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    該商品所屬分類:研究生 -> 經濟管理
    【市場價】
    497-720
    【優惠價】
    311-450
    【作者】 何志毅 
    【所屬類別】 圖書  教材  研究生/本科/專科教材  經濟管理類 
    【出版社】中信出版社 
    【ISBN】9787508611914
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787508611914
    作者:何志毅

    出版社:中信出版社
    出版時間:2008年07月 

        
        
    "
    編輯推薦
    精選中國企業經典案例,網聚企管專家權威點評。 
    內容簡介
    本書精選北京大學企業管理案例研究中心的本土經典企業案例,內容涉及財務金融、企業文化、人力資源、市場營銷、運營管理、戰略管理、組織與治理,基本涵蓋了管理學的各個方面。案例涉及十多種行業中的各種規模的企業。
    如果你是商學院MBA或者EMBA學員,本書將是*你的課外讀物,它不僅分析了中國各行各業的企業成長與問題,還提供了若干企業的歷史經驗,“以史為鋻”是學習管理的有效方法。
    如果你是中國企業管理者中對理論研究有興趣的人,本書將是你必不可少的閱讀材料,它不僅可以讓你了解中國企業的成長實踐,還能幫你洞悉實踐背後的邏輯或理論。
    如果你是中國企業研究方面的學者,本書將是你進行理論研究的重要素材,不僅可以從中找到許多資料和線索,通過案例點評,你還可以獲得許多新的觀點和洞見。
    作者簡介
    何志毅,北京大學教授,復旦大學博士,北京大學博士後,瑞士IMD、美國通用電氣管理學院研修生。美國西北大學凱洛格商學院訪問學者,北京大學企業管理案例研究中心主任,《北大商業評論》執行主編,北京大學貧困地區發展研究院副院長,中國企業家與企業管理研究院院長,中國企
    目錄
    序言 案例在實踐與理論相結合過程中的三重作用
    編者的話
    部分 戰略管理
    百年同仁堂遭遇國際化
    ◆案例點評:先發產業的後發國際化
    格蘭仕的產業延伸
    ◆案例點評:冠軍企化
    福耀玻璃應訴反傾銷之路
    ◆案例點評:抗爭,或者滅亡
    小鴨折翅
    ◆案例點評:加法與減法
    第二部分 市場營銷
    李寧公司品牌重塑
    ◆案例點評:品牌的重新定位和推廣序言 案例在實踐與理論相結合過程中的三重作用
    編者的話
    部分 戰略管理
    百年同仁堂遭遇國際化
    ◆案例點評:先發產業的後發國際化
    格蘭仕的產業延伸
    ◆案例點評:冠軍企化
    福耀玻璃應訴反傾銷之路
    ◆案例點評:抗爭,或者滅亡
    小鴨折翅
    ◆案例點評:加法與減法
    第二部分 市場營銷
    李寧公司品牌重塑
    ◆案例點評:品牌的重新定位和推廣
    平安保險公司的品牌戰略
    ◆案例點評:品牌戰略的路線圖
    劍南春品牌定位的困惑
    ◆案例點評:企業希望的品牌定位≠消費者認知的品牌定位
    婷美內衣的品牌調整謎局
    ◆案例點評:關於婷美案例的討論
    第三部分 企業文化
    海爾的企業文化
    ◆案例點評:海爾:文化主導,貫徹始終
    招商銀行的企業文化變革
    ◆案例點評:文化改良鑄就招銀文化
    西安楊森的跨文化管理
    ◆案例點評:西安楊森的成功啟示
    第四部分 人力資源
    北京遠洋國際貨運公司
    ◆案例點評:一次卓有成效的人力資源變革
    北京博士倫公司
    ◆案例點評:重塑員工軍心的關鍵
    卡文生物技術有限公司
    ◆案例點評:怎樣改革纔能事半功倍
    第五部分 財務金融
    “中銀香港”:海外上市、制度躍遷和銀行績效
    ◆案例點評:理性的投資者比嚴厲的法律監管更重要
    中興通訊增發H股風波
    ◆案例點評:傾聽外部股東的聲音
    CPOIC石油海外投資項目
    ◆案例點評:財務管理的成功典範
    西南鋁業的成本核算體繫
    ◆案例點評:成本核算的經典案例
    第六部分 組織與治理
    君安證券的股權變動與治理結構
    ◆案例點評:君安證券的啟示
    廣廈集團成長中的治理變遷
    ◆案例點評:廣廈衝浪,看上去很莢
    鵬豐公司的職業經理人背叛之痛
    ◆案例點評:家族企業如何走出“家庭制管理”
    第七部分 運營管理
    中服ERP:信息化的步子該怎麼邁?
