●第一章COE：HR的高薪戰隊都有誰？
目前，組織發展（即OD）是當之無愧的熱門職位，頻繁地出現在各大招聘網站。根據各大線上招聘渠道的不接近統計，目前全國範圍內共有200個年薪在50萬-1的OD相關崗位的需求。很多人也注意到，在相似類型的崗位中，OC、TD的招聘需求也不少。那麼，問題來了，OD、OC、TD、C&B、LD究竟是什麼？
第一節OD、OC、TD、C&B、LD的含義/003
第二節集團HR：開始轉型的COE/009
第三節COE的價值方向：以價值要素驅動業務/016
第四節【案例】騰訊的COE，十年磨一劍/020
第二章OD：繫統性思考企業資源
企業管理者若能夠不斷繫統地思考企業的發展，面對市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異時，就仍能推進企業繼續向前發展。OD作為企業發展的“排頭兵”，需要經常不斷地對組織現狀進行調查、分析、判斷，這樣就可以及時發現薄弱環節、解決存在的問題，從而提高管理水平和應變能力。當下，一些“獨角獸”企業，如阿裡巴巴、騰訊、京東等非常注重自身的組織發展工作，讓其龐大的組織健康、持續地發展。
第一節OD概論/039
第二節組織設計：有意識協調的活動繫統/045
第三節【案例】AC集團組織設計案例/051
第四節行動探詢：組織的可持續性發展/062
第五節組織發展模型：ARM/ODP/069
第三章TD：企業競爭優勢源泉
全球化、新型科技以及不斷變化的員工期望值使得我們的工作場所經歷著持續快速的變化。以職能為劃分依據的運營模塊界限逐漸模糊，傳統的組織架構正在扁平化。幾十年前的人纔管理與人纔發展還是涇渭分明的兩個職能，而今天，高層領導們已經日漸發現將其合二為一的價值——隻有這樣纔能對員工績效和組織績效產生優選的影響。
第一節TD的三大要點計劃/077
第二節人纔盤點：創造人纔驅動模式/084
第三節任職資格/095
第四章LD：企業持久領先的力量
對於企業來說，其根本目的在於發展，而發展的首要任務是找到企業的源能。對於企業來說，其根本的源能又體現在哪些方面？有的人認為這源於發展方向的選擇，也有人認為源能就是企業價值觀的構建。實際上，企業發展的源能來源於企業內部的創新和團隊成員的學習能力，它們是大多數企業的“聖杯”。然而，創新和學習要成為企業發展的源能，就須有正確的企業價值觀、戰略和完善的管理繫統。隻有這樣，企業和員工纔能保持軌道統一，發揮優選勢能。
第一節突破瓶頸：學習發展助力企業發展/105
第二節學習發展原動力：培訓方式與培訓內容的創新/134
第三節【案例】京東培訓/141
第四節智能學習生態圈：學習發展的終極目標/147
第五節【案例】華為的學習型組織構建/158
第五章C&B：用薪酬福利撬動企業戰略
在企業管理中，如何讓薪酬更好地發揮杠杆作用是一個比較宏觀的話題。薪酬體繫的設計是一項繫統性和專業性很強的工作。要想讓薪酬管理發揮杠杆作用，首先應當明確“杠杆”要撬動的是什麼，即根據企業的戰略目標確定公司在當前階段希望重點激勵的是什麼。
第一節從Payroll到C&B/165
第二節C&B成長的四個階段/168
第三節C&B六大策略/175
第四節C&B薪酬調整模型：4C體繫化調薪/181
第五節【案例】海爾C&B鑽石模型（全面的薪酬福利體繫）/189
第六節C&B的客戶角色轉換：從雇員到合伙人/199
第六章OC：從牆面到地面，從理念到行為
OC（組織文化）能夠幫助企業建立長期發展需要的DNA、體繫化沉澱OC產品、打造文化特性和固化的品牌形像。OC的主要任務是根據業務特點和人群特性策劃、組織大型文化項目；基於業務戰略與人力資源策略搭建文化場景，給企業提供必要的、與業務相配套的文化產品。
第一節OC模型分析/207
第二節【案例】海爾企業文化丹尼森模型分析/235
第三節OC實施保障措施/239
第四節【案例】奈飛文化手冊/252

人力資源發展日新月異，近年來隨著人力資源“三支柱”理念的提出，有關COE、HRBP、SSC 逐漸從理論走向了現實。在人力資源“三支柱”的內容COE、HRBP、SSC中，COE是未來HR的進化趨勢，它終將顛覆和取代HRD，重塑HR業務。在COE的框架下，OD、TD已經在實踐中炙手可熱，但是國內能夠繫統介紹和權威解讀這部門內容的圖書幾乎沒有，而國外引進來的圖書卻因學術性強和翻譯的晦澀，讓很多期待了解和學習相關知識的HR很痛苦。市面上各種各樣的培訓可以看出讀者對這塊知識的渴求和市場的前景。本書將繫統介紹：OD、TD、LD、C&B和OC的全部內容。