華為公司內訓繫列教材，官方授權發布，了解和學習華為不可忽略之作；傳承於《華為公司基本法》，華為管理25年實踐總結，主編團隊歷時5年整理編寫華為人力資源管理、業務管理、財經管理之精髓；周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯袂力薦

●《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》
序言
上篇：價值創造、評價與分配
第一章全力創造價值
1.1圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1什麼是價值
1.1.2活下去是企業的硬道理
1.1.3企業的一切活動都應導向商業成功
1.2價值創造的來源
1.2.1隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2價值創造的辯證關繫
1.3價值創造的要素
1.3.1勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值
1.3.2勞動
1.3.3知識
1.3.4企業家
1.3.5資本
1.4價值創造的文化支撐
1.4.1以奮鬥者為本
1.4.2勝則舉士相慶，敗則拼死相救
1.4.3“狼性”
1.5價值創造的兩個輪子
1.5.1管理第一，技術第二
1.5.2以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”
1.6擺脫三個依賴
1.6.1擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2從必然王國到自由王國
第二章正確評價價值
2.1價值評價的導向與原則
2.1.1責任結果導向
2.1.2貢獻導向
2.1.3商業價值導向
2.1.4突出重點、抓主要矛盾原則
2.1.5分級、分類原則
2.1.6向目標傾斜原則
2.2價值評價的方法與標準
2.2.1銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3貢獻大於成本
2.2.4人均效益提升的基礎是有效增長
2.3價值評價的誤區
2.3.1不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2辛苦的無效勞動
2.3.3產品開發的技術導向
2.3.4長官導向
2.3.5以考試定級
第三章合理分配價值
3.1價值分配的指導方針
3.1.1向奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2導向衝鋒
3.1.3不讓雷鋒喫虧
3.1.4利出一孔
3.1.5保障企業的可持續發展
3.1.6促進組織的均衡發展
3.1.7防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1凝聚與耗散
3.2.2企業與利益攸關者
3.2.3個人與集體
3.2.4短期與長期
3.2.5剛性與彈性
3.2.6平衡與打破平衡
3.2.7勞動與資本
3.2.8勞動者與奮鬥者
3.2.9歷史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10公平與效率
3.2.11公平的相對性與絕對性
3.2.12期望與現實
3.3價值分配政策
3.3.1處理好按勞分配與按資分配的關繫
3.3.2發展機會的分配向奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3各種濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”
3.3.5獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7對非物質激勵要有繫統性的規劃
下篇：干部政策
第四章干部的使命與責任
4.1干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1干部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2效益提升的基礎是有效增長
4.2.3隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3帶領團隊實現組織目標
4.3.1職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2在擔負擴張任務的部門，形成“狼狽組織”
4.3.3創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大家奮鬥
4.3.4帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3在不斷改良中前進
4.5站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2企業間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3小改進，大獎勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1領袖就是服務
4.6.2發現人纔，培養人纔
4.6.3均衡開展組織建設，抓短木板
4.6.4拉不下情面進行管理的干部不是好干部
4.6.5要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章對干部的要求
5.1干部要長期艱苦奮鬥
5.1.1人力資源體繫要導向衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2干部要聚焦在工作上
5.1.3我們腐敗最主要的表現就是惰怠
5.2要有敬業精神和獻身精神
5.2.1考核干部，要看奮鬥意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2干部要敢於負責
5.2.3干部建設的核心問題是做實
5.3用人五湖四海，不拉幫結派
5.3.1堅持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2團結一切可以團結的人
5.4不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度
5.4.1開放、妥協的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2三人行必有我師
5.5實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2堅持對事負責
5.6以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1喫苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2關注制度建設，在制度規範下主動履行職責
5.7要有自我批評精神
5.7.1隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2聞過則喜，加強干部的民主作風建設
5.8保持危機意識，惶者生存
5.8.1高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
5.9個人利益服從組織利益
5.9.1干部要以大局為重
5.9.2無私纔能無畏
