雜多變的環境的需要031
6.監管的需要033
第二章 矩陣制組織結構035
一、矩陣制組織宏觀板塊構成037
1.四大板塊的功能定位037
2.四大板塊的內部機構設計042
二、基本矩陣結構048
1.項目—職能矩陣049
2.集成項目—產品矩陣065
3.客戶—區域銷售服務矩陣069
4.產品線—集中職能矩陣，產品線—集中職能區域矩陣071
5.產品—區域矩陣，產品—區域—職能矩陣074
6.產品—客戶—區域—職能矩陣081
三、特殊矩陣結構083
1.職能矩陣083
2.兼任矩陣087
3.混合矩陣093
4.政策矩陣094
四、動態矩陣結構094
1.組織維度間的主導權切換094
2.矩陣某一維度內主導權的移動095
第三章 一僕二主，矩陣制優選的運行漩渦097
一、回歸單一指令模式——兩個上司在意見上合二為一，共同下達100
1.列出主要工作事項101
2.“統一意見”的合議過程101
3.創建主動問詢和通報機制102
4.將反饋要求說在前面103
二、自下向上的下屬主導模式——節點團隊主導提案，雙向領導支持性合議104
三、統一目標模式——以計劃統一行動，以考核促進協同106
1.設置方向一致、相互支撐的計劃目標106
2.對照各自計劃方案，強化共性，串聯過程，消減衝突，做好整體與局部計劃協同107
3.依據計劃執行表落實具體工作109
4.加嚴對計劃制訂與執行的考核110
四、權責流程模式——共享信息、遵循流程、明確權責111
五、團隊專門化模式——細分團隊，避免整合114
六、公司常態信息收集模式——貼近關鍵信息源頭，建立實地調研機制115
第四章 矩陣制與事業部制的關繫119
一、關於事業部制的知識點120
1.事業部與事業部制定義120
2.事業部的體制特征122
3.事業部制的價值126
4.事業部創建前出現的問題128
5.事業部制帶來的困擾129
二、矩陣制與事業部制的關繫132
三、將事業部制的運營經驗延展到矩陣制133
1.事業部的分權屬性為矩陣制協同提供了條件133
2.業績目標趨同為意見達成一致提供了根本保證134
3.隻有事業部運營得好，矩陣制纔能好134
4.矩陣制相當於事業部間聯接的增項與升級135
5.以事業部為建立的政策型總部仍然是矩陣制總部的重要構成135
6.事業部制為矩陣制財務核算與業績考核提供了基本框架136
四、矩陣制與事業部制的相互轉換137
第五章 矩陣制組織的多邊核算與激勵考核139
一、矩陣制的多邊利潤核算140
1.設定核算背景140
2.利潤核算過程141
二、矩陣制的業績考核與激勵145
1.公司對矩陣維度的考核與激勵145
2.矩陣維度對共享團隊的考核與激勵154
第六章 深度剖析矩陣制組織159
一、客戶中心型組織與內向組織的兼顧160
二、矩陣前重心組織成為中堅力量168
1.將矩陣制內部的縱向管理進一步拉平，實現橫向協同169
2.主導方在代表客戶端的組織維度交互處，而不在維度本身170
3.以需求側為中心，其他資源不是後端，而是圍繞客戶形成的資源圈174
4.維度方如何轉變意識，並做好新體制下的自身工作174
三、從有序走向混序175
四、幾何角度的矩陣制組織構成與運行178
1.關於點179
2.關於線180
3.關於圈181
五、組織矩陣與能力矩陣的合體182
1.當期—發展能力矩陣183
2.經營—管理能力矩陣186
3.國內—國際能力矩陣190
第七章 矩陣制的自組織場域193
一、人纔無邊界——打破定置坐標194
1.去除層級，激發溝通196
2.從職位到職域的責任擴展196
3.人纔的因需而動，因需而聚198
二、從職級主宰到能力影響199
三、溝通與因需而聚202
1.關鍵動作204
2.保障工作209
第八章 矩陣制總部的管控重點與組織轉型策略213
一、矩陣制總部的管控重點214
1.戰略管理214
2.組織管理215
3.重要任免216
4.計劃管理217
5.業績考核217
6.交互協同218
7.搭建環境218
8.變革管理219
二、矩陣制的組織簡化策略220
1.減少或整合矩陣維度221
2.平衡不成，那就分出主從221
3.維度間兼任，做一枚硬幣，正反兩面同集一身222
三、矩陣制組織的助攻機制223
1.通過多樣化實踐總結出很好實踐224
2.設計利於換位思考的輪崗制與人纔晉升路線225
3.采用矩陣維度聯席會議制度225
4.構建流程導向與機會捕捉繫統226
5.內部第三方力量的介入227
四、向矩陣制轉型的自我評估228
1.評估現行事業部的管控情況228
2.評估是否具備強勢領導力233
3.面對大多數事業部總經理都是本位主義者的窘境236
4.公司的組織維度是否需要並行236
附錄239
附1 經營監測體繫的構建240
一、經營監測體繫的定義240
二、建立經營監測體繫的意義242
三、經營監測體繫的構建思路244
四、經營監測體繫的適用性253
附2 事業部的基本管控模式254
一、事業部管控模式的分類255
二、三種管控模式特征對比剖析259
三、三種管控模式的選擇260
四、三種管控模式下的組織結構設計261
附3 業務單位的“雙核”領導體制267
一、構建“雙核”領導體制的意義268
二、“雙核”制的運營原則與策略270
三、“雙核”領導體制異化設計276
四、“雙核”領導體制的應用原則276
附4 全面計劃與預算管理277
一、企業全面計劃與預算的定義278
二、全面計劃與預算的價值281
三、全面計劃與預算管理的主流程281
四、全面計劃與預算管理的多級組織體繫282
五、全面計劃與預算的制訂284
六、全面計劃與預算的審批289
七、全面計劃與預算的宣貫290
八、全面計劃與預算的實施290
九、全面計劃與預算的考核294
十、全面計劃與預算的優化295
參考文獻297

