五次新鄉獎得主扛鼎之作。當今全球的商界人士都希望實施豐田激進的管理制度，以加速業務流程、減少浪費、改進質量。但是，在各種精益管理工具、管理技巧的表像之下，豐田成功的真正根基又是什麼？《豐田模式》詮釋了豐田所采用的14項精益管理原則，正是它們驅動豐田形成了專注於質量和效率的企業文化。本書還會使你獲得能夠應用到所有組織、各種業務流程的極富價值的洞見。你還會了解到如何將長遠的企業哲學、流程管理、人員管理以及問題解決之道恰到好處地結合起來，借此幫助你的組織轉型成為精益的學習型企業。

●推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一部分 世界一流的豐田模式
第1章 很好的作業流程//2
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋//5
豐田生產方式與精益生產//6
精益的誤區//10
永遠存在改善的空間//12
豐田模式：長期成功之道//15
第2章 傑出的制造商：豐田家族與豐田生產方式//16
豐田家族：代代都展現一致的領導者//17
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事//18
豐田生產方式的發展：邁向高質量、低成本、短前置期之路//21
核心原則：單件流//23
改變世界的生產方式//24
展現富創造力的精神接受挑戰//27
第3章 豐田生產方式的核心：杜絕浪費//29
八大類未能創造價值的浪費//30
傳統的流程改進VS.精益改善 ∥33
豐田生產方式架構圖：以架構為基礎//34
以人為核心//37
第4章 豐田模式的14項原則：豐田生產方式背後的文化基礎//38
豐田模式並非隻是工具與方法//38
第5章 絕不妥協的雷克薩斯 ∥45
一款新車，一個新事業單位//46
傾聽顧客心聲與競爭標杆//47
達成無可妥協的目標//51
第6章 開創未來的普銳斯//55
第一階段：“普銳斯”車款的藍圖//56
第二階段：新世紀、新燃料、新流程//58
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源//59
來自公司高層的支持//61
第三階段：加速研發計劃//62
新總裁與新使命：由“普銳斯”當開路先鋒//63
最後的15個月//64
豐田的新產品研發流程//68
其他歷經實踐的原則//69
第二部分 豐田模式的14項原則
第一類原則 長期理念
第7章 原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜//75
比賺錢更重要的使命//75
做有益於顧客的事//77
別讓事業決策傷害到信任與相互尊重//81
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運//84
豐田的使命說明與指導原則//86
擬定堅定的目標，名留青史//88
第二類原則 正確的流程方能產生正確成果
第8章 原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現//92
多數作業流程中，有90%是浪費//92
創造價值，還是制造浪費？//94
連續流//95
傳統的批量生產思維//96
為何流程速度越快越好//99
節拍時間：單件流的心率//100
單件流的益處//101
連續流為何不容易實現//104
第9章 原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩//111
原則：由顧客拉動進行補貨//113
日常生活中的拉動式補貨//114
豐田的看板制度：在必要之處實施拉動//115
預定進度表的推動式生產方式//118
第10章 原則4：使工作負荷平均（生產均衡化）//121
均衡化：使生產與流程均衡化//124
存貨的角色//129
按單定制，但同時也均衡化//130
服務業的均衡化//132
艱難的推銷：均衡化與連續流的結合//134
第11章 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化//138
暫停流程以內建質檢（自動化）//139
使用對策與防範錯誤來解決問題//143
將質量控制簡單化//145
服務部門的內建質檢//147
內建質檢是原則，不是技術//149
第12章 原則6： 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎//151
標準化：持續改善與質量的基礎//153
強制型官僚制度VS.授權型官僚制度//154
推出新產品的標準化工作//158
以標準化作為授權的工具//159
第13章 原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏//160
清理它，使它可被看見//161
可視化管理制度的目的是改善價值流//163
在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程//164
可視化與辦公室工作//167
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西//169
以技術繫統與人員制度促成可視化管理//169
第14章 原則8： 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程//171
新技術要能支持員工、流程與價值觀//172
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機//173
信息技術如何支持豐田模式//175
豐田公司產品研發流程中的信息技術//177
適當正確地實施技術//179
第三類原則 借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值
第15章 原則9： 培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工//184
從內部栽培領導者，而不是自外延攬//186
豐田的第一位美國籍總裁//188
管理者的第一堂課：顧客至上//191
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結//192
豐田公司領導者的共同工作//195
第16章 原則10： 培養與發展信奉公司理念的傑出人纔與團隊//198
團隊的形式VS.團隊的運作//199
促進很好的個人業績，倡導有效的團隊合作//200
在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會//200
豐田如何發展團隊：無法以一分鐘教導的模式//202
工作團隊：解決問題的焦點//206
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論//209
內部激勵理論//210
外部激勵理論//212
人：持續改善的動力//213
第17章 原則11： 重視合作伙伴與供應商，激勵並助其改善//215
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長//218
福特和豐田對物流伙伴關繫采取不同方法//219
和供應商形成伙伴關繫，但維持本身內部的能力//225
和供應商共同努力學習豐田生產方式//227
以豐田生產方式挽救“生病的供應商”//230
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能//233
第四類原則 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章 原則12：親臨現場，了解情況（現地現物）//241
深入了解並報告你親眼所見的情形//242
“大野圓圈”——觀看與自行思考//244
根據親自證實的資料來思考與陳述//245
觀察美國，針對美國而設計//247
領導者也必須奉行現地現物原則//250
Hourensou：高層主管的快速現地現物//252
現地現物如何深植於迥異的文化之中//254
第19章 原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並征得一致意見；實施決策時要迅速//256
在決策過程中充分考量//257
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇//259
通過根回以達成共識//260
以一頁A3紙溝通並做出決策//264
充分的最前線學習有助於決策//268
第20章 原則14： 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織//270
找出問題的根本原因，並提出對策//271
找出根本原因：問五次“為什麼”//272
務實的解決問題：七個步驟流程//275
反省：責任、自我省思、組織型學習//277
流程導向VS.結果導向：考核的角色//281
方針管理：引導並激勵組織型學習//282
創造學習型組織：一次漫長之旅//285
第三部分 把豐田模式應用於你的組織
第21章 豐田模式在技術型與服務型組織中的運用//288
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題//289
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化//291
通過改善研習營，繪制並實行價值流程圖//295
重點在於支持核心價值流程//307
第22章 借助豐田模式建立精益的學習型企業//310
管理高層致力於從基層建立全面文化//311
六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？//318
為何文化變革如此困難？//320
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業//325
參考文獻//331