    ◆案例點評:ERP選型的藝術
    聯泰:打造的成衣供應鏈
    ◆案例點評:聯泰供應鏈案例的幾點啟示
    清溢:“零缺陷”管理的突破口在哪裡?
    ◆案例點評:慣性.調整與組織變革
    在線試讀
    部分 戰略管理
    百年同仁堂遭遇國際化
    百年同仁堂
    北京前門外有一條喧鬧的商業街,路兩邊挨排著一間間鋪面。這條久經歷史滄桑的胡同,還是老模樣兒。大柵欄街路南,三開間的門臉兒,“同仁堂”牌匾高懸正中,門前不時有人進出。前堂裡,抓藥的、等藥的、買丸藥的,忙而不亂,十分肅靜。這就是由樂顯揚於清康熙八年(1669年)創辦的、北京著名的老字號中藥店——同仁堂。
    同仁堂集團
    北京同仁堂是中醫藥行業的老字號,至今已有334年的歷史,是中華傳統醫藥文化的像征。創始人樂顯揚在收集整理大量宮廷秘方、古方、民間驗方以及自家秘方的基礎上,開辦京城同仁堂藥室,尊崇“可以養生、可以濟世者,惟醫藥為”。其子樂鳳鳴繼承父業,編制《同仁堂藥目》,提出“炮制雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力”。樂家後人師承祖訓,創造出了許多精品名藥如牛黃清心丸、烏雞白鳳丸等,並以“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”冠蓋京華,譽滿海內外。
    1949年新中國成立後,同仁堂經歷了從家族式作坊,到公私合營企業,再到全民所有制企業的轉變。我國實行改革開放政策以來,同仁堂事業發展迅速。1992年,中國北京同仁堂集團公司正式組建成立,1993年以來,一直是全國500家的工業企業之一。1997年,集團成立了同仁堂股份有限公司,主要負責傳統中藥項目,同年6月,股票在上海證券交易所上市。2000年年初,同仁堂分拆了A股部分資產組建了北京同仁堂科技發展股份有限公司,主要負責傳統中藥的二次改進,同年10月,同仁堂科技在香港聯交所創業板成功上市。2003年,同仁堂在香港注資成立了北京同仁堂國際發展有限公司,全面負責同仁堂的海外發展規劃。
    目前,同仁堂集團總資產已達,有18個附屬企業,擁有800多個品種的中藥,常年生產的中藥就有400多種,成為國有企業500強之一,名列全國中藥企業50強之首。現任董事長為殷順海,注冊資本1.人民幣。經營業務主要包括:加工、制造、銷售中藥材、中成藥、飲片、營養保健品、藥膳餐館、化妝品、醫藥機械,並提供有關的技術咨詢、技術服務,以及藥用動植物的飼養、種植等。
    同仁堂的經營特色部分 戰略管理
    百年同仁堂遭遇國際化
    百年同仁堂
    北京前門外有一條喧鬧的商業街,路兩邊挨排著一間間鋪面。這條久經歷史滄桑的胡同,還是老模樣兒。大柵欄街路南,三開間的門臉兒,“同仁堂”牌匾高懸正中,門前不時有人進出。前堂裡,抓藥的、等藥的、買丸藥的,忙而不亂,十分肅靜。這就是由樂顯揚於清康熙八年(1669年)創辦的、北京著名的老字號中藥店——同仁堂。
    同仁堂集團
    北京同仁堂是中醫藥行業的老字號,至今已有334年的歷史,是中華傳統醫藥文化的像征。創始人樂顯揚在收集整理大量宮廷秘方、古方、民間驗方以及自家秘方的基礎上,開辦京城同仁堂藥室,尊崇“可以養生、可以濟世者,惟醫藥為”。其子樂鳳鳴繼承父業,編制《同仁堂藥目》,提出“炮制雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力”。樂家後人師承祖訓,創造出了許多精品名藥如牛黃清心丸、烏雞白鳳丸等,並以“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”冠蓋京華,譽滿海內外。
