了得網研究生_管理學實務

編輯推薦

案例豐富、結構合理、內容實用

內容簡介

《管理學基礎》是管理類各專業的一門專業基礎課程。本課程主要講述管理學概論（概念、原理、決策、組織文化等）、管理學的發展史及主流的理論和代表性觀點，管理的四大基本職能（計劃、組織、領導和控制）等內容，是理論性與實踐性較強的專業基礎課程。本課程的教學目標是：通過課堂理論學習、技能訓練和社會實踐活動，使學生掌握管理學基本原理、工具和方法，樹立現代管理的思想觀念，培養管理者的素質，懂得運用管理學的基本原理、工具、方法和過程進行管理實踐，為後續專業課程的學習和成為一名“運營基層管理人”打好基礎。

作者簡介

旅遊經濟學、人力資源，曾出版《人力資源教程》、《秘書服務禮儀》、《旅遊經濟學》等。中山大學教育管理碩士，曾主持過《禮儀課程教學資源庫》課題；出版旅遊教材3部，禮儀教材1部，在核心期刊、教育期刊發表論文多篇。曾任南湖國旅、東方國旅導遊培訓的主講師。

模塊一管理基礎認知項目一走進管理3

任務1多角度認識“管理” 4

任務2認識管理者及其技能 13

任務3認識管理道德與社會責任 25
項目二認清管理環境41

任務1掌握企業外部環境及分析 42

任務2掌握企業內部環境及改善 54

模塊二計劃項目三制訂計劃73

任務1了解計劃 74

任務2學會編制計劃的程序 86

任務3掌握制訂計劃的方法及影響因素 95

任務4學會目標管理 107
項目四做出決策122

任務1了解決策 123

任務2掌握決策的方法和過程 134

模塊三組織項目五組織能力153

任務1認識組織工作 154

任務2分析組織結構 164

任務3了解組織變革 180
項目六人員配備192

任務1組織人員配備 193

任務2掌握人員培訓和績效考評 202

任務3學會團隊管理 214

模塊四領導項目七領導能力229

任務1認識領導與領導權力 230

任務2提高領導素質及修養 246

任務3掌握領導方法與藝術 256
項目八善於激勵267

任務1認識激勵 268

任務2了解激勵理論 278

任務3學會有效激勵的常用方法 291
項目九有效溝通303

任務1認識溝通 304

任務2掌握溝通的方法 314

任務3學會克服溝通的障礙 324
參考文獻334

前言

前言
管理自古有之，管理無處不在。管理學是一門繫統研究管理活動的基本理論、基本規律和基本方法的科學，是經濟、管理等相關專業的一門重要的專業基礎課程。目前，世界經濟正在飛速發展，整個人類社會面臨世界經濟一體化、信息化的挑戰。作為社會管理活動的理論概括和總結並反過來指導實踐活動的管理科學，其發展正受著時代的挑戰與洗禮，管理革命和管理創新正在各國廣泛開展著。與此相適應，管理學課程的內容和教材的編寫也在不斷創新和改革，以求適應時代變革的要求。
高職高專教育的人纔培養目標與本科教育有著較大的不同，它是以市場為導向，注重實踐能力的培養和技能的提升，實現與就業市場零距離的目標。培養一種集較高的專業知識水平與較強的實踐操作技能於一身的，具有創新精神和創新能力的復合型人纔。教學改革，教材先行。為體現高職高專教學的特點，增強教學內容的針對性和實用性，結合市場經濟運作中的現實案例，編寫了本教材。前言
管理自古有之，管理無處不在。管理學是一門繫統研究管理活動的基本理論、基本規律和基本方法的科學，是經濟、管理等相關專業的一門重要的專業基礎課程。目前，世界經濟正在飛速發展，整個人類社會面臨世界經濟一體化、信息化的挑戰。作為社會管理活動的理論概括和總結並反過來指導實踐活動的管理科學，其發展正受著時代的挑戰與洗禮，管理革命和管理創新正在各國廣泛開展著。與此相適應，管理學課程的內容和教材的編寫也在不斷創新和改革，以求適應時代變革的要求。
高職高專教育的人纔培養目標與本科教育有著較大的不同，它是以市場為導向，注重實踐能力的培養和技能的提升，實現與就業市場零距離的目標。培養一種集較高的專業知識水平與較強的實踐操作技能於一身的，具有創新精神和創新能力的復合型人纔。教學改革，教材先行。為體現高職高專教學的特點，增強教學內容的針對性和實用性，結合市場經濟運作中的現實案例，編寫了本教材。
本教材主要面向高職高專院校經濟類、管理類及各相關專業學生，是為滿足高職高專學生專業技能和綜合素質需要而量身定做的，是一本具有突破性的管理類教材。本教材突出“以就業為導向，以技能為核心”的教育思想，采取了項目引領、任務驅動、行動導向、情景模擬、角色扮演等理論與實踐一體化的編寫方法，讓學生在“學中做，做中學”，逐步提高專業技能水平和解決實際問題的能力。本教材的主要特點如下：

