中國建設銀行、中國銀行、招商銀行、中國民生銀行、中信銀行、興業銀行、中核集團、國家電網、國家能源集團、中海油集團、中石化集團、浙能集團、中糧集團、中國郵政集團、北汽集團、廣汽集團、東風汽車集團、吉利集團、奧迪（中國）、首都機場集團、海航集團、萬科、碧桂園、融創地產、京東方、新東方等公司正在使用的人纔評鋻方法和工具

●前言
第一篇 人纔評鋻的價值與地位
第一章 “理纔”離不開人纔評鋻2
企業的問題就是人的問題2
高效“理纔”揚起“人纔之帆”5
人纔評鋻貫穿人纔管理始終8
第二章 人纔評鋻是企業管理者的必修課12
古為今用：中國古代人纔發現的歷史與啟示12
洋為中用：西方近代人纔評鋻的發展與借鋻26
打造人纔生態的綠水青山，中國企業的探索實踐33
第二篇 人纔評鋻評什麼
第三章 人纔評鋻標準的演變：我們如何界定人纔40
從“職業資格”到“勝任力”“任職資格”40
人纔畫像應運而生：4K角色畫像48
第四章 勝任力：打開績效黑箱的美國鑰匙53
勝任力模型ABC53
模型構建是“對表”的過程58
好工具為何淪為雞肋64
模型落地不是變戲法67
特定人纔群體的勝任力模型70
第五章 任職資格：人纔的通道與成長階梯75
職位分類分層是任職資格構建的基礎75
標杆描述：任職資格標準制定83
“跨欄制”與“積分制”：任職資格的應用92
第三篇 人纔評鋻怎麼評
第六章 人纔評鋻，見證奇跡的時刻96
高期望下“奇跡”如何發生96
從“奢侈品”到“必需品”：評鋻中心在中國98
如何構建和應用評鋻中心102
第七章 人纔評鋻的制度建設與組織建設106
良法是善治之前提，“遊戲規則”很重要106
如何構建“死”的制度、“活”的文化110
搭臺唱戲，如何做好人纔評鋻落地111
如何打造一支訓練有素的測評師隊伍112
第八章 人纔評鋻的技術建設119
標準化心理測驗：科學化驗與合理解讀119
專業考試：檢驗知識武裝122
行為面試：過去預測未來128
情景面試：想法預測做法153
情景模擬：引發行為，以小見大170
360度評估反饋、述能會等其他人纔評鋻方式223
第九章 由點及面的人纔評鋻230
人纔評鋻的“點”“線”“面”230
人纔招聘：以精準引纔做優人纔增量231
人纔競聘：以競爭上崗盤活人纔存量240
人纔盤點：業務發展從盤清人纔家底開始249
第四篇 評鋻結果輸出與應用
第十章 結果輸出是人纔評鋻的臨門一腳262
如何做到言之有物、言之有據、言之有用263
撰寫個人報告：“串項鏈”ARTS四步法264
團隊報告輸出：讓數據價值充分顯現271
第十一章 人纔評鋻結果應用熱點與趨勢280
反饋：測評與發展對接的第一環280
人纔報表：人纔管理的晴雨表295
附錄 人纔評鋻FAQ304
後記325
參考文獻328

因人成大事，企業必須重視人纔管理纔能持續健康增長；因人挑大梁，企業必須投入人纔資本纔能突破發展。本書旨在解答企業在構建人纔標準、設計與建立人纔評鋻中心、應用人纔評鋻結果中遇到的熱點和難點問題，以幫助企業管理者掌握必要的人纔管理知識，澄清分歧，走出誤區，夯實基礎，邁入正軌。

     第一章 “理纔”離不開人纔評鋻 思考 《作為企業管理者，你花了多少時間在人纔管理上？ 《哪些“人”的問題給你的工作帶來了困擾？ 《規劃、盤點、配置、發展，你對“理纔”有怎樣的認知？ 《你更信奉人纔爭奪的“拿來主義”，還是人纔經營的“自力更生”？ 企業的問題就是人的問題 人纔管理是什麼？從定義來說，人纔管理是對影響人纔發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一繫列活動。從目標和結果上來說，人纔管理是能夠在合適的時間把合適的人放到合適的位置。為了實現這樣健康、持續和高效的人纔供給，需要的是扎實的“理纔”過程，即人纔規劃、人纔評價、人纔配置和人纔發展的具體工作要尊重規律循序漸進。 從人纔強企到人纔強國，不同行業、不同性質、不同規模的企業，認識有差異，行動等