了得網研究生_布萊克威爾戰略管理手冊

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布萊克威爾戰略管理手冊
該商品所屬分類：研究生 -> 經濟管理
【市場價】	635-920元
【優惠價】	397-575元
【作者】	（美）邁爾克·A·希特，R·愛德華·弗裡曼，傑弗瑞·S·哈裡森　編，闫明，潘曉曦　等譯
【所屬類別】	圖書教材研究生/本科/專科教材經濟管理類
【出版社】	東方出版社
【ISBN】	9787506032896
【折扣說明】	一次購物滿999元台幣免運費+贈品一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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內容介紹

開本：16開

紙張：膠版紙

包裝：平裝

是否套裝：否

國際標準書號ISBN：9787506032896

作者：（美）邁爾克·A·希特，R·愛德華·弗裡曼，傑弗瑞·S·哈裡森編，闫明，潘曉曦等譯

出版社：東方出版社

出版時間：2008年09月

編輯推薦

《布萊克威爾戰略管理手冊》與其他有關該方面的書籍是大不相同的。它向我們介紹的是戰略管理領域專家學者原創性的東西，而不是一些單純的研究評論，更不是以前所發表作品的簡單綜合。在這些傑出的戰略管理學者們各自所編寫的文章中，其獨特的專業觀點和理論都得到了充分的體現。此外，雖然他們都是從其自身的角度出發來看待和討論問題的，但同時也提出了很多新觀點，並且這些新觀點足以對該領域將來的發展產生深遠的影響。《布萊克威爾戰略管理手冊》由五大部分組成，分別為：戰略管理的產生與發展、理論基礎、戰略類型、人的因素，以及教學方法等。總而言之，該書完全可以而且應該成為學生、學者以及職業經理人的參考書目。

內容簡介

本書分為五部分：戰略管理的產生與發展，理論基礎，戰略類型，人的因素以及教學方法。“戰略管理的產生與發展”包括三章，主要內容是關於戰略管理學的發展。在“戰略發展研究中出現的問題”一章中，作者Gregory G.Dess和G.T.Lumpkin著眼於探討如何理解戰略制定進程的多維度性質，並以此能夠同時推動標準理論和描述性理論的發展；根據戰略管理這一領域的規範取向，他們提出了變數這個概念，比如戰略環境和組織的發展狀態等這些可以影響戰略制定進程和業績表現的因素；還討論了戰略進程是如何幫助管理者們結合或調控資源來贏取競爭優勢的，尤其是在知識經濟領域中。在“戰略決策制定”一章中，Paul Nutt探索了其專業方向的研究成果，針對決策在組織當中是如何形成，什麼導致了失敗，和如何開創成功的前景等一繫列問題的見解進行了進一步深入探討。Paul將他的研究分析分為兩個部分：發展的範疇和非發展的範疇，他認為這樣對確定哪些因素能夠導致成功的決策有著至關重要的作用。後，Jeanne M.Liedtka在其文章“戰略形成：對話和設計的作用”中，表達了這樣的觀點：戰略性思維在成功的戰略管理中的中心性是十分重要的，我們需要注意戰略與變化的關繫。並且作者還描述了在戰略形成過程中計劃扮演著什麼樣的角色，文章還介紹了戰略性對話和設計的角色。

作者簡介

邁克爾·A·希特，美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院講席教授。出版過多部專著。並在多種雜志上發表過論文。曾任《管理學術雜志》的主編以及管理學會會長。並獲得美國競爭力協會頒發的1996年競爭力傑出學術貢獻獎和1997年競爭力研究傑出人物獎。