，以項目為載體，創新教學方法
本教材選取從事管理工作所涉及的典型職業活動和崗位活動，構建了管理基礎認知、計劃、組織、領導四大模塊，每個模塊由相應的項目組成，各項目根據崗位工作內容和學生學習需求劃分不同的學習任務。教師在“以項目為驅動”的教學理念下，采用行動導向法、任務驅動法、情景扮演法等新穎的教學方法，避免灌輸式的教學，讓學生主動參與學習，掌握職業技能，提高專業知識。全書精心選取了緊貼管理職場工作的案例，引導學生分析案例、模擬職業情境、進行任務實訓等，使學生在學習中做到知行合一，學以致用。
第二，教學內容與知識、技能相對接
本書根據管理崗位的工作要求，理論知識以夠用為限度，以實用為標準，每一個項目、任務和案例都是緊緊圍繞管理崗位的內容與要求來設計，有較強的針對性和實用性。通過管理智慧樹，增強了學生對管理學課外知識的了解；通過選取管理中典型的個案，讓學生用所學知識解決實際管理工作中的問題，體現了職業化的特征；在任務驅動下，學生開展自主探究式學習，再把所學到的知識運用到任務中去，強化技能的提升，注重知識與實踐技能的相互促進。
第三，體例新穎，注重實用性和創新性相結合
本教材在體例安排上力求新穎，注重實用性與創新性相結合，突出理論與實踐相結合，側重能力和技能的訓練和提高。本書任務框架主要包括：任務描述、任務領取、知識儲備、管理智慧樹、管理個案分析、任務實施、評價反饋、延伸閱讀、鞏固拓展九個部分。具體而言，每個任務以典型的管理中常見的案例為載體提出問題，引起學生興趣和思考，進行案例討論；然後，知識鏈接解決案例問題的相關知識點；再進行任務實施和演練；後再由自我評價、小組評價和教師評價三位一體的評價體繫，客觀公平地對任務的實施效果進行評估。每個部分環環相扣，相互聯繫，形成一個目的明確、內容實用、層次分明且具有評價指標的管理學基礎教學體例。

本教材主要由張妍任主編確定框架、編寫大綱、負責全書的修改和統稿，王曉聰任副主編，同時還有來自各大職業院校的骨干教師團隊參與編寫工作。
本教材參考了大量文獻，吸收了的課改教改成果，並摘引了相關網絡資料。
由於時間和水平的限制，盡管我們做了不懈努力，書中難免存在錯誤或遺漏之處，懇請廣大讀者批評指正。

