領導力發展的領導梯隊模型已經在全球500強企業中普遍應用，是企業制定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔的路徑指南

●推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論
第1章 概述：領導力發展的六個階段
第一階段：從管理自我到管理他人
第二階段：從管理他人到管理經理人員
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
第五階段：從事業部總經理到集團高管
第六階段：從集團高管到首席執行官
領導梯隊模型在小公司的應用
領導梯隊的各個階段
第2章 從管理自我到管理他人
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高
初任經理的三項重要工作
疏通梯隊戰術
誰來負責：初任經理的轉型
第3章 從管理他人到管理經理人員
部門總監錯位的五種現像
部門總監該做什麼
如何幫助部門總監實現領導力轉型
第4章 從管理經理人員到管理職能部門
成為一名成熟的事業部副總經理
戰略思維：胸懷全局
重視你所不知道的
識別職能紊亂的信號
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管
第5章 從管理職能部門到事業部總經理
轉變思維方式
管理好錯綜復雜的問題
學會重視所有部門
高度透明
迎接電子商務的挑戰
領導力轉型困難的信號
自我提升的方法：自學、歷練、反省
第6章 從事業部總經理到集團高管
間接成功
管理和培養事業部總經理
把業務部門與整個公司聯繫起來
管理新發現的領域
警示信號
培養集團高管：培訓、評價和體驗
第7章 從集團高管到首席執行官
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展
挑戰二：設定公司發展的方向
挑戰三：培育公司的軟實力
挑戰四：執行到位
挑戰五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大轉變
首席執行官遭遇困境的信號
培養首席執行官不可越級
確保首席執行官獲得成功
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由
幫助我們超越現有工作業績的工具
診斷步驟
層級躍遷：最聰明的不一定總是優選的
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準
明確職責的相關討論
界定績效標準
通過績效標準培養領導者
實現全面績效的策略
留住人纔和培養人纔之間的關繫
第10章 繼任計劃
領導梯隊模型視角的繼任計劃
將負向潛能轉為正向潛能
設置清晰的潛能評價標準
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷
選錯人纔
讓表現不佳者留在崗位上太久
不善於傾聽反饋意見
不善於定義工作
組織缺陷
第12章 職能主管的職業發展路徑
集團職能主管
廣泛且復雜的要求
集團職能主管未盡職的標志
企業職能主管
獨特的技能要求和工作理念
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡像
培養企業職能主管
第13章 教練輔導
教練輔導框架
清晰、完整和令人信服的反饋
適時放手
從領導力發展的角度重新定義教練式領導
第14章 領導梯隊模型惠及全員
使得人纔發展更加簡單可行
向董事會提供見解和信息
首席執行官
集團高管
事業部總經理
事業部副總經理（職能主管）
部門總監
一線經理
柔性領導梯隊模型適應組織的變化
致謝
翻譯說明

企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏繫統性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界很好企業的實踐，對於企業制定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。 本書的鮮明特點是： 領導力開發的繫統模式 績效提升的行動指南 繼任計劃的全新方法 教練輔導的強大支持 職業發展的專業寶典 領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

(美)拉姆·查蘭,(美)斯蒂芬·德羅特,(美)詹姆斯·諾埃爾 著 徐中,林嵩,雷靜 譯

     領導梯隊的各個階段 充分了解每個階段，有助於揭示隱藏在每一個層級中的領導力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。公司常常意識不到，各級領導者之所以沒有充分展示他們的領導纔能，是因為公司沒有知人善任。公司往往注重管理崗位的財務考核指標，而不是領導技能、時間管理能力和工作理念。其結果是，事業部總經理花大量的時間去爭取客戶，而不是制定有效的業務發展戰略。或者，事業部總經理的上司——集團高管，從不關心下屬的工作理念是什麼，以及這些理念與他的工作是否匹配，當這位事業部總經理的戰略出現失誤或者未能達成目標時，也不會唯他是問。 如果公司敏銳地意識到這些領導力發展階段，領導力發展問題就能很快被發現，領導者的能力也就能夠得到正確的培養。當一位新任事業部總經理仍然固守先前的工作方式，把面對面銷售看得比什麼都重要，沒有培養出新崗位要求的關鍵領等