●贊譽
推薦序
譯者序
作者簡介
前言
第1章醫院為什麼需要實施精益/1
實施精益帶來的更佳效果/1
醫院為什麼需要實施精益/1
一個新的目標感/3
精益方法對醫療護理行業並非新事物/4
精益一詞的起源/5
精益管理在汽車制造業外同樣有效/7
精益方法正幫助醫院改進/7
醫療護理行業中的問題/10
更低成本的高質量服務/15
相互聯繫的利益關繫/16
部門成功範例：達拉斯兒童醫學中心實驗室/17
從部門到醫院和整個組織繫統的成功/21
結論/22
精益課堂/23
思考要點和小組討論/23
第2章精益醫院和精益模式下的醫療體繫概覽/25
什麼是精益/25
精益：大野的定義/25
精益思想/27
豐田三角模型：工具、文化和管理繫統/28
“豐田模式”哲學/32
精益和其他方法論/41
關於精益理論的誤解/43
結論/44
精益課堂/45
思考要點和小組討論/45
第3章價值與浪費/47
浪費：具有局部解決方案的全局問題/47
更好的目標：通過減少浪費而降低花費/47
什麼是浪費/49
什麼是價值？價值從顧客開始/50
怎樣定義廣義價值/52
增值和非增值活動案例/57
學會識別和描述浪費/58
答案並非總很簡單/72
必要的非增值活動/72
非增值的純粹浪費/74
結論/75
精益課堂/76
思考要點和小組討論/77
第4章觀察工作流程和價值流/78
學會觀察/78
如何找出浪費？親自去看看/78
價值流是什麼/79
價值流程圖/80
創建現階段價值流程圖/81
未來狀態的流程圖/83
打破孤島，減少局部優化/84
現場觀察流程/85
產品的活動/86
員工的活動/91
結論/98
精益課堂/99
思考要點和小組討論/99
第5章以標準化操作作為精益基礎/100
有益的標準化：從171個表格變為6個表格/100
標準化操作的必要性/100
豐田屋模型/101
精益模式概覽/103
精益基礎：標準化操作/103
標準化操作的定義/104
標準化不是同一化/108
誰做誰編制/109
考慮任務時長/110
基於數據的員工分配/111
標準化操作文檔類型/112
規範日常工作/113
明確角色與職責/114
標準化工作的快速轉換模式/116
解釋為何使用標準化操作/117
標準化操作文檔和標準化操作體繫/118
標準化操作的貫徹：評估與觀察/119
標準化操作的阻力/120
標準化操作未成功執行：詢問原因/120
適用於醫生的標準化操作/123
精益理論與工作清單/125
引發關注的標準化工作/126
標準化工作同樣適用於管理者/127
標準化操作在培訓中的應用/128
結論/129
精益課堂/130
思考要點和小組討論/130
第6章精益方法：可視化管理、5S以及看板法/131
精益不僅是工具，精益工具大有裨益/131
通過可視化管理減少浪費/131
患者流可視化管理範例/133
可視化管理防止流程失誤案例/134
5S：整理、存儲、清潔、標準化和保持/136
第6個S：安全/146
看板：一種管理材料的精益方法/148
傳統材料繫統問題/149
折中庫存/151
物資補充中的看板應用/153
結論/162
精益課堂/162
思考要點和小組討論/163
第7章積極解決問題根源/164
一場本可避免的關於瑪麗·麥克林頓的悲劇/164
改善醫療質量，提高患者安全性/165
醫療質量提升的文化障礙/166
為什麼會出現失誤/167
醫療質量改善的案例/169
尋找根本原因，預防失誤發生/171
權宜之計以及修復問題根源的必要性/172
問“為什麼”而不是“誰的錯”/174
始於現場/175
用簡單的方法尋找根本原因/176
豐田解決問題的實踐案例/186
積極使用“失效模式與影響分析”工具/189
積極解決險兆（虛驚）近誤（Near-Miss）事件/190
海因裡希安全金字塔法則/191
結論/193
精益課堂/193
思考要點和小組討論/194
第8章避免失誤和傷害/195
問題依舊存在/195
減少責罰個人/196
戴瑞·伊森案/196
通過預防差錯從源頭創造品質/198
小心謹慎還不足以避免出錯/198
為什麼百分之百的檢查不是百分之百有效/199
防錯的類型/201
通過健全繫統來承受失誤/205
防錯，不是防獃/206
醫院中應用防錯措施的實例/207
停止生產線（安燈）/212
檢查防錯措施/214
結論/215
精益課堂/215
思考要點和小組討論/215
第9章改善流程/217
精益質量，精益流程/217
等待：一個世界性的問題/217
沒有路徑的目標有可能適得其反/219
著眼於流程/219
價值流程應像河流般從容流淌/220
工作量不均衡是流程的障礙/222
使員工與工作量相匹配，解決工作量不均衡/229
改善患者流程/232
改善輔助後勤保障部門的流程/238
結論/247
精益課堂/247
思考要點/248
第10章精益設計/249
更優化、更迅捷、更低價/249
設計未來前，要理解當下/250
東田納西州兒童醫院的精益設計/255
阿克倫城兒童醫院的綜合精益項目交付/257
總結/258
精益課堂/259
思考要點和小組討論/259
第11章員工的激勵與領導/260
改變管理模式/260
主管應扮演何種角色/263
戰略部署/267
管理中普遍存在的問題/268
作為管理體繫和指導原則的精益/269
日常精益管理體繫/270
績效評估/274
結論/295
精益課堂/296
思考要點和小組討論/296
第12章從精益開始/297
我們如何開始/297
LEI精益轉型模型/298
我們從何開始/298
我們以何稱之/303
從持續性改進開始/303
事項改進/305
事項改進的缺陷/307
精益變革項目/307
精益項目團隊/309
高層的支持和領導/312
從中層開始/314
建立範例和路線圖/315
不止於精益項目/319
精益部門/319
變革管理的重要性/321
精益醫院成功案例：艾維拉·麥肯南醫院和大學醫療中心/324
結論/332
精益課堂/332
思考要點和小組討論/333
第13章精益醫院和精益醫療體繫的願景/334
介紹/334
醫院何時纔能算是精益的/335
一家精益醫院應該是怎樣的/336
在一家精益醫院中患者會有怎樣的體驗/337
在一家精益醫院工作會是什麼樣子/338
我們該怎樣描述一家精益醫院呢/340
總結/344
思考要點和小組討論/344

