人生處處面臨抉擇，你是否為如何決策傷透腦筋？你是否擔心決策失誤帶來的後果？為什麼你的*好的決策，卻帶來了*壞的結果？如何在面對決策時降低失誤，每次出手成功率都比對手高？如何做好人生中每個至關重要的決策？分析“總是原地踏步”“什麼事都決定不了”等問題的產生原因，傳授解決方案深刻剖析“優柔寡斷癥”的4個等級詳細分析鍛煉“眾智培養”能力的4個步驟精彩講述決策的7個程序穿越非理性的迷霧，跳出決策中的偏見與陷阱教你繞開決策的陷阱，不出錯就能做出好決策高效、科學決策的指南，扭轉你的人生一針見血，指出你決策時等

●序言
第1章 分析“優柔寡斷癥”
“速斷速決”的“幻想”
天纔經營者就不會為決策煩惱嗎
如果隻照搬報道內容，就不會有發展
不隻要“自力·速斷”，“眾智·熟斷”也是重要的
時代在要求眾智培養
不滿足這四個條件就無法速斷
等級一 “弱小個體癥”
“是誰把我弄成這樣”
那不能叫決策，隻能說是願望
等級二 “眾智破壞癥”
恐嚇、抹殺想法、放棄責任……讓下屬萎靡的上司們
正面對決的勇氣
等級三 “不知所雲癥”
必須避開“簡單輕松的四點評論”
賣弄“不考慮顧客”的真相
等級四 “無法推進/無法配合癥”
圍繞日本新國立競技場的無成果“商討”
懷抱當事人意識，脫離“漂流”狀態
第2章 用四步鍛煉“眾智培養”的能力
步驟一 強化“自力”能力，克服“弱小個體”
“自力”不等於“個人的決定”
“我都做不了，還有誰能做”的精神是必要的
有現實感的認真決策
不能做出“要讓你幸福”這種決策的理由
把“情景”與“選項”分開思考
靠“理性·沒錯”來決策
用決策思考的基本途徑切入問題
最後以“快樂值”和“感性·沒錯”做決策
步驟二 不破壞眾智，讓它活性化
上司不能變成“自動憤怒機”
下屬要把“遺言戰略”牢記心中
“眾智活性化負責人”的活用
步驟三 讓眾智實體化、看得見
不知所雲經典語錄，人手一冊
用AI機器人促進眾智激活和眾智實體化
步驟四 使眾智結構化的實際方法
用於解決困難且復雜的課題
決策·管理的整體形像
掌握成功鑰匙的研討會
讓3種病癥自愈的“WoW程序”
戰略籌劃的80/20規則
開始與結束時達成一致是重要的
避免“上次講了什麼？”
第3章 決策的7個程序——以日本新國立競技場建設的爭論為案例
用決策·管理，可以得到有建設性的一致意見
回顧日本新國立競技場建設的爭論
適用於眾智結構化的7個程序
程序1 把握整體，整合方向
制作“前景·陳述”
重要的協調人作用
程序2 選出論點與提取理由
用“力量·領域·表格”抽出論點
修正扎哈方案推進派的意見
修正扎哈方案反對派的意見
“發洩不滿”是重要的
篩選出基本三要素：“決策項目”“不確定要因”“價值判斷尺度”
解讀反對派意見的內涵
做眾智集結工作，老實很重要
程序3 把基本三要素階層化
用“決策·要素·等級”來進行階層化
商討決策項目
分類不確定的要素
設定價值判斷尺度
程序4 選項的設定與定性比較
用“策略·圖表”推敲多個戰略主題
給“戰略主題”取名
戰略主題設定的要點
集合全員進化基礎方案
把各戰略主題的“賣點和瑕疵”列表，為定量分析做準備
程序5 收益測定方法的明確化與數值的解讀
用總生命周期成本進行定量分析
制作“影響·圖表”
沒有直接數據時該怎麼做
解讀各戰略主題的末端數值
程序6 用四個工具進行定量分析
用基礎案例了解收益驅動
給每個戰略主題制作“瀑布·圖表”
根據不確定要因，用反應分析調查TLC的變化
在何處調換戰略優勢
用“戰略逆轉分析”確認
觀察總風險及回報的“決策·樹形分析”
制作戰略主題的“決策·樹形分析”
計算累積概率
用累積概率曲線使TLC的變動視覺化
注意四個數值
著眼於“圖表的交叉點”
程序7 比較綜合優勢
制作“價值·權衡表”
再加上定性尺度
從暫定結論與下一步到最終決策
分析、結論彙總
作為下一步的建議
反思日本新國立競技場建設的問題
從案例分析中學習
決策·管理的三個有效案例
結束語
致謝

人們在不確定的情況下，怎樣做出認可度高的決策？基於這一問題，作者通過總結自己在斯坦福大學、麥肯錫學到的有關決策的方法論、體繫和步驟，來培養領導者和員工的決策能力。本書強調，為了使決策更加高效，我們應該具備領導的自覺，也就是要抱有當事人意識，同時運用在重要課題中與同伴產生共鳴、集結成員智慧（眾智）的方法論。本書認為能突破現狀的隻有我們自己，如果我們對自己的課題抱有作為當事人的強烈自覺，我們就能解決問題，就能擁有高品質的決策。

     “速斷速決”的“幻想” 天纔經營者就不會為決策煩惱嗎 一個能靠速斷速決帶領公司走向成功的經營者，是人人都會仰慕的天纔形像。日本國內外都在批判日本企業決策的遲緩性。很多人都覺得決策的速度是很重要的，所以他們纔會在心裡描繪這種天纔形像。 但是我覺得，決策中的速度至上主義是錯誤的，而且天纔經營者這一期待論也是一個不現實的空想。 所以通過這本書，我想傳達給大家的是，集結多人智慧的熟斷（深思熟慮後當機立斷）會給決策的品質帶來大幅提升。 我把集結、鍛煉智慧，提高決策品質這件事稱為“眾智培養”。與之相反，不能集結眾智、七零八落的狀態叫作“眾智消散”。 日本被稱為高度一致的社會，大家都覺得隻要強化合作和配合就能集結眾智，但這離我要說的眾智培養還有很大差距。如果日本企業可以利用眾智培養重新改革組織，那麼智等