5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章干部的選撥與配備
6.1猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1堅持從有成功實踐驗的人中選撥干部
6.1.2機關干部必須到海外去鍛煉
6.1.3賽馬文化，選撥干部要重實績，競爭擇優
6.2優先從成功團隊中選撥干部
6.2.1出成績的地方，也要出人纔
6.2.2要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選撥干部
6.3.1大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2選撥干部第一選的是干勁
6.3.3以全球化的視野選撥干部
6.4優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選撥干部
6.4.1公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明立場
6.4.2選撥那些有職業責任感的人作為我們的業務骨干
6.5用人所長，不求全責備
6.5.1優點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
6.5.2不拘一格降人纔
6.5.3選撥干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6干部選撥的關鍵行為標準
6.6.1品德與作風是干部的資格底線
6.6.2績效是必要條件和分水嶺，茶壺裡的餃子我們是不承認的
6.6.3領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7干部配備的基本原則
6.7.1基於業務發展規劃，保證作戰隊伍干部編制到位
6.7.2優質資源向優質客戶傾斜
6.7.3根據組織定位和干部優勢，合理配備干部
6.7.4不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5正職與副職的配備要有不同的選撥標準
6.7.6控制兼職與副職數量
6.7.7均衡配備干部，改進短木板
6.7.8同等條件下，優先選撥任用女干部
6.8干部要能上能下
6.8.1干部不是終身制
6.8.2大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3將末位淘ì融入日常績效考核工作體繫
6.8.4燒不死的鳥是鳳凰
第七章干部的使用與管理
7.1干部的考核與激勵
7.1.1堅持責任結果導向
7.1.2績效改進，自己和自己比
7.1.3正向考績與逆向考事結合
7.1.4績效考核結果要公開
7.1.5在職務、待遇和提升機會上向前方傾斜
7.2干部的分權管理
7.2.1建立分權制衡和威懾繫統，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2三權分立，分權制衡
7.2.3放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3干部的監察
7.3.1干部監察的導向：懲前毖後，治病救人
7.3.2堅決反對中高層干部的腐化
7.3.3要靠制度養廉
7.3.4與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4干部監察的制度和程序
7.4.1建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監察的閉環管理制度
7.4.2審計和內控
7.4.3干部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4問責制與連帶責任
7.4.5否決與彈劾
7.4.6干部監察結果的應用
第八章干伍的建設
8.1以選撥制建設干伍
8.1.1將軍是打出來的
8.1.2知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3自我培訓，在崗培訓
8.2從實戰出發，學以致用
8.2.1關鍵是教會干部怎麼具體做事
8.2.2教精神、教方法論重於教知識
8.2.3學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3建立干部的環流動制度
8.3.1高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2干部要“之”字形成長
8.3.3建立干部的職業發展通道
8.3.4創造干部成長的內部競爭環境
8.4建設後備干伍，保障事業持續發展
8.4.1後備干部梯隊是華為持續成長的瓶頸
8.4.2向有成功實踐結果的干部，提供更有挑戰的機會
8.4.3形成後備干部持續湧現的機制和體繫
《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》
序言
第一篇以客戶為中心
第一章為客戶服務是華為存在的專享理由
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1天底下給華為錢的隻有客戶
1.1.2要以宗教般的虔誠對待客戶
1.2.客戶永遠是華為之魂
1.2.1客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
1.2.2要警惕企業強大後變成以自我為中心
1.3.客戶需求是華為發展的原動力
1.3.1公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
1.3.2面向客戶是基礎，面向未來是方向
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨
1.4.1服務的意識應該貫穿於公司生命的始終
1.4.2以客戶為中心，反對以長官為中心
1.5.以客戶為中心，以生存為底線
1.5.1以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
1.5.2華為的大力度優惠綱領是活下去
1.5.3公司的最終目標是商業成功
第二章華為的價值主張
2.1.以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，自我糾偏的機制
2.1.1核心價值觀是我們的勝利之本
2.1.2圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥
2.1.3成功不是引導我們走向未來的可靠向導
2.2.客戶的價值主張決定了華為的價值主張
2.2.1質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求
2.2.2為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的專享出路
2.3.華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝
2.3.1以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的
2.3.2從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務
2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題