編者

在線試讀

二、影響組織結構設計的因素
在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰略、環境、技術、組織規模等，綜合考慮這些因素纔能產生良好的組織績效。
1戰略因素
戰略是關於組織長遠目標、發展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要，在滿足組織戰略目標的基礎上對組織各部門進行劃分，以及職責權限的設置，優化組織結構，健全組織架構，更好地實現戰略目標。
2環境因素
任何組織都是在一定的環境中生存和發展的，組織結構必須響應環境變化，纔能和環境的動態匹配，在環境中生存下來。如果環境是穩定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環境中，組織就需要設計有機的組織結構。組織的結構設計應隨環境的變化而適時做出調整，纔能提高組織的效率。
3技術因素
技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。
4規模因素
組織的規模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數量越多、職能和技能的專業化程度越高、組織正規化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規模不是決定組織結構設計的因素，它與戰略、環境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。

三、組織結構設計的方法
（一）職能結構設計二、影響組織結構設計的因素
在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰略、環境、技術、組織規模等，綜合考慮這些因素纔能產生良好的組織績效。
1戰略因素
戰略是關於組織長遠目標、發展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要，在滿足組織戰略目標的基礎上對組織各部門進行劃分，以及職責權限的設置，優化組織結構，健全組織架構，更好地實現戰略目標。
2環境因素
任何組織都是在一定的環境中生存和發展的，組織結構必須響應環境變化，纔能和環境的動態匹配，在環境中生存下來。如果環境是穩定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環境中，組織就需要設計有機的組織結構。組織的結構設計應隨環境的變化而適時做出調整，纔能提高組織的效率。
3技術因素
技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。
4規模因素
組織的規模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數量越多、職能和技能的專業化程度越高、組織正規化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規模不是決定組織結構設計的因素，它與戰略、環境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。

三、組織結構設計的方法
（一）職能結構設計
職能結構設計是進行組織結構設計的首要步驟，是對組織的運作流程及管理業務進行總體設計，以確定組織各項管理職能及其結構，包括企業的經營職能和管理職能的設計，如企業的市場研究、經營決策、產品開發、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。
職能結構設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計、關鍵職能設計和職能分解三個部分。
1基本職能設計
它是根據組織設計的權變因素如環境、戰略、規模、員工素質等因素，確定特定企業應具備的基本職能。而企業的行業特點、技術特點及外部環境特點制約並調整著基本職能的設計。例如企業的財務、研發、生產、銷售及售後服務等職能設計。組織的職能設計應以組織的目標分解為基本前提，完善的組織目標體繫可為組織結構中的職能劃分提供可靠的依據，從而避免部門劃分的盲目性。在組織結構的設計中，職能目標的劃分和確定對部門劃分有著直接的影響。
2關鍵職能設計
在企業運作中，各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由於在實現企業戰略任務和目標中所起的重要性不同，可將其分為基本職能和關鍵職能。關鍵職能是由企業的經營戰略決定的。戰略不同，關鍵職能則不同。在實際工作中，關鍵職能設計可以分為以下六種類型：質量管理（電器生產廠）、技術開發（電子、儀器）、市場營銷(日常消費品)、生產管理（油田、電廠）、成本管理、資源管理。一個企業的關鍵職能設計的類型是相對穩定的，但卻不是一成不變的，而是動態的，隨著內外部環境的變化，戰略會有所調整，關鍵職能的設計也會隨之改變。
3職能分解
職能分解是將已確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解的過程一般采用逐步分解法，即將基本職能設計出的職能作為一級職能；為完成一級職能必須開展的幾方面的管理工作作為二級職能；將二級職能再進行細化，就可分解為具體的業務活動，即三級職能。通過這種職能分解的方法，就可以將組織的各項職能細化到具體可操作性的工作上，為部門的劃分、職權分配等打下基礎。

（二）部門結構設計
部門結構是按照水平專業化分工的原則，將每個管理層次劃分為若干個管理單位。部門劃分通常采用以下方法。
1職能部門化
職能部門化是遵循專業化的原則，以組織的經營職能為基礎劃分部門。按職能劃分部門是企業組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業組織結構的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利於專業化分工，有利於各專業領域的思想和工具的引入，能夠促進專業領域的深入發展。它的缺點在於部門的局部利益可能導致部門之間的協調困難，從而降低組織整體效能的發揮。如圖3-1所示。