本書從矩陣制的全新定義開篇，通過對其網格化結構的逐一剖析，為讀者呈現了矩陣制獨特而豐富的組織形式；在矩陣制運行上，本書以客戶中心型組織與維度交互協同為基調，在職域、人纔、圈層等方面進行了積極的思路拓展；針對矩陣制的“一僕二主”焦點問題，本書一方面將其視為體制特色，另一方面亦試著給出了應對方案；由於事業部常常充當矩陣制的組織維度，本書對二者的遞進與轉化關繫進行了剖析，並圍繞利潤中心的多邊核算及考核進行了具體闡述；矩陣制的目的是統一分工與合作，平衡自主與互動，也為此付出了復雜和多重的代價，所以，矩陣制像其他組織模式一樣，優勢與問題共存，並在總體上更加難以駕馭，這就提醒企業管理者在矩陣制轉型前要進行可行性的全面評估。

梁學榮 著

     直線職能制強調專業化分工，這是它的優勢，但也是它的劣勢。分工聚集了專纔，並因作業語言一致，提高了職能內部的工作效率和深度。但分工也劃定了職能邊界，將跨職能工作甩在了有效管控之外。所以，綜觀直線職能制組織運行，其總體效率深受職能跨界影響，衝突頻發，內耗不小。尤其在公司規模變大，業務線增多之後，這種結構對橫向協同的阻礙就越發明顯和嚴重了。 事業部制本是一套很好體制，但也存在類似問題。例如，對於業務相關型的產品線事業部制組織，當研發、生產、銷售職能可共享的情況下，必然存在相關職能資源在產品線間的分配與協同問題。再比如，在區域主導銷售的情況下，產品線事業部在區域端（此處指每個事業部自己的區域）往往采用不同的管控思路與銷售組織方式，銷售策略及戰術也存在差異，除去結合屬地化特征因地制宜的必要做法外，這種按線切分的事業部制暴露的就是區域間缺等