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  • 項目營銷:如何在大型招投標項目中進行市場營銷工作的學問
    該商品所屬分類:研究生 -> 經濟管理
    【市場價】
    529-768
    【優惠價】
    331-480
    【作者】 法伯納德·科法,英珀維茨·蓋瑞,法羅伯特·塞爾 
    【所屬類別】 圖書  教材  研究生/本科/專科教材  經濟管理類 
    【出版社】企業管理出版社 
    【ISBN】9787801970404
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
    一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品
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    內容介紹



    紙張:膠版紙
    包裝:平裝
    是否套裝:否

    國際標準書號ISBN:9787801970404
    作者:[法]伯納德·科法,[英]珀維茨·蓋瑞,[法]羅伯特·塞爾
    出版社:企業管理出版社

    出版時間:2004年05月 

        
        
    "
    編輯推薦
    本書致力於項目營銷這一重要而又新興的課題,告訴你如何從營銷和銷售的角度籌劃、組織、控制招標投標過程中的營銷活動和企業資源,提高中標率。本書可作為MBA和其他研究生層次的項目營銷和項目管理課程教科書,也可作為所有參與招投標項目的相關從業人員和管理人員的案頭之書和公司培訓用書。 
    內容簡介
    雖然大項目投標在我國開展的歷史不長,但它已經開始成為社會各個行業、各個部門大型項目運作中重要的商業形式。招投標是一項繫統工程,具有金額大、流程長、角色多、關繫復雜、周期長、變數大的特點。面對這種復雜性及巨大的不確定性,本書將幫你理清思路,告訴你在大型項目的不同階段應該做什麼。如何做,流程操作的重點,以及具體執行中的注意事項,終提升中標率。
    作者簡介
    伯納德·科法,歐洲管理學院營銷學教授。在過去的15年中,伯納德教授一直致力於開發幫助企業專長於項目和繫統銷售的營銷技巧方法。他是這一領域的主要專家之一,也是“歐洲項目營銷網絡”創立人之一。
    目錄
    序言
    部分 項目業務
    章 什麼是項目
    項目的分類
    轉包項目
    分包項目
    一攬子交易
    交鑰匙項目
    交鑰匙附加項目
    項目構成
    本書介紹
    第二章 項目業務的特征
    獨特性
    復雜性序言
    部分 項目業務
    章 什麼是項目
    項目的分類
    轉包項目
    分包項目
    一攬子交易
    交鑰匙項目
    交鑰匙附加項目
    項目構成
    本書介紹
    第二章 項目業務的特征
    獨特性
    復雜性
    報盤的復雜性
    參與成員
    政治角色的影響
    社會角色的影響
    非連續性
    大額單項資金投入
    第三章 項目營銷的特點
    第四章 項目營銷實踐
    第五章 項目營銷邏輯
    第二部分 營銷戰略
    第六章 從公司戰略到營銷戰略
    第七章 市場手段:社會網絡及組合
    第八章 背景分析
    第九章 客戶關繫管理
    第三部分 執行
    第十章 項目掃描
    第十一章 預應式共同開發
    第十二章 編制報盤
    第十三章 項目談判
    第十四章 項目營銷實踐原則
    參考文獻
    在線試讀
    隨著市場經濟建設的深入,大型項目的招投標已經成為社會各個行業,各大部門大型項目運作的重要商業形式。“征詢意見”、“招標”、“競標”、“談判”等詞越來越為人們所熟悉,然而招投標是一個繫統工程,具有金額大、流程長、角色多、關繫復雜、周期長、變數大的特點。如何面對這種復雜性及快速的應對它的的不確定性,如何在項目的初見階段就能迅速的獲取全面的信息,走在競爭對手的前面?一個公司如果能夠有一套繫統的招投標營銷體繫,則就有可能應對項目營銷過程中突發事件。《項目營銷》一書從營銷和銷售的角度籌劃、組織、控制招標投標過程中的營銷活動和企業資源,提高中標率。

