1.直擊管理者痛點。管理不該是你贏我輸得博弈。強者互助，弱者互撕，真正得強者總是相互成就。消除內耗，破除“受害者思維”，學會將領導力建立在相互成就的核心理念上2.七大原則，幾十餘種方法。讓你輕松在工作中貫徹相互成就的理念，打造具有逆天業績的驚人隊伍。“一對一”會議、分組演練、一線訓導……是高強度環境，而非高壓力環境，纔是激發下屬潛能的核心機制。成就上級，成就下屬，纔能真正成就你自己。3.向上管理，向下賦能，時間管理，塑造遠景，執行力至上……幫別人變強，你纔能更強。漠視或任由下屬自己等

●第一部分
向上服務
中層的權力來自上級賦予
第一章 心智模式：執行是唯一值得思考的事/003
第二章 態度：想受重視，就全力幫上級解決問題/016
第三章 橫向服務：從相互索取到相互給予/029
第四章 服務上級的21條建議/042
第二部分
向下賦能
將下級訓練得比困難更強大
第五章 中級職責：幫下級做好成功前的準備/049
第六章 狼性文化：自信且對勝利充滿饑渴感/059
第七章 更高標準：低期望值隻會帶來平庸和失敗/069
第八章 訓導下級的17條建議/075
第三部分
執行至上
用超強行動力應對變革
第九章 不確定性：用確定執行力對抗變化的環境/081
第十章 上司空降：“受害者思維”永遠隻能帶來失敗/089
第十一章 企業轉型：朝向未來纔能鞏固中層領導力/100
第十二章 銘記：隻留下思考“怎麼辦”的人/110
第四部分
塑造願景
隻有相信纔能更加堅定
第十三章 致命問題：為什麼很多政策最後不了了之了？/115
第十四章 缺乏意願：人們總是知道而做不到/119
第十五章 缺乏技能：創造高強度環境，而不是高壓力環境/131
第十六章 匹配：通過高強度環境創造可持續的高業績/140
第五部分
時間管理
抓好重要的事，緊急的事就少了
第十七章 主次順序：永遠把重要的事情放在前列/147
第十八章 清單：突破訓導關鍵障礙的三個步驟/158
第十九章 效率：讓所有下屬都知道如何管理時間/165
第六部分
團隊
人人重要，而非人人必要
第二十章 小團伙：不能強化執行力的忠誠是無效的/175
第二十一章 思維誤區：不要總覺得公司欠誰的/183
第二十二章 公平遊戲：一切都是人們自己的選擇/195
第二十三章 目標：要強調現實性，更要強調可能性/199
第七部分
領導力
不要從中層領導者淪為中層管理者
第二十四章 干法：中層的領導力是爭取來的/207
第二十五章 忠告：正確的失敗和錯誤的成功/215
第二十六章 開放：地盤意識就是“畫地為牢”/223
總結/229
致謝/239

俗話說，人與人之間優選的關繫，就是相互成就。然而，相互成就絕不是相互將就。對於領導者來說，真正的相互成就，並不是幫助下屬待在舒適區，以此換取他對自己的支持。如果想有所成就，那麼領導者的核心任務就應該是，讓每一個下屬都充分釋放自身潛能，進而變得越來越強。絕不應該漠視或任由下屬自己揮霍其潛能，這些都是領導者無能的表現。
在《相互成就》這本書中，南森·賈麥爾糾正了許多錯誤認知，以此幫助領導者豎立關於領導力的正確信念。他還提供了一套強化領導力的方法，那就是提升下屬的意願和能力，讓給他們成為更強大的人。

(美)南森·賈麥爾 著 劉琰 譯

     第九章?不確定性：用確定執行力對抗變化的環境 改變管理。在變局之中領導團隊。主動變革[你自己填空]。 無論你怎樣描述，這不重要。自商業產生的那一天起，如何應對變局就是一個永恆的商業主題，這個主題還將繼續延續。因為萬事萬物處於變化之中，並且變化的速度越來越快。在上一個時代，甚至是一年之前，翻新的速度都遠遠比不上今日。 我不僅僅是在說技術的革新。發生在工作場所和市場的變化更加復雜，從價值到價格，再到生產地方和生產方式，顧客對每件事都提出更多的要求。來自世界任何地方的競爭都會以迅雷不及掩耳之勢向你的產品和服務發出挑戰。在任何給定的12個月之內，大多數機構都會經歷多次變化，改變其重點或是方向。無論身處何種行業，無論公司規模大小，無論身處何地，面向何種顧客，每一年都有一些因素必然會改變你的經商方式。 有的改變是巨等