2.4.1要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化
2.4.2致力於提供面向未來的客戶體驗
2.5.在客戶面前，我們要永遠保持謙虛
2.5.1加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲
2.5.2重視普遍客戶關繫
2.5.3優質資源向優質客戶傾斜，構築戰略伙伴關繫
第三章質量是華為的生命
3.1.質量是我們的生命
3.1.1千古傳唱的歌纔是好歌
3.1.2質量不好、服務不好，必是死亡一條路
3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路
3.2.1以質取勝
3.2.2我們的價值觀要從“低成本”走向“高質量”
3.3.建立大流量的大質量體繫
3.3.1大數據流量時代，要高度關注大質量體繫的建設
3.3.2對大質量體繫的認識，要有一個全球視野的大的構架
3.3.3借鋻日本和德國的優選文化，最終形成華為的質量文化
3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量
3.4.1用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠
3.4.2品牌就是承諾
第四章深淘灘，低作堰
4.1.“深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照
4.1.1節制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢
4.1.2華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的
4.1.3華為隻賺取合理的利潤，讓利於客戶、供應商和合作伙伴
4.2.不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入
4.2.1不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節
4.2.2降低內外交易成本，緊緊抓住大地
4.2.3確保對未來的投入，增強核心競爭力
第五章客戶滿意是衡量一切工作的準繩
5.1.客戶滿意是華為生存的基礎
5.1.1客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在1
5.1.2讓客戶滿意，我們纔有明天
5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據
5.2.1以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體繫
5.2.2成就客戶的成功，從而成就華為的成功
第二篇增長
第六章追求長期有效增長
6.1.發展是硬道理
6.1.1華為必須保持合理的增長速度
6.1.2在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾
6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展
6.2.1在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑
6.2.2以核心競爭力的提升，支持持續增長
6.3.從以規模為中心，轉向有效益的增長
6.3.1對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升
6.3.2持續有效增長要從短期、中期和長期三個方面來衡量
6.4.追求一定利潤率水平上的成長
6.4.1要在增長和利潤之間取得合理的均衡
6.4.2人均效益提高的基礎還是有效增長
第七章產品發展的路標是客戶需求導向
7.1.以客戶需求為導向
7.1.1要認識客戶需求導向這個真理
7.1.2產品路標不是自己畫的，而是來自於客戶
7.1.3聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力
7.2.深刻理解客戶需求
7.2.1首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼
7.2.2去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡
7.2.3要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素
7.2.4市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛”
7.2.5要多與客戶交流，不能關起門來搞研發
7.3.客戶需求導向優先於技術導向
7.3.1技術領先不能擺在一個優選的位置
7.3.2產品發展要防止技術導向
7.3.3反對孤芳自賞，要做工程商人
7.4.客戶需求導向對戰略選擇的意義
7.4.1圍繞最終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展
7.4.2在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國家
7.4.3向端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革
7.5.滿足需求與引領需求
7.5.1既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求
7.5.2要敢於創造和引導需求
第八章創新是華為發展的不竭動力
8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存
8.1.1世界上專享不變的就是變化
8.1.2創新雖然有風險，但不創新纔是優選的風險
8.1.3鼓勵創新，反對盲目創新
8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動
8.2.1以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺
8.2.2公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新
8.2.3領先半步是優選，領先三步成先烈
8.3.開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.1不開放就會死亡
8.3.2一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.3以自己的核心技術體繫成長為基礎開放合作
8.3.4開放合作，實現共贏
8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新
8.4.1要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新
8.4.2無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略
8.4.3基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功
8.4.4要敢於打破自己的既有優勢，形 的優勢
8.4.5我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而創新