    1949年新中國成立後,同仁堂經歷了從家族式作坊,到公私合營企業,再到全民所有制企業的轉變。我國實行改革開放政策以來,同仁堂事業發展迅速。1992年,中國北京同仁堂集團公司正式組建成立,1993年以來,一直是全國500家的工業企業之一。1997年,集團成立了同仁堂股份有限公司,主要負責傳統中藥項目,同年6月,股票在上海證券交易所上市。2000年年初,同仁堂分拆了A股部分資產組建了北京同仁堂科技發展股份有限公司,主要負責傳統中藥的二次改進,同年10月,同仁堂科技在香港聯交所創業板成功上市。2003年,同仁堂在香港注資成立了北京同仁堂國際發展有限公司,全面負責同仁堂的海外發展規劃。
    目前,同仁堂集團總資產已達,有18個附屬企業,擁有800多個品種的中藥,常年生產的中藥就有400多種,成為國有企業500強之一,名列全國中藥企業50強之首。現任董事長為殷順海,注冊資本1.人民幣。經營業務主要包括:加工、制造、銷售中藥材、中成藥、飲片、營養保健品、藥膳餐館、化妝品、醫藥機械,並提供有關的技術咨詢、技術服務,以及藥用動植物的飼養、種植等。
    同仁堂的經營特色
    子日:“仁者,愛人也。”同仁堂從創建開始就貫徹了這種思想。創始人樂顯揚說:“‘同仁’二字可以命堂名,吾喜其公而雅,需志之。”同仁堂的堂訓是:“同修仁德,親和敬業,共獻仁術,濟世養生。”同仁堂之所以能夠走過300多年風雨,並在持續發展中始終立於不敗之地,很大程度上源於其優秀道德文化的一脈相承和道德實踐的與時俱進。其濟世養生、取利於義的經營理念,不僅體現出中國儒商文化的精髓,也同樣暗合現代管理學的文脈。同仁堂的經營尊奉“以義為上,義利共生”,這是中國傳統“誠信”道德在企業經營管理中的體現。
    另外,同仁堂的經營還有兩個比較明顯的特點:一是嚴格的質量標準;二是真誠的服務理念。
    無論在同仁堂藥店裡,還是在車間裡,你會時常注意到這樣一幅訓規:“炮制雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力。”這條古訓是清康熙四十五年(1706年)同仁堂創始人樂顯揚之子樂鳳嗚繼承父業時提出的,並成為歷代同仁堂人在制藥過程中必須遵循的行為準則。
    同仁堂人還傳承了中華民族千年以來的服務文化,以顧客為導向一直是同仁堂的信條,多年以來同仁堂抱著“同修仁德,濟世養生”的堂訓,一如既往地為顧客提供真誠服務,取得了巨大的社會效益和經濟效益。
    全球競爭格局下的中藥行業
    國內中藥行業狀況
    國內中藥市場狀況中醫藥在我國有幾千年的歷史,是我國的傳統醫藥,其在未來仍將保持長期的增長動力,這主要基於以下幾個因素:一是人口增長、老齡化加劇、國民收入增加及國民健康意識加強等客觀因素所帶來的醫藥消費的快速增長;二是隨著社會的發展,老年性、慢性以及醫源性、藥源性疾病的不斷增加,導致了人類疾病譜的變化,從而觸發了人們對疾病與健康的再認識;三是醫療模式由單純的疾病治療轉變為預防、保健、治療、康復等形式,各種替代醫學和傳統醫學發揮著越來越大的作用。
    在2002年上半年的全國藥材藥品市場上,中西藥品類的總成交額為1.同比下降3.7%,而其中中草藥及中藥類成交額卻為87,同比增長7.9%,占中西藥品類成交額的比重由上年的71.8%增至80.5%,增加了8.7個百分點。中藥行業顯示了良好的發展勢頭。我國現有中藥資源12 807種,其中藥用植物ll 146種,藥用動物1 581種,藥用礦物80種,中藥材種植面積近600萬畝,產量超過35萬噸,這些豐富的天然藥用資源為我國的中藥生產提供了廉價的原材料。目前,我國還在一些重點藥材產區如河南、四川、重慶等地進行GAP(中藥材生產質量管理規範)認證試點,使國內大型制藥企業的藥材原料質量得到了保證。