在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的制造工藝，提升產品研發的水準，開創優異的流程。它締造了一個令世人稱奇的商業神話：在價格戰中挫敗群雄，穩步擒獲市場份額，所獲利潤遠遠高於其他汽車廠商，贏得了全世界商界領袖的贊頌。
傑弗瑞·萊克教授對豐田的研究已逾20載，從未有人像他那樣能夠如此近距離地接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工，他遍訪豐田工廠，得以鑄成裡程碑般的鴻篇巨制。《豐田模式》揭示了這個聞名世界的汽車廠商“精益制造”體繫背後的14項根本性的管理原則。你將了解到豐田如何通過以下工具為實施精益制造的技巧創造出一個理想的氛圍：
培育支持持續改善和學習的氛圍
使顧客滿意（同時消除浪費）
從開始便保證質量
從內部提撥領導人而不是從外部招聘管理者
讓所有員工成長為解決問題的專家
與供應商和合作伙伴共同成長，實現等

(美)傑弗瑞·萊克 著 李芳齡 譯

     很好的作業流程 我們最重視的是確實執行與采取行動。我們尚未了解的事情還很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對自己的失敗時，纔會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你會發現另一個錯誤或自己不滿意的事，然後，你可以再嘗試。干是，借助不斷改善，或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就會使自己的能力與知識得以提升。 ——張富士夫 豐田公司最早引起世界矚目是在20世紀80年代，當時的情況明顯顯示，日本企業及其產品的質量和效率確有獨到之處，日本制造的汽車比美國車耐用，需要的維護更少。到了90年代，更明顯的跡像顯示，相較於其他國內同行，豐田公司顯然更特別、更突出，這並非指其汽車設計或性能令人贊嘆（盡管這是事實），而是豐田公司的工程與制造模式達成令人難以置信的等