引言
部分戰略管理的產生與發展
章戰略研究過程中出現的問題
戰略制定、決策制定與變動
創業導向理念的發展
戰略制定過程中的簡化性
過程在整合與推動資源發展中的作用
結論
致謝
第二章戰略決策制定
理論背景
決策的分類
非發展性決策
發展性決策引言
部分戰略管理的產生與發展
章戰略研究過程中出現的問題
戰略制定、決策制定與變動
創業導向理念的發展
戰略制定過程中的簡化性
過程在整合與推動資源發展中的作用
結論
致謝
第二章戰略決策制定
理論背景
決策的分類
非發展性決策
發展性決策
發展性決策研究
結論
第三章戰略形成：對話和設計的作用
戰略思考的作用
戰略思考的組成
戰略與變化
戰略規劃的作用
戰略規劃與戰略變革
結論
第二部分理論基礎
第四章新經濟和舊經濟
定義
舊經濟領域中的戰略彈性
新經濟領域中的戰略彈性
戰略彈性的縱向與虛擬模式
新經濟領域競爭戰略的可能後果
戰略彈性與發展優勢
總結
第五章資源觀：緣起與涵義
資源觀的理論歷程
資源觀的理論發展歷程
資源理論
資源觀的實證檢驗
資源觀對管理的意義
資源觀發展和檢驗過程中的其他問題
結論
第六章利益相關者的戰略管理
利益相關者理論的發展歷程
利益相關者理論的鮮明特征
利益相關者管理理論近期的一些成果
利益相關者方法與管理行為
未來的研究議題
結論
第七章交易成本理論的正面價值：企業家精神與
誠信的核心地位
交易成本理論歷史的簡單回顧
交易成本理論假設條件的兩面特性
積極視角的交易成本理論
結論
第八章企業治理中代理關繫的戰略管理模式
J/M模型
J/M模型可以適用於美國以外的企業嗎
J/M模型是否適用於股權分散的企業
J/M模型是否適用於私有企業
J/M模型可以適用於家族所有和管理的企業嗎
討論
結論
致謝
第九章戰略管理研究的風險
風險的含義及其度量方法
企業風險的理論觀點和實證發現
我們知道什麼？我們應該怎麼走下去
結論
第十章作為經濟資產的企業聲譽
什麼是企業聲譽
為什麼說聲譽很重要
聲譽來自何處
聲譽研究的關鍵問題
結論
第三部分戰略類型
第十一章競爭動力研究：意見和未來趨勢
背景
競爭動力研究的基本模式和理論
競爭動力研究的範例
實證發現
對競爭動力研究的意見
向新的行動理論邁進
討論
結論
第十二章十字路口式的多樣化戰略研究：奠基、浮現與預設之路
部分：多樣化戰略中的奠基思想
第二部分：關於研究發展方面新近出現的觀點
第三部分：關於多樣化戰略所浮現出的各種觀點
第四部分：關於多樣化戰略的預設觀點
結論
第十三章合並與收購：升值還是貶值的戰略
必要的勤奮工作
交易金融化
從收購中汲取經驗教訓
補充資源
合並程序
協作收購
特別問題
管理機制
跨國收購
關於未來研究的一些建議
結論
第十四章戰略聯盟
戰略聯盟的定義
戰略聯盟的基本原理
組織的學習和聯盟
戰略聯盟的績效
聯盟的不穩定性
戰略聯盟的控制
信任和戰略聯盟
聯盟的發展和進化
未來的聯盟研究問題
結論
第十五章多樣化商業集團的重組戰略：因國家
制度環境不同而產生的區別
重組和機制不同的意義
發展中國家中的重組
中等發達國家中的重組
發達國家中的重組
結論
第十六章全球戰略管理
什麼是全球戰略
跨國公司和全球戰略的理論發展
全球戰略的戰略管理模式
東道主市場中跨國公司的戰略管理模式
外國子公司的戰略發展決策
結論
第四部分人的因素
第十七章戰略決斷力
戰略決斷力
戰略決斷力的本質
對領導階層的調研與戰略決斷
研究戰略決斷力
結論
第十八章以戰略的眼光看待組織結構問題
戰略一結構：動態觀
新邊界：結構觀點走向何方
結論
第十九章公司行為的制約
董事會議及組織性結果
董事會成員與公司危機
關於仍然保持獨立的公司的可驗證含義
討論
結論
第二十章成熟階段的公司戰略與倫理
戰略管理程序與倫理
作為應用倫理的戰略管理程序
倫理批評與公司戰略
對公司戰略肯定性的倫理批評所面臨的挑戰
對公司戰略進行倫理批評的出現
ECCS的趨勢
對ECCS所達到的兩個目標
結論
鳴謝
第二十一章商業和公共政策：政治領域裡的競爭
為什麼關於貿易政策的研究中很少涉及到政治方針
公共政策過程和貿易策略
政治領域中的行政能力與企業優勢
公司行政行為
貿易政治活動的制度環境
結論
第二十二章戰略實施：對未來研究的評估與安排
區分形成與實施
戰略實施是重要的，但也是困難的
戰略實施工作是瑣碎的
達到融合的目的要靠有用的理論
戰略實施模式需要對“搭配”的更深入的理解
深入的搭配知識能澄清實施理論
密切的研究是實施理論與模式的重點
摘要
結論
致謝
第二十三章人力資源戰略：我們發展的時代
人員——職位搭配時代
人員——職位搭配的重要性
繫統搭配時代
外部搭配的重要性
競爭潛力時代
討論
結論
第二十四章戰略管理與企業家：一個未知故事的輪廓
企業家機會
創造性企業家方面的戰略管理基本問題
結論
第五部分教學方法
第二十五章戰略管理課程：成功教學的方法與技巧
商業政策/戰略管理課程的歷史
案例教學法
其他教學方法
結論
後記

