了得網研究生_流程管理（第3版）

商品搜索

类别：

关键字：

商品分类

　研究生
　 工学
　 公共课
　 经济管理
　 理学
　 农学
　 文法类
　 医学

　音乐
　 音乐理论

　声乐　通俗音乐　音乐欣赏　钢琴　二胡　小提琴

流程管理（第3版）
該商品所屬分類：研究生 -> 經濟管理
【市場價】	387-560元
【優惠價】	242-350元
【作者】	王玉榮，彭輝　著
【所屬類別】	圖書教材研究生/本科/專科教材經濟管理類
【出版社】	北京大學出版社
【ISBN】	9787301137680
【折扣說明】	一次購物滿999元台幣免運費+贈品一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
【本期贈品】	①優質無紡布環保袋，做工棒！②品牌簽字筆 ③品牌手帕紙巾

版本	正版全新電子版PDF檔
您已选择：	正版全新
溫馨提示：如果有多種選項，請先選擇再點擊加入購物車。 . 電子圖書價格是0.69折，例如了得網價格是100元，電子書pdf的價格則是69元。 . 購買電子書不支持貨到付款，購買時選擇atm或者超商、PayPal付款。付款後1-24小時內通過郵件傳輸給您。 *. 如果收到的電子書不滿意，可以聯絡我們退款。謝謝。

內容介紹

開本：16開

紙張：膠版紙

包裝：平裝

是否套裝：否

國際標準書號ISBN：9787301137680

作者：王玉榮，彭輝著

出版社：北京大學出版社

出版時間：2008年06月

編輯推薦

剖析流程管理中的疑難問題，全力推動流程管理切實見效。
難以想像一個沒有流程的世界會怎樣，一個沒有流程的企業如何經營。然而如何進行有效的管理架構沒計，尤其是有效的流程設計幾乎是所有企業面臨的挑戰。本書從流程管理的6個層面探討了流程管理體繫的設汁、實現的方法及技巧，以平實生動的語言把流程管理這個較為抽像的課題闡述得入木三分，相信本書能給所有致力於提高企業運作效率的管理者們帶來極大的觸動和啟發。
——舍弗勒（中國）有限公司中國區物流華
客戶經常會問我們：“流程管理能帶給我們什麼（我們如何實施流程管理？”而王玉榮女士在本書中，通過大量圖表和深入淺出的實例，把流程管理如何切實見效闡述得淋漓盡致。
——安碼商務軟件繫統（上海）有限公司中國／香港區總經理陽皓
看王老師的《流程管理》（第3版），可將書中的方法直接用於流程管理工作中，了大量學習成本。書中的“流程管理落地見效的6層深入”模型有利於從流程導向實現管理體繫整合，形成管理合力並提升企業整體績效。
——佳傑科技（中國）有限公司集團流程管理總監陳立雲
能夠用通俗易懂、趣味橫生的語言描述專業管理知識的書無疑是一本好書，能夠使讀者產生實踐欲望的書無疑更是一本好書。《流程管理》（第3版）兼具這兩個特點，它是一本企管人員不可多得的企業流程管理指導書。
——深圳市夢網科技發展有限公司副總經理易生俊

內容簡介

不少企業的流程管理隻是紙上談兵，未見實效：或是要求各部門把自己的業務用流程圖畫出來，形成一套大而全的流程圖文檔，然後束之高閣；或是興師動眾地聘請咨詢公司來優化流程，制定一套龐大的流程設計方案，後因無法落實而置之不理；或是有流程文件，但難以執行，後大家都執行特殊程序，使流程管理形如虛設。
可見，企業在進行流程管理時，遇到很多問題，致使流程管理虛有其表。本書采集了有關流程管理的若干疑問，並給出切實有效的回答。這些答案不是來自書本，而是來自流程管理線。
本書的*特點是實用性強，不是以理論指導實踐，而是以經驗指導實踐。作者將這些豐富的經驗進行總結，得出“流程管理落地見效的6層深入”模型，一步步指導企業使流程管理發揮*的效用。

作者簡介

王玉榮，現任AMT運營總裁、專家顧問、資深培訓師。上海交通大學管理學碩士，後師從我國繫統工程與管理工程領域權威專家、中國工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。主要研究管理繫統設計與綜合提升、流程管理、IT規劃、大型項目管理、高級管理培訓、約束理論等領域，提出“流程