    確定潛在項目需求
    在分析或在借鋻自己過去的經驗的基礎上,發現客戶組織中出現缺乏效率的情況或存在足以導致潛在問題的情況時,供應商可由此斷定客戶存在某方面的項目需求。對客戶項目需求方面的狀況的判斷是供應商進行分析的結果。這個時候客戶對自己的潛在需求尚未弄清楚。供應商會對客戶狀況所存在的問題加以陳述,說明客戶正面臨某種問題。而客戶看到的隻是其中的解決方案,對於問題,他會認為太復雜或太危險。客戶並不懂得如何處理供應商提及的問題。因為客戶自己能夠形成方案構想的話,他不會指望供應商來解決問題,他認為自己就能夠解決。
    創造性報盤法可以引導客戶擺脫病急亂投醫的狀況,找到問題所在,形成能夠解決問題的方案構想。而營銷人員不得不在問題正式確認之前的初級階段就親力親為;也就是說,營銷人員不得不充當咨詢師,他的大部分時間都用來確認所有關繫利害人對當前客戶狀況持有的是相同的看法。供應商的首期工作就是了解客戶組織中的目標角色、圍繞目標角色建立項目網絡並掌握網絡情況。
    面對面地激發客戶認識問題
    供應商會在起始階段快速地從總體上和客戶進行討論。供應商會向客戶說明其他公司不得不面對的問題,而供應商可以幫助解決這些潛在問題。供應商會提出,客戶可能也正面臨同樣的問題。接下來,客戶通常會詢問供應商是如何解決其他公司所存在的類似情況。這樣,供應商把自己陳述的其他公司的情況放到客戶業務背景下,使客戶確信供應商是該領域分析專家。而供應商的任務是,提出能夠幫助客戶了解其業務情況的分析方法。隨著市場經濟建設的深入,大型項目的招投標已經成為社會各個行業,各大部門大型項目運作的重要商業形式。“征詢意見”、“招標”、“競標”、“談判”等詞越來越為人們所熟悉,然而招投標是一個繫統工程,具有金額大、流程長、角色多、關繫復雜、周期長、變數大的特點。如何面對這種復雜性及快速的應對它的的不確定性,如何在項目的初見階段就能迅速的獲取全面的信息,走在競爭對手的前面?一個公司如果能夠有一套繫統的招投標營銷體繫,則就有可能應對項目營銷過程中突發事件。《項目營銷》一書從營銷和銷售的角度籌劃、組織、控制招標投標過程中的營銷活動和企業資源,提高中標率。