媒體評論

在作者們的通力合作下，《布萊克威爾戰略管理手冊》這一巨著終於問世了。該書共有25章，不但從廣度上，而且在深度上向我們介紹了戰略管理領域在20世紀的發展情況。該書行文邏輯性強，所引材料簡單易懂，並提供了很多參考書目，以供感興趣的讀者進一步加深對該領域的了解。該

在線試讀

章戰略研究過程中出現的問題
戰略制定過程（Strategy-Making Process，SMP）是一種組織現像，它涉及關鍵問題的決策，這些決策也是基於對該組織的整體利益考慮的。戰略制定過程涵蓋的範圍極廣，涉及諸如分析、計劃、決策，以及有關組織文化、願景、價值觀等多方面的內容（Hart，1992）。對於戰略過程體繫不同方面的研究也衍生出諸多分支。早在20年前，Bourgeois（1980）就曾詳細區分了“戰略過程”和“戰略內容”兩個概念。他認為，戰略過程是一個獨特的領域，是用來闡釋戰略是“如何”制定的；相反，戰略內容涉及的則是“什麼樣的戰略”被制定出來。
自Bourgeois的觀點發表之後，許多學者都就此問題著書立說，相關著述不斷湧現，但在理論和經驗貢獻方面仍未達成共識。例如，在由Rajagopalan、Rasheed和Datta（1993）合著的著作中提出，由於整體模式的匱乏，對於戰略過程的研究仍處於一種支離破碎的狀態，這也體現在戰略過程的理論建設和實證研究都受到限制的狀態上。同樣，Pettigrew（1992）提到，戰略過程研究涉及的範圍有所縮小，研究成果也不明晰，究其根源，在於缺乏詳細而明確的分析基礎。然而在戰略管理領域，大多數人都將這種缺乏整體性的狀態視為一股主要的力量和一種主流。因為他們看到的都隻是戰略管理跨學科的本質，而戰略管理學本身就是一門涉及經濟學、社會學、行為科學、市場學、金融學等等學科的科學，也就是說這種跨學科的本質無疑將會使學科自身的理論建設和研究方法變得豐富而多樣。
鋻於戰略過程研究的廣泛與多樣，我們撰寫此文的目的並不是單純地對以往幾方面的著述加以回顧或是簡單地整理綜合。而是在簡要回顧戰略過程研究中兩大重要領域裡的幾個主要研究成果後，我們將重點放在戰略研究領域中的第三個方面上。我們將會探究戰略制定過程的研究在早期是如何得以發展的，這些學者又是怎樣衍生出戰略制定這種新觀念的。本文中涉及的例子也闡釋了新觀點的產生、認識的增長是將管理領域的不同分支聯繫起來，並在整體框架下加以分析的結果。我們也會深入分析戰略過程是怎樣與組織業績聯繫起來的，以及這一過程與諸多組織內、外部因素間相互影響的關繫。簡而言之，通過上述方法，我們撰寫此文的目的在於希望能夠對戰略制定自身多角度、跨學科的本質進行深刻地剖析，即闡述在形成戰略決策的過程中，上述諸多因素是怎樣相互融合的。
本文共分成五部分。部分回顧了在早期的戰略過程研究中所涉及的三個問題。其中，前兩個主題包括戰略決策和變動。在此，我們將簡要回顧重要領域的歷史根源和主要的學術成果。隨後，本文引入戰略過程研究中涉及的第三個主題，在此後的章節中，對於該主題的研究也會進一步深入。章戰略研究過程中出現的問題
戰略制定過程（Strategy-Making Process，SMP）是一種組織現像，它涉及關鍵問題的決策，這些決策也是基於對該組織的整體利益考慮的。戰略制定過程涵蓋的範圍極廣，涉及諸如分析、計劃、決策，以及有關組織文化、願景、價值觀等多方面的內容（Hart，1992）。對於戰略過程體繫不同方面的研究也衍生出諸多分支。早在20年前，Bourgeois（1980）就曾詳細區分了“戰略過程”和“戰略內容”兩個概念。他認為，戰略過程是一個獨特的領域，是用來闡釋戰略是“如何”制定的；相反，戰略內容涉及的則是“什麼樣的戰略”被制定出來。