8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間
8.5.1要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間
8.5.2在模糊區中探索，要更多地寬容失敗
8.5.3要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在
8.6.隻有擁有核心技術知識產權，纔能進入世界競爭
8.6.1未來的市場競爭就是知識產權之爭
8.6.2誕生偉大公司的基礎是保護知識產權
8.6.3有了知識產權，也不要強勢不饒人
第九章更多地強調機會對公司發展的驅動
9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利
9.1.1大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們面臨的最核心、優選的機會
9.1.2抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入
9.1.3抓住機會與創造機會
9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配
9.2.1抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡
9.2.2要更多地強調機會對資源分配的牽引
9.3.基於優勢選擇大市場
9.3.1隻有大市場纔能孵化大企業
9.3.2在大市場中，要搶占制高點
9.3.3要利用我們的獨特優勢進入新領域
9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口
9.4.1一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上
9.4.2在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去
9.4.3我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上面
9.5.抓住產業調整期奠定長期市場格局
9.5.1錯開相位發展，加大對未來機會的投入
9.5.2要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車”
9.5.3在大機會時代，千萬不要機會主義
9.6.不放棄低端市場
9.6.1低層網是戰略性金字塔結構的基礎
9.6.2低端產品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫
第十章聚焦主航道，堅持“壓強原則”
10.1.聚焦主航道、主戰場
10.1.1要成為領導者，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰
10.1.2在主航道，要做戰略上不可替代的東西
10.1.3聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發
10.2.有所不為纔能有所為
10.2.1收縮核心，放開周邊
10.2.2隻有敢於放棄，纔有明確的戰略
10.3.堅持“壓強原則”，力出一孔
10.3.1堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破
10.3.2力出一孔，柔弱勝剛強
10.3.3優先保證研發和市場的投入比例
10.3.4預研投入的錢不允許挪作他用
10.4.搭大船過大海，堅持在大平臺上持久地大規模投入
10.4.1未來的競爭是平臺的競爭
10.4.2要在平臺建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利
10.4.3搭大船，過大海，跟著主潮流走
10.4.4通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環
10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
10.5.1主力不應消耗在局部目標上
10.5.2要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去
第十一章開放、競爭、合作，構建良好的商業生態環境
11.1.堅持開放的道路不動搖
11.1.1不開放就是死路一條
11.1.2像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果
11.2.從上遊到下遊產業鏈的整體強健，是華為生存之本
11.2.1未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭
11.2.2真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健
11.2.3多栽花少栽刺，與合作伙伴共贏
11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境
11.3.1建設商業生態環境，要有戰略性思維
11.3.2與友商共同發展，共同創造良好的生存空間
11.3.3以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展
11.3.4依法納稅，合規運營，保障客戶利益
11.3.5善待媒體，永遠不要利用媒體
11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者
11.4.1我們決不做市場規則的破壞者
11.4.2做產業領導者要自律
第十二章業務管理的指導原則
12.1.堅定不移的戰略方向，靈活機動的戰略戰術
12.1.1生生之謂易
12.1.2用烏龜精神，追上龍飛船
12.1.3根據環境隨時變化陣形
12.1.4有取有舍纔叫戰略
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1領袖要戰略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.2能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標
12.2.3抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範
12.3.亂中求治，治中求亂
12.3.1公司管理結構是一個耗散結構
12.3.2亂中求治，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂
12.3.3治中求亂，打破平衡繼續擴張
12.4.擴張的同時必須能控制得住
12.4.1在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡
12.4.2不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”
第三篇效率
第十三章未來的競爭是管理的競爭
13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步
13.1.1推動公司前進的最主要因素是機制和流程
13.1.2我們需要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺
13.2.企業從必然王國走向自由王國的關鍵是管理