前言不要停步在流程圖，讓流程管理深入落地、切實見效
章了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內外部環境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章令“端到端的流程”浮現出來
6.什麼是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個端到端的流程
第三章考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標準
10.流程考核的實用工具前言不要停步在流程圖，讓流程管理深入落地、切實見效
章了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內外部環境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章令“端到端的流程”浮現出來
6.什麼是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個端到端的流程
第三章考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標準
10.流程考核的實用工具
11.流程的關鍵績效指標考核實例
12.建立面向流程的考核體繫
13.面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第四章指導具體流程的業務原則
14.流程的業務原則
15.流程業務原則的提煉與應用
16.研發流程的業務原則
17.流程管理的思想原則
第五章流程的細化與優化
18.企業流程的分類分級
19.盤點企業流程的注意事項
20.如何篩選關鍵的業務流程
21.流程優化實例——如何簡化流程的審批環節
22.如何優化流程的無效活動
23.排除流程執行中的干擾
24.從戰略執行看流程管理
第六章基於IT的崗位標準化工具箱
25.崗位標準化工具箱的作用
26.流程與崗位標準化的關繫
27.崗位標準化工作指南——Checklist
28.崗位標準化工作要點提煉實例
29.崗位工作要點提煉工具
30.流程管道、知識活水的理念
31.如何培訓適合流程的復合型人纔
32.提升流程管理水平的總體方法論
第七章推進變革成功的八步驟
33.如何在企業中成功推進流程管理
34.營造有利於流程管理的企業文化
35.風險防範與調動相關人員的積極性
第八章流程的持續評估和改進
36.流程評估的方法
37.如何處理評估過程中的對立
附錄流程管理——面向行動的學習模板

