"歷經行業名企錘煉，分享業界實踐寶典？ 2 000多家大中型房地產企業成本管理精髓？ 50多家標杆房地產企業成本管理經典案例？ 200多張專業圖表形像化解讀2013年推出《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》版，至今已加印9次"

●第二版序 /Ⅴ版序 / Ⅸ部分  成本趨勢走向策劃與控制的耦合管理時代節 /房地產成本管理三大階段及趨勢一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /５二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /７三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /９四、房地產成本管理的趨勢 /９ 第二節 /成本策劃的不均衡策略一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /１２二、成本投放的二次不均衡分布 /２０第三節 /三大成本管理模式比較一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /３２二、控制型（Ｌ企）：基於目標成本進行管理，強調控得住 /３３三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策後控 /３５四、三種成本管控思路對比分析 /３７本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議第二部分  五大加速站第１站：目標成本站節 /目標成本的形成一、目標成本形成的兩大原則 /４６二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注繫數和綜合造價 /４８三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 /５０第二節 /目標成本的編制一、成本科目是目標成本的載體 /５３二、概念設計階段重策劃，強調貨值優選化 /５６ 三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /５９四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /６１第三節 /目標成本的調整一、嚴格目標成本調整的審批流程 /６４二、基於項目收益視角進行調整 /６５本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議第２站：合約規劃站 節 /合約規劃 ——連接成本與合同的橋梁 一、合約規劃的內涵 /７３ 二、合約規劃的位置 /７６ 三、合約規劃的三大價值 /７７ 第二節 /合約模板的梳理與應用 一、合約模板的推行原則 /８２ 二、總部： “３招 ”定模板，框定合約數量及範圍 /８６ 三、項目：靈活變通、因地制宜落地 /９３ 第三節 /合約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的合約規劃應用模型 /１０６ 二、合約管理為主線的合約規劃應用模型 /１１０ 本章小結 :給成長型房企合約規劃管理的實戰建議第３站：采招管理站節 /優化項目整體采購計一、加快建立項目整體采購計劃 /１１８二、優化項目整體采購計劃 /１２１第二節 /重視單項招標前端的協同與交底一、單項目招標前端交底的內容 /１３０二、單項目招標前端交底的價值 /１３１第三節 /做好供應商入圍的規範管理一、供應商推薦遵循的三大原則 /１３６二、明確入圍考察的職責分工 /１３７三、嚴格審核入圍名單 /１３７第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控 /１４０二、加強對招標責任主體變更的監控 /１４２三、加強對招標方式變更的監控 /１４２四、加強對采購控制價變更的監控 /１４３五、加強對內外部投訴的監控 /１４３本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議 第４站：合同管理站節 /合同標準化管理三步走一、步  範圍規劃 /１５１二、第二步  模板編制 /１５３三、第三步  應用控制 /１５４第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響一、總包單位的稅負變化分析 /１５７二、其他上遊單位的稅負綜合分析 /１６３三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於合同成本控制 /１６４第三節 /變更黑洞，如何有效設堵一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /１６７二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /１６８三、推行三大原則，保障變更整體受控 /１６９四、強化三大舉措，化解合同變更難題 /１７０五、加強臺賬管理，實現變更可知可控 /１７４第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡一、卡資金：“４把尖刀”硬性卡住資金需求 /１７６二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /１７８三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /１８１本章小結 :給成長型房企合同管理的實戰建議 第５站：動態成本站節 /動態成本的概念一、動態成本的定義 /１８８二、動態成本的計算公式 /１９０第二節 /如何有效管控動態成本一、管控重心——待發生成本 /１９２二、管控手段——過程預警和強控 /１９３三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /１９５第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 /１９７二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /１９７三、如何回顧——規範動態成本回顧流程 /１９９四、回顧要點——動態成本的過程“三控” /２０１第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破一、規劃餘量的價值——成本控制松緊度的晴雨表 /２０６二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 /２０７三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /２１０第五節 /營改增對於地產成本管理體繫的新要求一、目標成本制定環節的價稅分離 /２１３二、動態成本管理細化 /２１７ 三、關注成本數據的沉澱 /２１９本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議第三部分  兩大加油庫第１庫：供應商資源庫節 /搭建規範、統一的供應商信息庫一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 /２３０二、供應商類別劃分與責任歸屬 /２３０三、建立供應商庫信息化平臺 /２３１第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /２３３二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 /２３６三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /２５１四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /２５３第三節 /戰略供應商圈定一、步——識別戰略采購範圍 /２５５二、第二步——制訂戰略供方發展計劃 /２５８三、第三步——快速圈定戰略供應商 /２５８四、集采執行保障 /２６２ 第四節 /供應商管理的新技術應用一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /２６６二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /２７１三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /２７４本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議第２庫：成本數據庫節 /企業需要什麼樣的成本數據庫一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向 /２８２二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標 /２８３第二節 /如何沉澱成本數據庫一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /２８６二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 /２９３三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /２９７第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /２９９二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 /３００三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /３０２第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /３０３二、建立“單方指標”的“指導價格庫” /３０４ 本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議第四部分  成本保障篇成本管理的鐵三角——組織、流程、績效節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /３１２二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 /３１４三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /３１７第二節 /流程——成本流程優化的三大依據一、以業務增值為流程優化的核心 /３２４二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /３２６三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /３３０第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ一、標杆房企成本與采購的常用ＫＰＩ /３３２二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /３３６本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議

    白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產行業裡的關鍵詞。    成本靠前是企業制勝的不變法寶，特別是在房地產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時，在互聯網發展的衝擊下，成本管理作為一個很依賴市場，也很依賴數據分析的管理職能，在新的時代裡如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前很為關注的一個話題。    本書借助明源地產的強大市場占有率，聚焦地產百強企業中的管理與成長標杆，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段，提煉出可供直接參考、借用的房地產成本管理模式。成本管理是一種整體管理體繫，本書圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成等

明源地產研究院編著 著

    "章 走向策劃與控制的耦合管理時代在企業內部，隻有成本。 ——美國管理大師彼得？德魯克彼得？德魯克的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立多方面的成本意識、加強成本控制與管理、提高企業競爭力是企業很緊迫、很核心的任務之一。節 房地產成本管理三大階段及趨勢高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前靠前房地產成本管理水平整體相對落後。不過，靠前也有一大批標杆房地產企業在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之路，並經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流等