13.2.1通過有效管理構建起一個平臺，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴
13.2.2管理的優選境界是“無為而治”
13.2.3我們能夠留給後人的財富就是管理體繫
13.3.向管理要效益
13.3.1提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理
13.3.2提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標
13.3.3實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引改善投入產出
13.3.4提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作
第十四章企業管理的目標是流程化組織建設
14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織
14.1.1所有組織及工作的方向隻要朝向客戶需求，就永遠不會迷航
14.1.2按照主干流程構建公司的組織及管理繫統
14.1.3基於流程分配責任、權力以及資源
14.1.4在組織與流程不一致時，改組組織以適應流程
14.2.建立“推拉結合，以拉為主”的流程化組織和運作體繫
14.2.1把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”
14.2.2地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務
14.2.3未來公司的建制，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平臺和共享組織
14.2.4總部從管控中心向支持、服務、監控中心轉變
14.2.5以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球作戰需要
14.3.從以功能為中心向以項目為中心轉變
14.3.1未來的戰爭是“班長的戰爭”
14.3.2項目是經營管理的和細胞
14.3.3項目成本核算是各級組織優良管理的基礎
14.3.4實行項目全預算制和資源買賣機制
14.4.管理體繫建設的導向是簡單、實用、靈活
14.4.1一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步
14.4.2簡單就是美
14.4.3管理體繫隻要實用，不要優中選優
14.4.4均衡發展，就是抓短的一塊木板
14.4.5授權、制衡與監管
第十五章從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、有效的方式實現流程貫通
15.1.建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體繫，提高運營效率和效益
15.1.1例行管理要堅決貫徹流程化管理
15.1.2流程化就是標準化、程序化、模板化，但不是僵化
15.1.3確立流程責任制，纔能真正做到無為而治
15.1.4堅決把流程端到端打通
15.1.5主流程要清晰，末端繫統要靈活開放
15.2.規範面向市場創新的流程體繫，制度化地快速推出高質量產品
15.2.1堅定不移地推行ipD，這是走向大公司的必由之路
15.2.2既要有十分規範、卓有遠見的長遠項目評審體繫，也要有靈活機動、不失原則的短線評價機制
15.3.貫通面向客戶做生意的流程體繫，實現有效益的擴張
15.3.1ltc主干流程一旦突破，公司整個流程繫統就貫通了
15.3.2打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通
15.3.3好的合同條款是實現高質量交付和盈利的基礎
15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平臺
15.4.1計劃是龍頭
15.4.2供應鏈面向客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求大力度優惠供應成本
15.4.3一次把事情做好
15.5.以客戶體驗牽引服務流程體繫的建設
15.5.1服務將成為未來市場競爭的制勝法寶
15.5.2通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任
15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理
15.6.1戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略落地
15.6.2預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事
15.6.3實行計劃預算核算的閉環管理
第十六章打造數字化全連接企業
16.1.要想富，先修路
16.1.1華為的潛力在管理，而管理的重要工具是IT
16.1.2公共平臺性投入要適度超前
16.2.我們的目標是建設世界很優質的IT網
16.2.1要用“歐美磚”來建一座萬裡長城
16.2.2IT繫統建設要有長遠眼光及結構性思維
16.2.3我們的IT不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛了我們
16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本
16.3.1公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平臺，實現與客戶、與供應商的互聯互通
16.3.2用互聯網的方式把公司內部流程打通
16.4.數據是公司的核心資產，流程通最根本是數據要通
16.4.1數據是公司的核心資產，信息繫統是公司生死攸關的繫統
16.4.2流程通最根本是數據要通，數據治理要正本清源
16.5.基於數據和事實進行科學管理
16.5.1互聯網時代，科學管理沒有過時
16.5.2嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的基礎
16.6.信息安全關繫到公司的生死存亡
16.6.1我們要高度重視信息安全，各級干部要加強員工的思想教育
16.6.2信息安全是公司重大的繫統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境
16.6.3加強內部開放，重點防護核心資產
第十七章管理變革的方針
17.1.引進靠前企業的優選管理體繫，要“先僵化，後優化，再固化”
17.1.1在學習西方優選管理方面，我們的方針是“削足適履”
17.1.2堅定不移地把西方公司科學的管理體繫在華為落地
17.1.3華為的管理哲學是“雲”，一定要下成“雨”纔有用，“雨”一定要流到“溝”裡纔能保證執行的準確度
17.2.不斷改良，先立後破，無窮逼近合理
17.2.1管理變革的“七反對”原則
17.2.2不斷改良，不斷優化，無窮逼近合理
17.3.管理變革的關鍵是落地
17.3.1堅定不移地把管理變革進行到底，這是我們走向國際化的根本保證
17.3.2變革要先易後難
17.3.3要加強變革戰略預備隊建設，鞏固管理變革的成果
17.4.開放、妥協、灰度
17.4.1開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度