    確定潛在項目需求
    在分析或在借鋻自己過去的經驗的基礎上,發現客戶組織中出現缺乏效率的情況或存在足以導致潛在問題的情況時,供應商可由此斷定客戶存在某方面的項目需求。對客戶項目需求方面的狀況的判斷是供應商進行分析的結果。這個時候客戶對自己的潛在需求尚未弄清楚。供應商會對客戶狀況所存在的問題加以陳述,說明客戶正面臨某種問題。而客戶看到的隻是其中的解決方案,對於問題,他會認為太復雜或太危險。客戶並不懂得如何處理供應商提及的問題。因為客戶自己能夠形成方案構想的話,他不會指望供應商來解決問題,他認為自己就能夠解決。
    創造性報盤法可以引導客戶擺脫病急亂投醫的狀況,找到問題所在,形成能夠解決問題的方案構想。而營銷人員不得不在問題正式確認之前的初級階段就親力親為;也就是說,營銷人員不得不充當咨詢師,他的大部分時間都用來確認所有關繫利害人對當前客戶狀況持有的是相同的看法。供應商的首期工作就是了解客戶組織中的目標角色、圍繞目標角色建立項目網絡並掌握網絡情況。
    面對面地激發客戶認識問題
    供應商會在起始階段快速地從總體上和客戶進行討論。供應商會向客戶說明其他公司不得不面對的問題,而供應商可以幫助解決這些潛在問題。供應商會提出,客戶可能也正面臨同樣的問題。接下來,客戶通常會詢問供應商是如何解決其他公司所存在的類似情況。這樣,供應商把自己陳述的其他公司的情況放到客戶業務背景下,使客戶確信供應商是該領域分析專家。而供應商的任務是,提出能夠幫助客戶了解其業務情況的分析方法。
    用這種面對面的間接激發方式解釋客戶的狀況,從而揭示客戶的問題所在。這種方法啟發客戶明確自己的問題。以間接方式闡述客戶狀況,這能夠使客戶按照自己的方式表達自身狀況。與直接討論問題比較,這種方法的目的在於讓客戶對問題形成自己的解釋。總之,這一全新的觀點構成了對客戶潛在問題的認知。供應商對問題的釋義使客戶形成了對問題的新的解釋。但是,在這個時候對問題的新的解釋還沒有得到透徹分析和客戶公司其他成員的認同。這一新觀點使客戶能夠準確定位問題中的(潛在影響)變數(例如,潛在因素)。直到解決方案能夠使客戶達到公司目標,客戶纔會參與到解決方案中。毋庸置疑的是,客戶需要問題以某種方式表達出來。如果問題能夠得到解決,那麼客戶將實現價值。這樣,客戶在參與問題的解決時會感覺自己就是項目大使,希望其他人也能意識到問題,並認識到通過提出適當的解決方案就能夠挽救局勢。在使公司其他成員明確問題所在的過程中,客戶自己也成了公司內部的觀點販賣人員。
    訓導
    初,供應商隻是咨詢師和診斷醫師,現在成了項目發起人和中介機構的教練,尤其是當其他相關合作伙伴也以同樣的方式表達了客戶存在的問題。經過一步步的觀念灌輸,多方人員——買方、技術經理和金融主管——會對問題形成相同的認識。但是,這個時候對問題的解釋仍然建立在各種不同的論據之上。接著,供應商應當提議協調各種論據並制定解決方案。有些情況下,為了形成多方面的競爭力,其他人員也會參與到項目銷售中來,比如技術支持。
    這一過程中,從不同觀點出發會在客戶組織中形成多種初步的針對特定問題的一對一方案。為了打造更適合公司情況的方案,各方人員會在考慮公司全局的情況下制定新的一對一問題解決方案。供應商會像咨詢顧問那樣,促使客戶掌握自己的狀況並更多地從內部對整個局勢進行管理。
    解決方案的構思
    現在,供應商應當開始針對客戶問題精心建構項目,而客戶問題是在供應商的引導下一步步發掘出來的。在報盤開始階段,供應商和客戶共同制定篩選標準。公司為尋求問題答案開始進行市場研究,並找到問題的答案,這意味著供應商已經闡明了自己的觀點——公司存在項目需要,其狀況確實存在問題。項目營銷創造性報盤法指出,供應商在主動分析問題所在的過程中就會形成解決問題的方案。記住,一個人的認知體繫隻能創造出他已經懂得如何解決的問題(蓋瑞和尤桑尼Usunier,1996年)。
    共同建構
    共同建構的目的在於,在投標前就對項目有所影響。投標前階段的運作極為復雜,導致項目高度風險性,因此投標前階段有別於一般的公司購買預備階段。在項目投標前階段,相關角色毫無規律地分布在組織內外的多個和項目相關實體中,該階段的特征就在於此。所以,所謂項目網絡通常包括來自客戶組織之外的參與者,例如顧問、銀行、工程公司、政府官員等,這些參與者構成了客戶周圍的角色網絡。這意味著過去由公司采購部門執行的職能,現在由其他公司來完成。這就留下了一個懸而未決的問題:在雜亂無章的利害關繫人群體中,誰纔是“真正的”客戶。
    一家公司無法獨立預測項目網絡在金融、技術和人員方面全部甚至部分的相關變動,這致使公司需要求助於其他公司;總的來說,這種情況和項目網絡各角色分布散亂、沒有規律、角色間相互對立、關繫不穩定有關。因此,在公司內部設置顧問、供應商等角色機構會導致成本過高,這些來自公司之外的外部專家,以及傳統意義上的關繫厲害人,如政府部門、貿易工會、股東、行動組織和一般機構,都有可能參與到項目的確認及執行過程中。技術、金融和人員三方面的因素造成了客戶的分散和不穩定:
    ● 技術層面。技術提議的復雜性導致需要進行技術評估,而這需要工程顧問提供協助,這時就會造成項目網絡的分散。在和工程顧問的互動期間,由於有可能重新構建項目概念,因此工程顧問的協助有可能貫穿整個決策過程;
    ● 融資層面。客戶招募的眾多公司可能會為項目融資。這樣,那些缺乏足夠的盈利能力的客戶,能夠以貸款利率籌集到資金。同時,即便無人能夠冒著風險獨立承擔項目經費,通過能夠提供組合貸款的組織或出口保證,那些耗資巨大的項目也能夠得到開發;
    ● 人的因素。通常和地理距離相關的文化社會方面的鴻溝,意味著供應商需要進行調整、鼓勵啟用中介機構。中介機構不僅僅是語言,更是地方習俗的釋義者。
    投標前階段的時間特征是,要達成交易則要在交易發生前就進行長期的互動。這是一個持續時間長、相互進行磋商和互動的過程,人際關繫在這一過程中發揮作用。在投標前這一階段,隨著某些合作伙伴從角色清單中或消失或出現,項目網絡結構不斷變化發展,這時其他合作伙伴會像我們在下面例子中看到的那樣,或變得消極被動或變得積極主動。客戶需求同樣存在這種情況。因此,了解客戶自己提出的需求並滿足它們是不夠的;獲勝的供應商還
    必須懂得,在投標前階段及整個決策過程中買方的需求會如何變化。


     
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