圖3-1按職能劃分部門
2產品部門化
產品部門化即按照行業或產品劃分管理單位，即根據一個產品或一類產品建立部門，把涉及該產品的所有生產經營活動組織在一起，並給予相應的責權。它是隨著科學技術的發展，為了適應新產品的生產而產生的。這種劃分方法有利於發揮專用設備效益，發揮個人的技能和專業知識，並有利於部門內的協調。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各產品部門獨立性較強而整體性較差，從而增加了主管部門協調控制的困難。如圖3-2所示。

圖3-2按產品劃分部門
3地區部門化
地區部門化是按照企業活動分布的地區為依據來劃分部門的。這種劃分能夠調動地方、區域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經營的經濟效果。但是由於地域的分散性，增加了主管部門控制的困難，容易出現各自為政的局面，不利於企業總體目標的實現。這種劃分方法多用於大的集團公司和跨國公司。如圖3-3所示。

圖3-3按地區劃分部門

4人數部門化
人數部門化是按照組織中人數的多少來劃分部門，即抽取一定數量的人在主管人員的指揮下去執行一定的任務。這是原始、簡單的劃分方法，軍隊中某一兵種的師、旅、團、營、連、班、排就是以這種方法劃分的。
5顧客部門化
顧客部門化越來越受到重視。它是基於顧客需求的一種劃分方法，即按組織服務的對像類型來劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特殊而又多樣化的需求。但是這一部門與其他部門的協調極為困難。
6工藝過程部門化
工藝過程部門化是按照生產技術工藝特點劃分管理單位，即將具有相同工藝特點的人員、設備、工作業務集中在一個部門內，以便提高工藝專業化水平。

（三）職務設計
職務設計又稱為崗位設計，是在工作任務細分的基礎上，給員工分配所要完成的任務，並規定員工的責任和職責。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發揮。管理人員在職務設計時，應有意識地為提高員工的積極性而改變職務設計。
職務設計的方法概括起來有以下幾種：
1職務專業化
職務專業化盛行於20世紀上半葉，它是以亞當·斯密的分工理論和弗雷德裡克·泰勒的科學管理理論為前提而出現的。職務專業化就是將工作進行細分，使其專業化，員工承擔的工作往往是範圍狹小和極其有限的。如建築施工中的監工、電工、木工、裝修工等。職務專業化有利於員工專業技能的縱深發展。但是長期從事單調的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率下降。職務專業化是職務設計的基本的方法，在對企業基層職務設計中普遍采用。
2職務輪換制
為了暫時解決和緩和工人的不滿情緒，實行了職務輪換制。職務輪換制是指工作任務的暫時性變化。通過這一方法，員工的活動得以多樣化，拓寬了員工的工作領域，獲得新的技能，為員工在企業的進一步發展奠定了基礎。
3職務豐富化
伴隨著管理理論基礎的發展和完善，繼梅奧人際關繫學說之後，20世紀40年代馬斯洛的需求層次理論、50年代赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論相繼提出，可見，滿足員工需求成為職務設計的主導因素。職務豐富化又稱為垂直職務承載，它充實了工作內容，增加了職務深度，使職務設計更具有挑戰性、成熟感、責任感和自主性，從而提高了員工的滿意度和工作積極性，有力地改善了職務專業化的弊端，但是職務豐富化在某些單位並沒有提高勞動生產率。
4職務擴大化
職務擴大化是指增加工作的範圍，為員工提供更多的工作種類。相對於職務豐富化來說，它主要是指員工的職務範圍增大，是工作範圍的水平擴展，因此又稱為水平職務承載。職務擴大化賦予員工更多的工作自主權，能充分調動員工的積極性和主動性，給員工更多發揮和創新的空間。