17.4.2一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜，實事求是
17.4.3用規則的確定來應對結果的不確定
17.5.管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力
17.5.1管理變革的目的是提升一線作戰能力、多打糧食
17.5.2把危機與壓力傳遞到每一個人、每一道流程、每一個角落
17.5.3利潤一定是我們最後的目標
17.6.華為公司優選的浪費是經驗的浪費
17.6.1不斷地總結經驗，有所發現，有所創造，有所前進
17.6.2通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野
17.6.3通過訓戰結合，培養掌握綜合變革方法的金種子，播撒到各地去生根開花結果./362
17.7.世界上隻有善於自我批判的公司纔能存活下來
17.7.1“惶者生存”，不斷有危機感的公司纔能生存下來
17.7.2隻有強者纔會自我批判，也隻有自我批判纔會成為強者
縮略語表
後記
《價值為綱：華為公司財經管理綱要》
代序
上篇擴張與控制
第一章華為公司的經營目的
1.1追求公司長期有效增長
1.1.1企業作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道
1.1.2為客戶服務是華為公司存在的專享理由
1.1.3企業隻有保持合理的增長速度，纔能永葆活力
1.1.4做行業的領導者，引領行業發展
1.2公司長期有效增長的內涵
1.2.1追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化
1.2.2不斷提升公司的核心競爭力
1.2.3構建健康友好的商業生態環境
1.2.4追求公司長期價值
1.2.5資本與勞動分享利益
1.2.6通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態
第二章華為競爭戰略的財務視角
2.1抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入
2.1.1抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡
2.1.2錯開相位發展，加大對未來機會的投入
2.1.3在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性
2.2力出一孔，有所不為纔能有所為
2.2.1集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢
2.2.2要成為領導者，一定要加強戰略集中度
2.2.3堅持“壓強原則”
2.2.4戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
2.3創新的目的是為客戶和公司創造更大價值
2.3.1要關注降低成本，更要聚焦創造價值
2.3.2改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例
2.3.3保證客戶界面的投入
2.4深淘灘，低作堰
2.4.1“深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入
2.4.2不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務
2.4.3自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商
2.4.4絕不走低價格、低成本、低質量的道路
2.5開放、競爭、合作
2.5.1隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐
2.5.2未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭
2.5.3商業生態圈的建設，關鍵是利益分享
2.6成為一家真正的全球化公司
2.6.1建立全球性的商業生態繫統纔能生生不息
2.6.2在全球化競爭中發揮比較優勢
2.6.3將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去
2.6.4放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構
第三章靈活把握不確定性的機會
3.1投資不確定性項目，要保持適度的靈活性
3.1.1做戰略決策，不能隻把寶押在一個上面
3.1.2多路徑、多梯次、飽和攻擊
3.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量
3.2無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略
3.2.1產品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要
3.2.2不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的
3.3善於從不確定性中識別和分離確定性
3.3.1領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷
3.3.2前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平臺和共享組織89
3.4成功不是一個引導我們走向未來的可靠向導
3.4.1世界上專享不變的就是變化
3.4.2打敗我們的隻有我們自己
3.4.3好的防御就是進攻，要敢於打破自己的優勢形 的優勢
第四章通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
4.1通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短板
4.1.1資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力
4.1.2公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道發展戰略
4.1.3收購是為了彌補主航道競爭力的不足，不化經營
4.2對外投資與並購的管理原則
4.2.1不開展以獲取財務回報為目的的產業投資
4.2.2要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目標達成
4.2.3公司不支持、不投資和不參與內部創業
第五章加強風險控制與遵從性管理
5.1擴張的同時必須能夠控制得住，控制是為了更有效地擴張
5.1.1當世界失衡後，我們能獨善其身嗎如何獨善其身
5.1.2不能隻看到機會而忽視風險
5.1.3追求有效增長，抑制盲目擴張
5.1.4保持擴張與控制的平衡
5.2華為財務風險控制的多維運作機制
5.2.1華為風險控制的“4個3”運作機制
5.2.2財務風險控制的兩個視角
5.2.3財務風險控制的三角聯動機制
5.3金融風險防控
5.3.1要有應對金融危機的預案，提高合同質量是根本的措施
5.3.2化的融化的結算
5.3.3不因風險我們就不前進了，也不因前進而不顧風險
5.4業務連續性管理
5.4.1我們的職業操守是維護網絡的穩定
5.4.2建立戰略儲備，防範供應風險
5.4.3避免戰亂、動亂、疾病疫區國家/地區落入應急觸發式管理循環