    “九五”期間,中藥行業產值年均增長20%r,超過醫藥行業年均17.8%的增長速度;工業利稅年均增長24%,與醫藥行業利潤增長速度持平。2001年實現中藥工業總產值5,占GDP的份額由1999年的0.47%上升至0.57%。
    國內中藥產品結構 2001年在我國中藥市場中,中成藥占了整個市場的76.8%,中藥材占22.8%,中藥飲片占0.8%。我國現有35大類、43種劑型共5 000餘種中成藥。2001年中成藥在藥品零售市場中占38.9%的市場份額,遠遠高於它在醫藥工業總產值中所占18.9%的比例。
    國內中藥企業狀況截至2001年,全國中藥工業企業總計1175家。其中,中成藥工業企業1 127家,中藥飲片工業企業48家。獨立核算的中成藥企業中,大型企業106家,占9.6%;中型企業205家,占18.57%;小型企業793家,占71.83%。
    同仁堂的國內競爭力在2002年醫藥上市企業綜合實力排行(中藥板塊)中,同仁堂位於榜首。同年,該公司被中國工業經濟聯合會評為具有國際競爭力的企業。2002年,25家中藥上市公司平均實現淨利潤7 166.,淨利潤超的有6家,分別是同仁堂、太太藥業、三九醫藥、健特生物、金陵藥業和天士力,前5家公司實現的淨利潤占25家公司總利潤的48.69%,其中同仁堂以2的淨利潤撥得頭籌。據北京同仁堂集團發布的2003年上半年經營狀況資料表明,盡管“非典”對同仁堂的業務特別是銷售工作造成了一定影響,但在2003年1月到6月,北京同仁堂集團實現利潤1.,仍比2002年同期增長37.7%,同時總銷售收入2.、出口創彙84,分別比2002年同期有大幅提升。
    國際中藥行業狀況
    國際中藥市場主要被日韓企業把持,兩國已占有國際中成藥70%以上的市場份額。日本、韓國、東南亞以及歐洲一些國家的制藥企業從我國低價購入原料藥就地租加工後,運回本國提取制劑,制成全球通行的膠囊、片劑和顆粒劑,不僅占領了國際市場,還以高價返銷中國市場。至今,已有10多個國家和地區近40種天然藥在我國注冊,洋中藥目前已占據了我國中成藥1/3的市場。一些植物藥消費和生產比較發達的西歐國家(如德國、法國等)的制藥公司開始仿制我國傳統的中藥,並逐步打入我國中藥市場。美國、加拿大已經發展成為包括中藥材在內的世界植物藥行業的原料供應基地。加入WTO後,我國藥品進口關稅降至6%左右,這無疑加劇了外國藥品對中藥的衝擊。
    日本的漢方藥處方都來自中國,但它們從1960年起大約用了15年,完成了漢方藥制劑生產的規範化、標準化過程,大大提高了漢方藥制劑的質量。“漢方中藥”或植物藥的生產工藝與我國傳統中藥工藝相比有較大改進,質量標準規範程度高,服用量少,劑量準確。另外,日本中藥企業還憑借其生產效率高、技術先進、質量穩定、品種單一的優勢大量生產中成藥。創建於1893年的日本津村株式會社是目前全球的中草藥生產商,其一年的銷售額就相當於我國中藥產品年出口總額。2001年的銷售額為5.,較2000年同比增長2%。其藥材年處理能力超過5 000噸,目前上市了129種漢方處方藥、42種漢方非處方藥以及多種其他草藥產品,其漢方處方藥占日本國內漢方處方藥市場的79%以上。
    中國中藥國際化的現狀及困境
    中國中藥國際化的現狀.