在線試讀

章了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
流程，英文是process，也譯為過程。這裡以三個不同行業的實例來通俗地說明（見圖1-1、圖1-2、圖1-3）。流程其實就是“工作流轉的過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。
我們再來看看專家學者們對流程的“枯燥”的定義。關於什麼是流程，不同的人和不同的組織從各個角度都給出了自己的定義，大同小異。
邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。
T.H.達文波特：業務流程是一繫列結構化的可測量的活動集合，並為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。
A.Ll斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一繫列客戶、供應商關繫。
H.J.約翰遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一繫列相關活動的結合，它增加輸入的價值並創造出對接受者更為有效的輸出。
A.W.謝爾：業務流程是公司以產出產品和服務為目標的一繫列連貫的、有序的活動的組合，業務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，並為“客戶”所接受的產品或服務。
ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
枯燥的定義就此打住，我們來聽一聽現實的抱怨，在企業中，流程在跨部門、跨崗位流轉的時候，往往會出現停滯、低效、扯皮、推諉等問題。
（來自某電力企業）技術支持部和物資采購部對煤場、煤溝的燃料都具有管理權，具體工作中它們經常發生摩擦，很容易使工作成為死角，後大家都不管。另外，在生產現場整治、土建這項工作上，目前總經理工作部在牽頭做，技術支持部也負責此項工作，但實際上總經理工作部隻是負責外包方，具體工作是由技術支持部負責，運行部、維修部監督。外包方確定後，三個部門（維修部、技術支持部、運行部）都參與工程監督，都要承擔責任。這樣做，很容易扯皮，後它們都不負責任，都推卸責任。
（來自某電信運營商）集團采購這個流程有問題，這個流程要求業務部門在上年底提出采購需求，可在年中調整，如果采購需求與實際投資差異過大將被認為管理不到位。而投資計劃一般在本年季度末纔能下達，且基本要求當年投資項目須在當年完成。因此，如果投資項目需要集團采購設備，基本上隻能在年中調整時提出采購需求。這樣就很難在本年底前到貸。章了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
流程，英文是process，也譯為過程。這裡以三個不同行業的實例來通俗地說明（見圖1-1、圖1-2、圖1-3）。流程其實就是“工作流轉的過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。
我們再來看看專家學者們對流程的“枯燥”的定義。關於什麼是流程，不同的人和不同的組織從各個角度都給出了自己的定義，大同小異。
邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。
T.H.達文波特：業務流程是一繫列結構化的可測量的活動集合，並為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。
A.Ll斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一繫列客戶、供應商關繫。
H.J.約翰遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一繫列相關活動的結合，它增加輸入的價值並創造出對接受者更為有效的輸出。
A.W.謝爾：業務流程是公司以產出產品和服務為目標的一繫列連貫的、有序的活動的組合，業務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，並為“客戶”所接受的產品或服務。
ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
枯燥的定義就此打住，我們來聽一聽現實的抱怨，在企業中，流程在跨部門、跨崗位流轉的時候，往往會出現停滯、低效、扯皮、推諉等問題。
（來自某電力企業）技術支持部和物資采購部對煤場、煤溝的燃料都具有管理權，具體工作中它們經常發生摩擦，很容易使工作成為死角，後大家都不管。另外，在生產現場整治、土建這項工作上，目前總經理工作部在牽頭做，技術支持部也負責此項工作，但實際上總經理工作部隻是負責外包方，具體工作是由技術支持部負責，運行部、維修部監督。外包方確定後，三個部門（維修部、技術支持部、運行部）都參與工程監督，都要承擔責任。這樣做，很容易扯皮，後它們都不負責任，都推卸責任。
（來自某電信運營商）集團采購這個流程有問題，這個流程要求業務部門在上年底提出采購需求，可在年中調整，如果采購需求與實際投資差異過大將被認為管理不到位。而投資計劃一般在本年季度末纔能下達，且基本要求當年投資項目須在當年完成。因此，如果投資項目需要集團采購設備，基本上隻能在年中調整時提出采購需求。這樣就很難在本年底前到貸。