5.5以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性
5.5.1法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻重要的基礎
5.5.2要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護
5.6合規管理與子公司董事會的監督職責
5.6.1加強合規管理，多打糧食
5.6.2子公司董事會代表公司在一線進行實地綜合監督，但不干預一線業務運作
第六章恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾
6.1機會牽引與資源驅動
6.1.1要更多地強調機會對資源分配的牽引
6.1.2把資源優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品
6.1.3基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組合管理和投資節奏管理
6.1.4使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾和實現上
6.1.5用差異化的價值評價牽引資源的合理配置
6.2增長與利潤
6.2.1關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢
6.2.2兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長
6.2.3公司的運作是一種耗散結構
6.2.4追求一定利潤率水平上的快速成長
6.3長期利益與短期利益
6.3.1短期利益是確保生存
6.3.2在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點
6.4集中與分散
6.4.1商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現
6.4.2研究探索要張開喇叭口
6.4.3加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距
6.5機會與風險
6.5.1機會和風險的管理要更多關注風險
6.5.2不作為就不會有風險，但一定會被超越
6.5.3公司的導向是在有效管理風險的前提下促進銷售增長
6.6亂中求治，治中求亂
6.6.1精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂
6.6.2建立平衡與打破平衡
下篇價值管理
第七章價值管理的指導方針
7.1華為寶貴的是無生命的管理體繫
7.1.1擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理
7.1.2變革的目的是要多產糧食以及增加土壤肥力
7.2業務為主導，會計為監督
7.2.1“業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資回報為導向
7.2.2準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控
7.2.3財務不了解業務，怎麼能有效地服務和監督
7.2.4監控就是要堅定不移地推行流程管理
7.2.5一切為了前線，一切為了業務服務，一切為了勝利
7.3以規則的確定性應對結果的不確定性
7.3.1有了過程規則，我們就不會混亂
7.3.2骨干流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一定的靈活性
7.3.3以規則的確定性對付執行的不確定性
7.4在加大授權的同時有效實施監管
7.4.1資金管理、賬務管理、審計實行中央集權
7.4.2指揮權要放在前線，賦予前方指揮官後決策權
7.4.3權力前移，監管也要前移
7.4.4監管是手段，商業成功纔是目的
7.5緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程
7.5.1一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化
7.5.2不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程
第八章面向端到端業務流程的財經管理
8.1從機會點到回款（OTC）業務流的財經管理
8.1.1OTC業務流的關鍵控制點
8.1.2從源頭上控制住合同質量
8.1.3面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項目預核算
8.1.4建立合同履行的一站式支撐組織（CSO）
8.2集成產品開發（IPD）流程的財經管理
8.2.1集成產品開發（IPD）流程的財經管理
8.2.2IPD流程的關鍵控制點
8.2.3產業的商業計劃及產品的投資組合管理
8.2.4IPD流程與公司其他業務流程的集成
8.3采購到付款（PTP）業務流的財經管理
8.3.1PTP業務流程的關鍵控制點
8.3.2采購流程與財經流程的集成
8.3.3采購到付款的自動化與付款安全
第九章項目財經管理
9.1從以功能部門為中心向以項目為中心轉變
9.1.1項目是公司經營管理的基礎和細胞
9.1.2向以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體繫
9.1.3後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一線作戰
9.2項目財經管理的關鍵活動
9.2.1項目概算、預算、核算、決算閉環
9.2.2樹立經營意識，建立項目經營管理機制
9.2.3售前與售後拉通
9.2.4項目風險假設閉環
9.3確保項目經理和項目經營團隊責權對等
9.3.1項目經理的責權應對等
9.3.2加強項目經營團隊建設，激發基層的組織活力
9.4項目的考核與激勵
9.4.1堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機制
9.4.2探索項目獎，落實獲取分享制
第十章健全責任中心管理控制繫統
10.1經營機制說到底是利益驅動機制
10.1.1因地制宜劃小核算單位
10.1.2運用利益分配杠杆，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激勵、自我約束的機制
10.1.3利用分享機制和空耗繫數，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化
10.2責任中心管理的方法
10.2.1建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織
10.2.2責任中心管理要起到“擰麻花”的分權制衡效果
10.2.3責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異
10.3利潤中心的運作機制
10.3.1利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級
10.3.2機關資源化，資源市場化
10.3.3利潤中心的授權與擔責
第十一章加強計劃、預算、核算體繫建設
11.1計劃預算核算要對準戰略、支持作戰
11.1.1預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事