基於研究獲得新鄉獎的成功經驗，第3版解釋了如何使用精益方法和心態改進安全、質量、流程以及風氣，同時降低成本，提升產能，並強化長遠的底線。第3版增加了關於結構化精益問題解決方法（包括豐田套路）、精益設計和前沿醫療機構的其他話題。這本國際暢銷書的*新版本從對精益理論的綜述開始，通過價值流圖分析描述了精益理論是如何運行的，並通過流程觀察報告來減少護理者所做的無用功，避免患者延誤，提升組織的常態健康發展。

(美)馬克·格雷班(Mark Graban) 著;張國萍 等 譯 著

前    言做本書時，我從內心感到無比榮幸。真的很難想像，我離開了供職十年有餘的制造業，隨後轉行進入了醫護行業。在西北大學讀本科時，我學的是工業工程，這個專業基本上都是與工廠生產和業務問題打交道。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，大四時我在當地的一家血液儲存和配送機構做小組項目研究。在當時看來，對於一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎麼也沒有想到，十年以後我會再次和血庫打上交道。當我在2005年進入醫護行業時，我也沒有想到我會又花10年（這個數字還在不斷增長）和大家一起致力於改善醫療衛生現狀。在2005年，甚至當這本書的第1版在2008年問世的時候，醫護行業的引領者和專家們大多數都對精益（Lean）幾乎一無所知。在那個時期，大家都在懷疑精益到底能不能在醫護行業有所作為。十年過去了，人們對精益的意識明顯比以往更強，以至於精益由於變等