●總序（楊斌）
譯者序（徐中）
前言
第1章 一種新的領導方式
什麼是領導力？領導者一追隨者之間的關繫
我們為什麼需要這本書
謙遜領導力的獨特之處在哪裡
謙遜領導力案例
案例1-1 在組織頂層建立團隊責任機制
案例1-2 層級關繫的個人化
案例1-3 創業公司如何為管理者授權賦能
案例1-4 安全重於產量
案例1-5 外科醫生如何建立信任和開放
我們在爭論什麼
小結及行動計劃
第2章 從文化角度定義關繫層級
關繫是什麼
四級關繫
個人化程度是不同關繫層級的核心區別所在
-1級關繫：負向關繫
1級關繫：交易型、官僚化和“職業性”的關繫
2級關繫：把對方看作一個整體的人
3級關繫：親密和情感依戀，友誼與愛
小結與結論
第3章 政府治理中的謙遜領導力：新加坡的故事
歷史概述
意外發現
新加坡故事教給我們什麼
第4章 一個醫療中心如何轉型為2級關繫文化
建立新的契約
選擇改變的方法
讓董事會和高管參與進來
實施這一繫統並看到結果
我們從這場轉型中學習到什麼
第5章 美國軍隊中的謙遜領導力
案例5-1 核潛艇上的故事：讓追隨者轉變為領導者
案例5-2 雷鳥與牽引技術：高績效如何依賴於高度的相互信任
案例5-3 通過清晰的共同目標建立2級共同責任感北極星導彈項目的故事
案例5-4 海軍上將的謙遜領導力案例
小結與結論
第6章 當謙遜領導力的發展遭遇挫折
案例6-1 層級制如何破壞2級關繫：布裡安的故事
案例6-2 好的意圖，透明性和意外的結果：BCS的故事
案例6-3 2級關繫的悖論--個人而非組織的穩定：汽車設計的故事
案例6-4 新CEO的影響
小結與結論
第7章 謙遜領導力與未來的職場
謙遜領導力關乎背景和過程，重於內容和專長
謙遜領導力必須面對部落文化的挑戰，建立不受無意識偏見束縛的關繫
謙遜領導力必須挑戰個人對權力的濫用
謙遜領導力將幫助團隊更具靈活性、適應性和合作性，能針對員工、利益相關者和客戶，采用不同的領導方式
謙遜領導者必須不斷地重新思考，在不斷變化的全球化世界，如何建設關繫和團隊
隨著組織的地理位置越來越分散在全球各地，謙遜領導力不僅包括真實的現身，也包括虛擬的在場
小結與結論
第8章 謙遜領導力需要增強“軟性面”
聚焦於團隊合作及體驗式學習
案例8-1 讓組織“豎井”一起合作的過程
案例8-2 馬薩諸塞州奧特朋協會的組織過程改進
團隊成長與發展
讓團隊動力成為領導者的核心責任
小結與結論
第9章 個人化關繫：建立2級人際關繫
第1部分，閱讀和反思
練習9-1 閱讀
練習9-2 個人反思
第2部分，有計劃地設計工作關繫
練習9-3 分析當前的人際關繫：工作角色地圖
練習9-4 設計你的工作關繫，並準備升級這些關繫
第3部分，提高行為技能
練習9-5 通過詢問或坦誠揭示（任何一種方法都能起作用）談話中發生的每件事來建立個人化關繫
練習9-6 同理心互動：一個真正的挑戰，很難做到但大開眼界
練習9-7 回顧工作角色地圖，挖掘同理心，在工作中變得更加謙遜
小結與結論
致謝
參考文獻

傳統的領導形式建立在固定的層級之上，這種領導形式日益顯得過時且無效。如果沒有與同輩人進行實際交流的能力，領導者就會與他們的跟隨者漸行漸遠，由此影響工作效率和質量。本書作者認識到了這一現實，並呼吁重新塑造一種領導形式來順應趨勢，即構建和諧的人際關繫、團隊合化的工作隊伍。為了深入了解人際關繫、團體關繫和群際關繫不斷變化的復雜性，我們需要將重點轉移到團隊動態和協作過程上。謙遜的領導範式強調研究通過合作和謙遜如何完成事情的重要性。這種合作空間往往為創新提供了土壤。領導力的未來取決於信任和開放的工作關繫。謙遜的領導者不會回避職場中的人際關繫，而是將其視為成長和成功的機會。

     第1章 一種新的領導方式 本書介紹了一種新的領導方式，基於更個人化，而非交易型角色的關繫。 好消息：員工敬業度、授權、組織敏捷、平衡性、創新……當領導者和追隨者、助人者和受助者、供應商和客戶之間的關繫變得更加個人化，更具合作性時，所有這些都會更加蓬勃地發展。 壞消息：欺騙、丑聞、不敬業員工的高離職率、工業或醫療的安全與質量問題、企業和政界優選領導層的腐敗和權力濫用、以財務私利和獲取權力為成功的標準……隻要領導者與追隨者之間的關繫依然是非個人化的、交易型的、基於角色和規則的，所有這些就會持續發生。而這種管理文化在我們層級制、官僚化的組織中依然占主導地位。 因此，我們需要一種更個人化、更具合作性的領導模式，一種能夠改變組織內部關繫，以及組織成員與他們的客戶、顧客、患者之間關繫的領導力。我們稱之為謙遜等