    由於中藥被越來越多的國家所重視,中醫藥學術交流日益活躍,很多國外的大制藥企業都對中醫藥開發感興趣,另外世界衛生組織也加大了對中醫藥的關注,中醫藥在國際上得到進一步普及。曾有人樂觀地估計,中藥產業是21世紀發展空間的產業之一。據統計,英國有中醫診所3 000個,荷蘭1 600個,加拿大3 000個,澳大利亞4 000個。全世界有170多家公司和40多個研究機構正在從事天然藥物的新藥開發。美國現已開始進行中藥復方與制劑的臨床試驗,德國則打算在現行醫療保險法中將中藥列入傳統療法範疇,俄羅斯、瑞士等亦看好中藥,日本及東南亞許多國家更是早已將中藥作為家庭藥品,這為中藥走向全球提供了巨大契機。近10年來,中成藥制品在世界市場已經打開了一條通道。但是,中國的中醫藥卻面臨著極其嚴峻的一面:
    ,沒有一個中成藥進入歐美國家的主流醫藥市場。
    歐美市場是除了亞洲以外中藥的主要市場,遺憾的是在這個市場上,我國中藥幾乎都是以健康食品、營養補充劑等名義進入,而不是以合法的藥品形式進入,因此附加值較低。美國是中藥國際化的主要通道之一,中國的中藥制劑若能通過美國FDA的上市批準,就意味著拿到了進入國際主要醫藥市場的準入證。然而,迄今為止尚無一個中藥制劑以治療藥品的身份通過美國FDA的審查。
    第二,中藥出口相對數額很低,目前僅占世界中藥市場3%~5%。
    從我國中藥出口產品種類上看,長期以來一直靠附加值較低的中藥材出口為主,這種情況直到2002年纔有所緩解。1995年中藥出口達歷史水平時也隻有6.5,僅占當時世界天然藥物市場份額的4.37%。1995年至今,由於企業間競相壓價、無序競爭,以及中藥的質量標準不穩定、殘留農藥和素超標等原因,我國中藥產品出口呈下降趨勢。我國傳統的中藥制劑以丸、散、膏、丹的形態出現,制作粗放、見效慢、難下咽、味辛苦,為此我們還產生了一句成語:“良藥苦口”,以示天經地義。然而正是這些“特色”,讓我們在國際中藥市場上一直無人喝彩。我國作為傳統中藥的發祥地,中藥出口額目前僅占世界中藥市場的3%~5%,其餘的市場份額則主要被日本、韓國、印度和泰國等國家和地區的“漢方中藥”瓜分,其中日韓兩國已占有國際中成藥絕大部分市場份額。這種狀況與我國傳統中醫藥大國的地位極不相稱(參見附件2)。
    中國中藥國際化的困境
    ,中西醫的藥理文化差異。作為中華民族傳統文化的代表,中醫藥所依據的理論框架、哲學體繫,始終難以與西方文化融合,進入它們的市場非常困難。中醫藥理遵循中醫中藥理論的天人合一、整體辨證的精髓,多味藥間相輔相成。中醫講“對癥下藥”,要針對不同病人、不同體質用藥,藥量藥方因人因勢而異,不是標準化的千篇一律。此外,一種中藥材往往有多種炮制方法,不同的炮制工藝使藥效成分變幻無窮。而西方的藥理文化是藥品必須標準化,成分要準確清晰,並做定量分析。此外,中藥還有以下不足:中成藥劑型落後,包裝不合理,傳統制備工藝難以控制藥品的質量標準,“功能”描述高深難懂,這都妨礙了中藥進入國際市場的步伐。
    第二。中西藥品標準的差異。中藥來自於天然植物或動物,把人體作為一個整體進行治療,經過幾千年的人體臨床使用、自然篩選,其藥效已得到了充分的證明,但多以古代秘方的形式存在,幾乎沒有通用的中藥標準。而西藥是一種完全定量化的產品,每種藥都要經過藥理、提取、動物實驗、臨床試驗等,並且都有極其精確的數據分析。