自Bourgeois的觀點發表之後，許多學者都就此問題著書立說，相關著述不斷湧現，但在理論和經驗貢獻方面仍未達成共識。例如，在由Rajagopalan、Rasheed和Datta（1993）合著的著作中提出，由於整體模式的匱乏，對於戰略過程的研究仍處於一種支離破碎的狀態，這也體現在戰略過程的理論建設和實證研究都受到限制的狀態上。同樣，Pettigrew（1992）提到，戰略過程研究涉及的範圍有所縮小，研究成果也不明晰，究其根源，在於缺乏詳細而明確的分析基礎。然而在戰略管理領域，大多數人都將這種缺乏整體性的狀態視為一股主要的力量和一種主流。因為他們看到的都隻是戰略管理跨學科的本質，而戰略管理學本身就是一門涉及經濟學、社會學、行為科學、市場學、金融學等等學科的科學，也就是說這種跨學科的本質無疑將會使學科自身的理論建設和研究方法變得豐富而多樣。
鋻於戰略過程研究的廣泛與多樣，我們撰寫此文的目的並不是單純地對以往幾方面的著述加以回顧或是簡單地整理綜合。而是在簡要回顧戰略過程研究中兩大重要領域裡的幾個主要研究成果後，我們將重點放在戰略研究領域中的第三個方面上。我們將會探究戰略制定過程的研究在早期是如何得以發展的，這些學者又是怎樣衍生出戰略制定這種新觀念的。本文中涉及的例子也闡釋了新觀點的產生、認識的增長是將管理領域的不同分支聯繫起來，並在整體框架下加以分析的結果。我們也會深入分析戰略過程是怎樣與組織業績聯繫起來的，以及這一過程與諸多組織內、外部因素間相互影響的關繫。簡而言之，通過上述方法，我們撰寫此文的目的在於希望能夠對戰略制定自身多角度、跨學科的本質進行深刻地剖析，即闡述在形成戰略決策的過程中，上述諸多因素是怎樣相互融合的。
本文共分成五部分。部分回顧了在早期的戰略過程研究中所涉及的三個問題。其中，前兩個主題包括戰略決策和變動。在此，我們將簡要回顧重要領域的歷史根源和主要的學術成果。隨後，本文引入戰略過程研究中涉及的第三個主題，在此後的章節中，對於該主題的研究也會進一步深入。
第二部分是對戰略制定過程研究中的不同分支進行概括，並引入“創業導向”（Entrepreneurial Orientation，EO）構建的問題。在我們早期的文章中，我們側重的是整合相關概念，並提出可行的假設（Lumpkin和Dess，1996）。而本文中，我們還將加入實證研究的話題，即討論平衡創業導向和組織業績兩者問的因素（如環境、戰略等）。這樣，對於創業導向的研究就分為了兩個層次，單一角度構建（Dess、Lumpkin和Covin，1997）和多角度構建（Lumpkin和Dess，2001），即將其分為預應性和競爭積極性。本文的觀點是假定這兩個因素是獨立變化的而不是共同變化的。此外，我們還將討論在更好地預測企業業績時，應變模式和偶然性模式的作用。
第三部分將側重“簡化戰略”這一概念的演變和發展。戰略制定中所涉及的簡易性是指在戰略制定的過程中，隻側重於該活動的某一具體方面，或是隻關注某一戰略目標或實施方法。這裡，我們將主要研究“簡化戰略”構建中的經典文集，如Hart（1991、1992）、Miller（1993）、Miller和Chen（1993）等人的著述，分析究竟因何原因將這些文章列為戰略管理領域的經典文獻。此外，我們還將通過分析測試，評價作為平衡簡化戰略與組織業績關繫間的兩大因素，即組織發展和環境因素，評價這兩大因素在戰略制定過程中的作用（Lumpkin和Dess，1995）。