（來自某上市公司）資本性支出流程（涉及規劃、綜合、工程、財務等部門）和存貨管理流程（涉及綜合、工程、行政、財務等部門）始終沒有理順，在SOX測試和專項審計中重復發現問題。
思考一下，行動起來
流程是跨部門、跨崗位的流轉，很多經理人抱怨說：“每天要花80％的時間進行部門間協調。”部門和流程的關繫有兩種：一種重部門輕流程（見圖1—4的a）。企業把“部門”作為管理對像，一開會就說“這個部門工作怎麼樣、那個部門有什麼問題”，就連同事間打招呼也經常問：“你是哪個部門的？部門領導是誰？”很少有人問：“你是哪個流程的？這個流程由誰負責？”另一種是重流程輕部門（見圖1—4的b）。企業把流程作為關注和管理的對像，開會的時候說：“這個流程終要實現什麼目標？要怎麼優化改進？每個部門在流程上要做到什麼程度？”
請統計一下你所在的企業在進行工作交流會議時，有多少次提到部門、多少次提到流程。想一想，你所在的企業是把部門作為管理對像還是把流程作為管理對像。
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能獲得什麼樣的正面效果呢？國內某知名汽車集團的高管說：“流程就是業務的接力跑。”也就是說，業務流程按一個一個環節流轉下來，就好像崗位之間進行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協同工作，就會使流程順暢，業務運作加快，市場衝刺更有勁頭。
在接力賽跑中，衝刺快的專業運動員是怎麼跑的呢？前一個運動員準確給棒，後一個運動員提前起跑、準確接棒，接棒時不用回頭看，動作干淨利落，一氣呵成。
不專業的運動員怎麼跑呢？接棒的人總是回頭找棒，結果看到給棒的人已經跑偏了，或者是給棒的人雖然準確到位，但是接棒的人沒有提前起跑，沒有並行加速，還在原地等，這樣當然不可能拿到好成績。更有甚者，連棒都掉了，等到撿起棒，一看自己已經被遠遠地甩在後面，於是士氣低落，更沒有心思衝刺了。而且失敗以後，不會檢討問題，隻會互相埋怨，把責任都推給別人。值得注意的是，在接力賽跑中，能奪冠的隊伍未必每個運動員都很強，因為能否奪冠，速度還在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整個流程的流轉是否順暢。
再次剖析業務流程的各種定義，我們發現，要把“流程”作為管理對像，而不是把“部門”和“個人”作為管理對像，關鍵在於利用一條“流轉的線”，把一些基本要素好好串聯起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用（例如串行還是並行、哪個活動先做哪個活動後做，即流程的結構）、輸出結果、顧客、終流程創造的價值，我們稱其為“流程的6要素”（見圖1—5）。
在諾基亞修手機，體會流程的6要素
這是筆者的親身經歷。當筆者走進位於上海福州路諾基亞的服務點時，一眼就看到牆上的大字“NokiaCare”。
在流程的6要素中，有兩個關鍵要素——客戶和價值，即“流程的客戶是誰”、“流程給客戶創造的價值是什麼”。Nokia Care就給出了簡潔清晰的回答：這個流程的價值，不僅是修好手機，而且要讓消費者感覺到被關心、被呵護。
服務點中的一些具體細節如下：顧客在預檢臺簡要說明故障現像；得到排隊號；等候電子語音叫號；有充足的椅子供休息；大廳中播放《憨豆先生》，幫助顧客打發時間；有飲水機，方便顧客飲用。
輪到筆者時，筆者不是直接和技術工程師打交道，而是向一位訓練有素的小姐說明情況，她的職責是：聽取我的故障表述；錄入電腦；提示顧客進行重要信息備份；拆開手機；把故障部位交給裡面的技術工程師；把非故障的芯片、外殼等放進一個小塑料袋裡，交給顧客保存；告知顧客，技術工程師大概需要多長時間。
這裡涉及流程的另一個要素，“流程的輸出是什麼”。用一個小小的塑料袋，把零散的東西裝起來，而且是代顧客裝好，就能給顧客提供方便。流程的輸出，應該承載著流程的“價值”，讓Care的理念成為可感知的具體的東西。
為什麼不是顧客直接同技術工程師交流而要設置一個顧客服務小姐呢？不難體會這樣做的好處：技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在“直接用技術經驗解決故障問題”的“增值時間”上，而不是花在拆手機、錄入客戶的故障表述等技術含量低的事情上。這裡就體現了流程的另外兩個要素，“流程中的活動有哪些”、“活動之間的流轉關繫是什麼”。服務小姐的崗位設置、她在流程中的活動，分擔了技術工程師的工作，同時發揮了女性態度溫和的優點。
流程的後一個要素是“流程的輸入”，即各種人、財、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia並沒有要求顧客提供發票，預檢臺的工作人員也隻是問了一句“是否購機時間在一年內”。如果Nokia的工作人員可以憑手機的編號來確定手機是正宗的，那麼就沒有必要麻煩顧客提供信息。這是流程優化的重要思維模式——要“外不轉內轉”。
縱覽一下Nokia的這個手機維修點的維修服務流程，有兩點啟示：
，流程的6要素是比具體流程圖更為優先考慮的東西，是一個流程的基本骨架。現在很多企業由於“重視流程”，給各部門布置任務讓它們畫流程圖，各部門也就按部就班地畫。其實具體畫圖前，應該先填一個表格，把6要素說清楚。
第二，6要素如果表述為“流程的輸入、活動、活動關繫、輸出、價值、客戶”，那麼應該從右往左逐一把這些要素弄清楚，而不是從左往右。Nokia的那個“Care”是靈魂，由此來反推其他具體工作應該怎麼做。可惜的是，很多企業的管理者困惑於流程優化，面對著流程圖為難，他們隻知道流程的步是……第二步是……第三步是……隻是按從左往右的順序，即先看流程的輸入，後看流程的輸出，價值和客戶可能根本不提。結果，越看越覺得在用的流程圖合理。其實，隻要問企業：“這個流程終是為誰服務的？”弄清這個問題纔能畫出合適的流程圖，而很多企業從來沒有思考過這個問題。