    正是由於這些差異,我國中藥企業在進行國際專利申請方面也存在著一些問題。按照國際專利合作條約(PCT)進行國際專利申請是一種普遍采用的向其他國家申請專利的便捷途徑。資料顯示,目前全球僅有l 728件中草藥和植物藥提出PCT國際專利申請,占全球所公布的涉及中草藥和植物專利申請總數的7%。而在這7%中,美國多,占其中的35.7%,其餘依次為法國、日本、德國、英國、韓國和中國(2.1%)。已在我國申請專利保護的中藥和植物藥中有99.7%放棄了在國外申請保護,這使其他國家可以無償使用我國的中草藥和植物藥的專利技術,我國中草藥也將因此喪失走向國際市場的競爭優勢。
    同仁堂的國際化戰略
    盡管中國的中藥企業面臨著類似的困境,但大家都有一個共識,就是必須實施中藥國際化戰略。作為中國中藥大企業的百年老店同仁堂,肩負著國際化排頭兵的歷史使命,為了解決這些問題,同仁堂進行了艱苦的探索,並終結合自己的優良傳統、企業內部以及外部環境,制定出了積極穩化國際戰略。
    同仁堂國際化戰略的制定
    同仁堂國際化戰略的主體思路是:,借助海外華人推廣中醫藥文化,使國際社會理解中醫理論,逐步打開世界市場的大門,走中醫中藥同步發展的道路;第二。在中醫理論的指導下,利用西藥的科研技術,加強傳統中藥的二次改進,創建自己的中藥國際標準,並與西藥國際標準雙向接軌,終使同仁堂成為國際知名的大型健康產業集團,真正形成跨國公司。同仁堂的海外發展戰略路線是:“站穩亞洲,邁向歐洲,開闢大洋洲。”這基本上是一張中國中醫藥在海外被認知的路線圖。
    為了加速“走出去”的步伐,同仁堂在細分各目標市場的基礎上,本著“量體裁衣”的原則,采取靈活多樣的合資合作方式(如合資、獨資、特許加盟、連鎖等)及銷售模式,並制定了同仁堂海外發展規劃目標,力爭2010年在海外建立獨資公司5~10家,合資公司30家,藥廠2—3家,研發中心2個,物流配送中心2~3個,各種形式的藥店500家,中醫醫院1~2家,中醫藥培訓中心1~2個。
    為了保證國際化戰略的有效實施,幾年來同仁堂對自己的組織結構進行了一繫列改組。除了負責傳統中藥項目的同仁堂股份有限公司、負責傳統中藥二次改進的北京同仁堂科技發展股份有限公司、負責同仁堂海外發展規劃的北京同仁堂國際發展有限公司外,還組建了純天然保健品、化妝品及生物制藥的相關公司。
    同仁堂國際化戰略的實施
    如前文所述,造成中藥目前尷尬狀況的原因:一是藥理文化衝突,二是藥品標準衝突。同仁堂依據自己的戰略思想,正在努力克服上述問題。
    推廣中醫文化
    ,以醫帶藥。同仁堂認為:中藥不易被國際醫藥市場所接受,不是因為其療效。而是因為存用藥理念上與兩藥存存衝突和差異。古老的文化根源在賦予中醫藥獨特表達方式的同時,也使其藥物和療效不能像西藥那樣接受定量定性分析。如果不接受中國傳統文化中的中醫文化,就不可能接受中醫藥,但讓外國人接受中醫文化,將是一個非常漫長的過程。
    在中藥走向國際的過程中,同仁堂的優勢就是品牌優勢,在老一代海外華人中,同仁堂家喻戶曉,可以說同仁堂就是中藥,中藥就是同仁堂。所以,同仁堂選擇了在海外辦分公司和藥店的形式來推進國際化戰略:首先在有華人的區域開店,利用華人對同仁堂品牌和中藥的認同帶動周圍的人,通過這些藥店的輻射作用,傳播中醫文化,終讓“有華人的地方有同仁堂,沒有華人的地方也要有同仁堂”。
    ……
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