第四部分主要涉及在經濟學中，戰略決策在改變組織業績中的作用問題。通過分析Joseph Picken（Dess和Picken，1999）的論述，提出我們自己的見解，即在眾多的因素中，戰略過程是怎樣在整合、影響包括人力資源、社會資本等的資源中發揮重要作用的。此外，我們也將再度提及在戰略過程著述中經常談論的一個話題，即需要突破自身局限，將所有能夠增加供應商、客戶與合作伙伴資本的生產因素考慮進來，這對於組織來講是很重要的。
後一部分，我們將簡要概括本章的內容。
戰略制定、決策制定與變動
廣義上講，戰略制定是一個過程，涉及企業在制定任務和戰略目標時的諸項活動範圍。戰略過程是指組織在處理機遇與危害、制定組織有利於充分利用的能力和資源的決策等的活動方法和實踐（Shrivastava，1983）。正如這一概念的廣義定義所言，戰略制定的研究包括近了50年的學術文獻與著述。其中，大多數研究主題的論據都很明晰。之所以如此，其部分原因在於這些研究主題涉及諸多學科，如經濟學、社會學、行為科學等方面的知識，研究大多將此引入到管理領域，對於戰略過程文獻的回顧表明，在該項研究中，三大主要分支都是理論充足的。本節中我們主要涉及其中的兩個分支，對其做以下簡要介紹。
個研究分支強調決策制定在戰略過程中的角色與作用。推動此類研究不斷發展的是對於出現在20世紀50年代的管理研究的爭執與討論，即決策制定過程中的綜合性與有限理性之間的矛盾。盡管部分學者認為戰略制定的理想方法是集理性、線形和綜合性三者於一體的（例如，Andrews，1971；Hofer and Schendel，1978），但也有人對此提出挑戰，認為這種方法是不切實際、不能實現的。Simon（1957）、Cyert和March（1963）就是這種早期理論的代表。他們認為有很多種不同方法都能導致在單純理性決策過程中會出現成千上萬種不同的結果。所謂的理性注定會受到決策人認知程度和水平的限制。基本上，這種觀點也受到了一些學者的支持。其中也包括研究古巴導彈危機的Bower（1970）和Allison（1971），他們發現在實際過程中，由於受到組織的限制和官僚政治的影響，終結果也大多源於“理性理想”的理念。此後，一些理論學者提出使用更為現實的方法進行研究，例如，Quinn（1980）提出的“邏輯改良方法”和Mintzberg（1973、1978）倡導的“調試模式”。這兩種方法都認為，好的決策是在小範圍內進行，並且是在將各種變化因素考慮在內的情況下做出的。
從此以後，關於決策制定的文獻也走向了不同的方向，其中之一就是我們在上文中描述的研究分支。而另一層次側重於集團決策制定過程，涉及不同的方法、手段和成員性格是怎樣影響終結果的。其中，魔鬼擁護法、辯證探尋法、共識管理法是研究中關注的三大重點內容。此外，這類研究還包括高級經理人的性格特點對於戰略制定的影響和對決策制定中效率的影響。綜上所述，這一分支的研究重點在於決策制定作為組織行為的方面，即探討群體決策過程與戰略結果問相互影響的關繫。