11.1.2建立計劃預算核算體繫的目的是為了作戰
11.1.3預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯
11.1.4公司業務管理要逐步從BP為“主輪”，轉向以SP為“主輪”進行運轉監控
11.1.5按照“戰略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機制
11.2計劃預算的編制是自下而上的
11.2.1計劃預算核算的源頭是項目和客戶
11.2.2計劃是龍頭，集成的“作戰計劃”是管理的基礎
11.2.3提高經營預測的可信度
11.2.4不斷優化費用基線，持續降低運營成本，向管理要效益
11.3適應機會和變化，實行彈性預算
11.3.1要抓擴張性部門預算的微觀合理性，要嚴格控制服務性部門的總費用
11.3.2預算要有彈性，保證前線在業務增長後獲得更多的資源
11.3.3彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程
11.4核算是管理進步的重要標志
11.4.1用核算監控授權，指揮權纔能下到一線
11.4.2通過推進科學核算來改進管理
第十二章賬務的服務與監督
12.1賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起“大壩”的責任
12.1.1賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務
12.1.2賬務監控要堅持在流程中實行全面的監控
12.1.3以會計為監督，把服務與監督融進全流程，在服務過程中完成監督
12.2賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜合管理
12.2.1在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為
12.2.2核算要貼近業務，結合業務場景建立多級共享的模式
12.3支付管理
12.3.1支付繫統的績效評價應基於作業質量，組織編制應保持合理冗餘
12.3.2三層日清日結機制的建設
12.3.3正確認識錯單率
12.4賬務要遵從會計職業道德和規則
12.4.1敢於堅持原則，善於堅持原則
12.4.2制度監管和道德約束是相輔相成的
第十三章資金管理
13.1探索適應公司長期發展的資本架構
13.1.1內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力
13.1.2提升運營資產效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性
13.2構建全球性資金體繫，加強資金風險管理
13.2.1擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險
13.2.2化的融資體繫和資金結算中心
13.2.3穩健的財務政策是融資能力的保證
13.3集中管理資金，保障資金安全
13.3.1資金管理實行中央集權，夯實流程責任
13.3.2規範賬戶管理，建立統一司庫制度
13.3.3彙困能力的構建是公司資金安全的保障，也是彙困區域經營穩健的核心競爭力
第十四章稅務管理
14.1依法納稅是企業的社會責任
14.1.1把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會大的貢獻
14.1.2公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提
14.1.3基於外部法規，結合行業實踐規範有效地開展關聯交易活動
14.1.4建立變革和運營的長效管理機制確保依法納稅
14.1.5營造良好的營商環境支撐華為更好地全球化做生意
14.2積極、有效、合理地管理稅務風險和稅負成本
14.2.1積極、有效、合理地管理稅務風險
14.2.2有效籌劃全球納稅方案，保持合理的集團稅負水平
第十五章內控與內審
15.1公司監控體繫的治理結構和三層防線
15.1.1監控體繫的治理架構
15.1.2內部控制的“三層防線”
15.2流程內控
15.2.1監管的目的是防腐敗、促經營、建立威懾
15.2.2華為內控體繫建設就是要穿美國鞋，不打補丁
15.2.3內控管理的目標和結構
15.2.4貫徹落實流程責任制
15.2.5內控的責任體繫
15.3財報內控
15.3.1有效增長要建立在高質量的流程內控和財報內控
15.3.2財報內控是手段，賬實相符是目標
15.3.3財報內控要從業務數據的質量管理做起，保證財務報告質量
15.3.4財報內控的管理範圍應從“移動靶”到“固定靶”
15.3.5財經的責任是建立有效的內控體繫，業務的責任是嚴謹地履行內控責任
15.3.6財報內控目的是推動財務報告質量的持續改進，絕對不是為了問責而存在
15.4內部審計與調查
15.4.1審計是司法，建立威懾繫統
15.4.2加強司法威懾，問責標準逐年收緊
15.4.3堅持查處分離的原則
15.4.4監管是對干部大的關懷和愛護
15.4.5審計要基於無罪推定原則，對工作中的失誤，問責要適度
第十六章邁向數字化的財經管理
16.1數據是公司的戰略資源
16.1.1數據是公司的核心資產，要像經營資本一樣來“經營”數據
16.1.2充分利用數據資源，創造新的競爭優勢
16.2數據清潔是有效的內控
16.2.1數據質量要從源頭抓起
16.2.2誰產生數據，誰對數據質量負責
16.3實現財經例行管理的自動化、智能化，運用大數據分析改進財經管理
16.3.1基於數據和事實的理性分析是科學管理的基礎
16.3.2面向未來建立數據治理體繫
16.3.3用自動化、智能化和大數據分析，降低財經管理的復雜性和不確定性
第十七章推動財經管理的流程化和職業化
17.1財務要懂業務，業務要懂財務
17.1.1財務隻有懂業務，纔能真正成為業務的助手
17.1.2經理就是經營理財
17.1.3財務人員隻有懂得項目管理，纔能成長為全面的管理者
17.1.4加強財經隊伍混凝土建設
17.2建設流程化和職業化的財經管理體繫
17.2.1財經管理隻要不是流程化、職業化，就一定是高成本
17.2.2打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業化財經隊伍
17.3財務的進步是一切進步的支撐
17.3.1財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財經繫統的變革
17.3.2前進的道路上不會鋪滿了鮮花
縮略語表
後記

“華為內訓書繫·華為管理三部曲”包含了由華為官方授權的三本管理者培訓教材，該繫列教材傳承於《華為公司基本法》，是華為管理25年實踐的總結，由《華為公司基本法》起草者、高級管理顧問與管理科學家共同編寫，主編團隊歷時5年整理，解讀華為人力資源管理、業務管理、財經管理之精髓，周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯袂力薦！
《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》
自1987年至今，30餘年的時間，華為公司成長為全球通信設備產業的領先企業，靠的是它的競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。《以奮鬥者為本》一書由華為管理層聯合編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
《以客戶為中等

黃衛偉 等 著