四、組織結構設計的程序
為了保證組織結構設計能順利進行，必須遵循正確的程序，纔能達到組織設計的高效化。組織結構設計的程序如下。
1業務流程的總體設計
業務流程設計是組織結構設計的開始，隻有總體業務流程達到化，纔能實現企業組織高效化。業務流程是指企業生產經營活動在正常情況下，不斷循環流動的程序或過程。企業的活動主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。企業實現同一目標，可以有不同的流程。因此，在企業組織結構設計時，首先要對流程進行分析對比、擇優確定，即優化業務流程。業務流程包括主導業務流程和保證業務流程。主導業務流程是產品和服務的形成過程，如生產流程；保證業務流程是保證主導業務流程順利進行的各種專業流程，如物資供應流程、人力資源流程、設備工具流程等。首先，要優化設計的是主導業務流程，使產品形成的全過程周期短、效益；其次，圍繞主導業務流程，設計保證業務流程；後，進行各種業務流程的整體優化。
2按照優化原則設計崗位
崗位是業務流程的節點，又是組織結構的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各個子繫統，進而由子繫統組成全企業的總體結構。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。
3規定崗位的輸入、輸出和轉換
崗位是工作的轉換器，就是把輸入的業務經過加工轉換為新的業務輸出。通過輸入和輸出就能從時間、空間和數量上把各崗位縱橫聯繫起來，形成一個整體。所以崗位的設置對組織任務的完成起著重要的中間作用。
4崗位人員的定質與定量
定質就是確定本崗位需要使用的人員的素質。由於人員的素質不同，工作效率就不同，因而定員人數也就不同。人員素質的要求主要根據崗位業務內容的要求來確定。要求太高，會造成人員的浪費；要求太低，保證不了正常的業務活動和一定的工作效率。
定量就是確定本崗位需用人員的數量。人員數量的確定要以崗位的工作業務量為依據，同時也要以人員素質為依據。人員素質與人員數量在一定條件下成反比。定量就是在工作業務量和人員素質平衡的基礎上確定的。
5設計控制業務流程的組織結構
這是指按照流程的連續程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結構。整個業務流程是個復雜的繫統，結構是實現這個流程的組織保證，每個部門的職責是負責某一段流程並保證其暢通無阻。崗位是保證整個流程實施的基本環節，應該先有優化流程，後有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。流程是客觀規律的反映，因人設機構，是造成組織結構設置不合理的主要原因之一，必須進行改革。
以上五個步驟，既有區別又有聯繫，必須經過反復的綜合平衡、不斷地修正，纔能獲得效果。
五、組織結構的基本模式
（一）直線制
直線制結構是為簡單也是早出現的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其基本特點是組織中的各種職位按垂直繫統直線排列，不設專門的職能機構。如圖3-4所示。

圖3-4直線制組織結構

（1）特點。領導的職能都由企業各級主管一人執行，上下級權責關繫呈一條直線。下屬單位隻接受一個上級的指令。
（2）優點。結構簡化，權力集中，命令統一，決策迅速，責任明確。
（3）缺點。沒有職能機構和職能人員當領導的助手。在規模較大、管理比較復雜的企業中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。
這種組織結構形式適合於產銷單一、工藝簡單的小型企業。

（二）職能制
該模式是在直線制形式的基礎上，為各職能領導者設置相應的職能機構和人員。如圖3-5所示。

圖3-5職能制組織結構

（1）特點。企業內部各個管理層次都設職能機構，並由許多通曉各種業務的專業人員組成。各職能機構在自己的業務範圍內有權向下級發布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。
（2）優點。不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。
（3）缺點。政出多門，多頭領導，管理混亂，協調困難，導致下屬無所適從；上層領導與基層脫節，信息不暢。
因此，這種模式在現代企業很少運用。

（三）直線職能制
直線職能制又稱直線參謀制或生產區域制結構。該模式綜合上述兩種模式的優點，一方面保持了直線制領導、統一指揮的優點，另一方面又吸收了職能管理專業化的長處，實行廠長統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。如圖3-6所示。

圖3-6直線職能制組織結構

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