戰略過程的第二個研究分支強調戰略決策制定在引發變化環節中的角色與作用。由於這一研究分支強調變化的過程，因而此類研究的中心大多放在管理變化、組織發展和在企業範圍內的“新生力量”的出現過程中。Van de Ven被認為是此類研究學者中的翹楚。他認為這種戰略研究的方法是“從歷史發展的角度來分析問題，側重各個事件、活動、階段的先後順序，並以此揭開所分析主題的存在過程”（1992）。這一方法也被其他學者加以進一步剖析，如Scott（1971）和Greiner（1972），他們通過對組織成長階段的分析，認為這一過程也包括企業在發展的各個重要時期處理問題的各環節。戰略變動也包括在“非結構化方式”中出現的認同、研究和評估過程。這些因素也將導致一些未曾預測的決策的出現（Mintzberg、Rais—inghani和Theoret，1976）。在企業範圍內，變動過程研究的重點體現在兩個方面，一是關於新企業出現的研究（Katz和Gartner，1988）；二是在公司創業的過程中，內部新生的小型企業發展新戰略計劃的過程（Burgelman，1983）。
我們清楚地看到，上述兩個分支中涉及的概念已經和戰略過程聯繫到了一起。此類研究也為描述性理論和規範性理論的發展做出了重要貢獻。強調高效策略的制定和戰略管理的變化過程對於想要在當今快節奏、全球化的社會中取得成功的公司來說可謂是重要的一環。盡管仍有諸多學者致力於此領域的研究和探索，但本書的重點並不是側重於上文所提到的兩個分支。
為了進一步了解經理人決策和行動的基礎，第三個研究分支也就應運而生了。這一分支主要涉及戰略制定過程中的行為方式和格式塔形態，這些也因組織而異，具有各自的特點。人們稱其為“角度”或“模式”，其作用是用來反映戰略制定的辦法在組織層面上是否具有連貫性（Hart，1992；Miller和Friesen，1978；Mintzberg，1973）。此外，戰略過程研究的一個中心目的就是為了達到一致和與主要變量適應，其終目的是達到預期目標和獲得良好的業績。因此，這些過程會受到來自組織內、外部的不同因素造成的偶然狀況的影響。Mintzberg在接下來的兩節中，我們將更深入地探究上述概念，並將盡力為讀者詮釋我們對戰略過程進行的研究具有相當的連貫性，是基於簡化戰略決策過程構建和創業導向這一框架指導進行的。
創業導向理念的發展
進行戰略制定過程的研究目的是為了制定組織目標、支持組織決策、增長組織財富。它包括組織目標的確定、決策制定和基於組織既定目標的實施等過程。為了更好理解組織決策和實施的基礎，學術界通過行為方式或格式塔形態對戰略制定加以探討，因為這些指標可以在許多組織中得以觀測（Rajagopalan、Rasheed和Datta，1993）。為了進行更深入的研究分析，許多學者都致力於研究描述戰略制定過程中的各個組成部分。這些組成要素即被稱為戰略分析的“角度”。例如，Fredrickson（1986）在分析組織結構在戰略決策過程中發揮的效果時，將戰略制定分為全面性、預應性、合理性、風險承擔性等四個方面。Miller和Friesen則舉出了11項內容，包括適應性、分析性、戰略意識、專業性、未來性、整體性、創新性、（決策的）多樣性、預應性、風險承擔性和傳統性（1978）。他們的研究目的是為了分析“這些屬性的復雜性與相互關繫的多樣性。”這11項內容中也包括了戰略制定過程中的計劃、決策制定方式和組織目標制定中方方面面的內容。在此後的研究中，他們逐步發現有三個因素對於創業公司來說是共通的，即創新性、預應性和風險承擔性（Miller，1983；Miller和Friesen，1982）。他們的這一發現對於創業導向的構建發展做出了重要貢獻。
組織的方向是保持既定目標不變，並不斷修正其在市場中的地位，因此組織應不斷地對此進行檢查、分析和計劃。而戰略過程研究中諸角度的提出，正是對進一步探討上述問題提供了一個實用的框架。為了深入研究戰略過程制定中的角度問題，一些學者將上文中的角度做了進一步的劃分（Ibarra，1993）。早期的學術研究將這些不同的角度與戰略制定模式聯繫起來。“模式”概念的提出可能更好地詮釋了“戰略制定過程作為一種包括很多要素共同作用的組織格式塔”模式的觀點。