分析這些要素，我們可以發現流程具有以下特點：
目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以是一次及時的產品送達，等等。
內在性：包含於任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什麼資源，輸出了什麼結果，中間的一繫列活動是怎樣的，流程為誰創造了怎樣的價值”。
整體性：至少由兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在裡面。至少兩個活動，纔能建立結構或者關繫，纔能進行流轉。
動態性：從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態的概念，它按照一定的時序關繫徐徐展開。
層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續分解成若干活動。
結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、並聯、反饋等。這些表現形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。
思考一下，行動起來
下面是一家遊戲開發運營公司的流程場景描述，閱讀後請結合“流程的6要素”，回答問題。
以前，遊戲版本更新流程單是由OA部（質量保證部）直接提交給運行維護部門的。當時公司部門少、崗位少，遊戲玩家也少，這樣做不會有問題，一些緊急的更新也能輕松應付。但隨著遊戲玩家人數及遊戲區的增加，現在的版本更新流程單由OA部提交後，經過產品部纔能到達運行維護部，各部門的操作人員也較多，在實際操作中很容易因為溝通的問題造成一些失誤。在遊戲運行維護上，服務器上的任何一個操作都是直接影響遊戲玩家的，任何一個失誤都可能變成一個事故，所以充裕的時間和詳盡的更新說明對運行維護部來說特別重要。
近的兩次更新都出了一些問題：
5月15日更新ABCD四個區時，服務器沒有按要求的時間開啟，有兩個區在遊戲啟動後發現一些配置還沒有更新到版本中，必須得再次停機。再有，這周的正式版的更新過程中，需要在4：05停機，但流程單4：00纔送到運行維護部，短短的5分鐘不足以關閉四十幾個遊戲區。
出現上面這些問題，運行維護部認為是因為時間不足、溝通不善產生的。比如說正式版的更新，如果流程單能夠提前半小時送過來，讓運行維護部做一些準備工作，延遲停機、誤停機的情況發生的概率將會大大減少。
另外，人員的增多，員工素質的良莠不齊，部門間有效溝通等問題的解決也迫在眉睫，這些都需要一個合理的流程或者制度來規範，以確保兩個部門間的業務不會因為溝通問題而出現失誤。再者，流程單上的有些內容比較凌亂，無法做到一目了然，在時間較緊的時候，容易出錯。
以下是前幾天出現的問題：
1.由於之前確定的更新前的溝通沒有被執行，流程單送到運行維護部時，已經到了停機時間。
2.流程單沒有經過整理裝訂就到了運行維護部，由於沒有頁碼，運行維護操作人員在更新完成後校驗比較困難。
3.QA部對版本所做的修改沒有通知運行維護的相關人員，在版本更新時，運行維護部還是按初給的版本安裝，發現相關配置修改跟流程單不符，跟0A部溝通後纔知道已經在版本中更新了配置修改文件。
4.運行維護部在發生緊急事件時沒有足夠的人手來處理，在著急啟動服務器時沒有按流程先對配置的修改進行校驗，等啟動服務器後進行檢查時，纔發現已修改的配置文件沒有放到版本中。
在上述流程中，哪些確實是個人過失？哪些可以通過流程上的優化、嚴密、完善來做得更好？
請描述該流程的關鍵要素：該流程的客戶是誰？客戶期望要從這個流程終得到什麼？該流程應該輸出什麼？該流程應該有哪些活動、如何流轉？
2.流程的描述方法
要想描述一個流程，並把流程的流轉規範建立起來，不能“拍腦袋就來”，而是要注意以下四個方面：
，別急著動手畫圖，先坐下來面對面進行溝通。
畫圖前，要做好和流程上各參與主體甚至客戶和供應商的溝通交流工作，以便對以下信息達成共識：各項業務流程的總體框架及其層次劃分，各部門主要業務職責及崗位設置，業務流程所涉及的部門及崗位，完成各項業務活動的時間順序，表單／文檔的形成及傳遞等。
第二，要實事求是，暴露問題，不要抽像、美化流程。
曾經有家企業畫了一個物流入庫流程：申購一審批一下單一到貨一驗收一入庫。關於這個流程，他們很困惑：“怎麼從這個流程中找到問題、分析優化、提升解決呢？”
事實是，流程描述到這個程度，是發現不了任何問題的。
這個流程太標準、太典型了，而我們要的是現場實際發生的情況：申購時是否造成幾次電腦誤操作？審批時是否排隊等了兩天，反復找領導4次？下單時是否和供應商糾纏了兩回？到貨時在場人員是否缺位？驗收時是否有人敷衍，埋下隱患？入庫以後是否從臺賬到電腦上的信息轉換延遲了3天。
也就是說，流程描述時，如果你想發現問題，那麼就要帶著筆和紙、照相機、錄像機到現場去，一個動作一個動作地去跟蹤、去看：采購計劃員一天8小時是怎麼消耗的？加班的4個小時是為了什麼？采購經理畫的10個圈都畫在什麼單據上，為什麼要畫？這樣纔可能發現問題、分析問題、解決問題。
……

書摘插畫

網友評論我們期待著您對此商品發表評論

相關商品

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】