作為早期的戰略過程進行模式研究的代表，Mintzber9將創業戰略制定模式分為三部分，即果斷性、機遇探求和風險承擔。這三大組成部分在創業導向構建的深入研究方面有很大作用。此外，他還提出了三種不同的模式，包括適應模式：即戰略決策受持股人的左右；計劃模式，其特征是形式分析；討價還價模式，目的是解決主要決策人制定決策的矛盾衝突（Mintzberg，1973；Mintzberg、Raisinghai和Theoret，1976）。
通過多角度模式的研究，有關戰略制定的類型研究也有了不斷的新發展。Hart（1992）提出了戰略制定過程中的“整體框架”理論，包括五種模式，即命令模式、像征模式、理性模式、互動模式、生成模式。之所以說Hart的研究框架具有整體性，是因為他側重的是戰略制定過程中的要素，具體來說就是，包括企業高層管理人員的角色，組織成員的參與及其與企業視角、現行體制、策略問的相互關繫。簡單地說，命令模式是指戰略制定受組織高層授意並由其在組織成員中的親信制定戰略的過程。像征模式是指由上至下地對戰略的制定進行指導，但與前者所不同的就是影響戰略制定的直接因素是來自組織的力量，組織高層的作用隻是提供指導，激發組織成員向組織的共同目標邁進。理性模式包括計劃和分析，在這一模式中，組織成員的角色是執行計劃，而組織高層則負責對結果的控制和監測。在互動模式中，組織成員與組織內、外部的控股人員進行交流並采集信息，戰略制定是基於此類信息的采集基礎之上的，而組織成員是信息采集過程的一部分，而組織高層授權該活動的進行。在生成模式中，戰略制定是在組織各級人員發揮“主動性、試驗性、創新性”的同時自發形成的。
盡管Hart提出的以上五種模式都不是單純的創業型模式，但是Hart認為自己提出的五大模式並不是相互孤立的，相反，它可以和戰略制定過程相融合。這也與本文所涉及的主要研究不謀而合。我們認為，命令模式和生成模式都包括了創業戰略制定中的一些環節（Dess、Lumpkin和Covin，1997）。命令模式代表了Mint—zberg在創業戰略制定模式中提出的機遇探求和果斷（1973）。生成模式則強調與公司內部風險相聯繫的自主、風險承擔、試驗性等特征（Burgelman，1983）。因此，Hart提出的戰略制定過程中的多角度研究方法是一種實用的模式，特別是對於創業向導框架發展的作用更為顯著。
Venkatraman（1989）的戰略導向理念則將戰略模式與戰略制定的角度聯繫起來，從一個更為全面，並且相互關聯的視角，對戰略過程中的角度進行了研究。這種視角也與戰略制定多角度模式的觀點相一致。盡管他當時的主要研究目的是為了對戰略導向的運行與測量進行調查研究，但他也列舉了六個戰略導向的主要特征。這六大特征所涉及的方法、形式在大多數企業的戰略導向中都可見到。具體來說，它們包括：積極性，將目標定位在增加市場份額的一種競爭態勢之上；分析性，以解決問題為導向，其指導原則是在諸多解決方法中選取方式；防守性，為了保護組織核心而采用的一種自我防護的態勢；未來性，是指以一種前瞻性的觀點對研究和組織趨勢進行預測；預應性，是指在競爭之前對機遇的探求；風險性，指在面對未知因素時對於組織資源的分派。
……

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