了得網研究生_供應鏈管理:方向與策略

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供應鏈管理:方向與策略
該商品所屬分類：研究生 -> 經濟管理
【市場價】	430-624元
【優惠價】	269-390元
【作者】	計國君　著
【所屬類別】	圖書教材研究生/本科/專科教材經濟管理類
【出版社】	電子工業出版社
【ISBN】	9787121064463
【折扣說明】	一次購物滿999元台幣免運費+贈品一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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內容介紹

開本：16開

紙張：膠版紙

包裝：平裝

是否套裝：否

國際標準書號ISBN：9787121064463

作者：計國君著

出版社：電子工業出版社

出版時間：2008年06月

編輯推薦

隨著經濟全球化的日益深入，現代企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。供應鏈成員之間的關繫也不再是單純的競爭或合作，而是“競合”（Co-opetion）。供應鏈管理作為一種先進的現代企業管理模式，企業管理者是否能將其成功運用到餘業管理實踐中，已經成為現代企業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。
本書結合豐富、翔實的案例，講述了供應鏈管理的一些前沿理論，主要包括基於訂單分離點的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略、基於時間競爭的產品價值遞送繫統、全球供應鏈下協調策略與激勵機制、第三方物流企業動態聯盟構建與合作伙伴選擇和第四方物流協調供應鏈等內容。本書不僅可以作為高等院校物流與供應鏈管理專業的學生用書，也可以作為從事供應鏈管理的有關人員的參考書。

內容簡介

從多角度向讀者介紹了供應鏈管理的前沿理論，主要包括基於訂單分離點的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略、基於時間競爭的產品價值遞送繫統、全球供應鏈下協調策略與激勵機制、第三方物流企業動態聯盟構建與合作伙伴選擇、第四方物流協調供應鏈等內容。本書采用前沿理論與實際相結合的方式，提供了豐富、翔實的案例，不僅可以作為高等院校物流與供應鏈管理專業的學生用書，也可以作為從事供應鏈管理的有關人員的參考書。

作者簡介

計國君，教授，博士生導師，籍貫安徽合肥，1964年出生，1998年3月東南大學繫統工程專業博士畢業。1999年美國華盛頓州立大學與東南大學聯合培養博士後，2005年美國華盛頓大學供應鏈管理訪問教授，美國馬薩諸塞州立大學商學院國際學術顧問，多個國際學術刊物編委，2007年入選《

第1章供應鏈概述及其演變
1.1 供應鏈管理的概念
1.2 供應鏈需求計劃決策
1.3 供應鏈中的供應計劃決策
1.4 供應鏈管理與價值鏈管理的比較
1.5 高級計劃排程決策及其演變
1.6 供應鏈管理的評價及其演變
小結
第2章基於訂單分離點的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略
2.1 相關理論
2.2 即時客戶化定制下延遲策略實施的可行性
2.3 基於c0DP的以即時客戶化定制為目標的延遲策略選擇的影響因素
2.4 基於c0DP的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略選擇模型
小結第1章供應鏈概述及其演變
1.1 供應鏈管理的概念
1.2 供應鏈需求計劃決策
1.3 供應鏈中的供應計劃決策
1.4 供應鏈管理與價值鏈管理的比較
1.5 高級計劃排程決策及其演變
1.6 供應鏈管理的評價及其演變
小結
第2章基於訂單分離點的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略
2.1 相關理論
2.2 即時客戶化定制下延遲策略實施的可行性
2.3 基於c0DP的以即時客戶化定制為目標的延遲策略選擇的影響因素
2.4 基於c0DP的以即時客戶化定制為目標構建延遲策略選擇模型
小結
參考文獻
第3章基於時間競爭的產品價值遞送繫統
3.1 相關概念
3.2 產品價值遞送繫統
3.3 基於時間競爭的產品價值遞送繫統
3.4 基於時間競爭的產品價值遞送繫統模型
3.5 案例分析——服裝產品的價值遞送繫統
3.6 即時化供應鏈
小結
參考文獻
第4章全球供應鏈下協調策略與激勵機制
4.1 相關概念
4.2 全球供應鏈與相關經濟學理論
4.3 全球供應鏈協調策略
4.4 全球供應鏈激勵機制策略模型
小結
參考文獻
第5章第三方物流企業動態聯盟構建與合作伙伴選擇
5.1 第三方物流企業動態聯盟相關理論
5.2 第三方物流企業動態聯盟構建
5.3 第三方物流企業動態聯盟合作伙伴選擇
5.4 案例分析
小結
參考文獻
第6章第四方物流協調供應鏈
6.1 供應鏈協調理論及第四方物流
6.2 第四方物流在供應鏈協調中的作用
6.3 第四方物流的交易成本分析
6.4 第四方物流協調供應鏈繫統
6.5 案例分析——朗訊科技公司的第四方物流
小結
參考文獻
結束語

在線試讀

第1章供應鏈概述及其演變
20世紀90年代以來，隨著科學技術的進步和生產力的發展，客戶消費水平的不斷提高，企業之間競爭的日益加劇，以及全球政治、經濟、社會環境的巨大變化，整個市場需求的不確定性大大增加。當今企業面對一個迅速變化且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，它們需要不斷尋求更多的先進制造技術和管理方法。而供應鏈管理已成為當今企業不得不遵從的管理哲學。
本章簡述了供應鏈管理的內涵及其演變，包括供應鏈管理的概念、傳統生產管理與供應鏈管理的比較、供應鏈管理的挑戰、供應鏈整體計劃決策、供應鏈需求計劃決策、供應鏈管理與價值鏈管理的比較、高級計劃排程決策及其演變、供應鏈管理的評價及演變等。
1.1供應鏈管理的概念
1.1.1供應鏈管理定義
在20世紀60年代前，企業運作流行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點等方式，來保證生產的穩定性。但由於沒有注意到獨立需求和相關需求的差別，這些方法並未取得期望的效果。到了60年代中期，出現了物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP），較好地解決了相關需求管理問題。此後，人們致力於探求更好的組織和管理模式，出現了制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRPII）、準時生產制（Just-In-Time，JIT）及精細生產等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益和在市場上的競爭力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代，客戶的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了一體化特征，這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產方式都是隻考慮企業內部資源的利用問題，一切優化工作均著眼於本企業內資源的應用，這種指導思想在21世紀的市場環境下顯得有些不適應，當今市場環境下，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一家企業所擁有的資源是難以實現的。第1章供應鏈概述及其演變
20世紀90年代以來，隨著科學技術的進步和生產力的發展，客戶消費水平的不斷提高，企業之間競爭的日益加劇，以及全球政治、經濟、社會環境的巨大變化，整個市場需求的不確定性大大增加。當今企業面對一個迅速變化且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，它們需要不斷尋求更多的先進制造技術和管理方法。而供應鏈管理已成為當今企業不得不遵從的管理哲學。
本章簡述了供應鏈管理的內涵及其演變，包括供應鏈管理的概念、傳統生產管理與供應鏈管理的比較、供應鏈管理的挑戰、供應鏈整體計劃決策、供應鏈需求計劃決策、供應鏈管理與價值鏈管理的比較、高級計劃排程決策及其演變、供應鏈管理的評價及演變等。
1.1供應鏈管理的概念
1.1.1供應鏈管理定義
在20世紀60年代前，企業運作流行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點等方式，來保證生產的穩定性。但由於沒有注意到獨立需求和相關需求的差別，這些方法並未取得期望的效果。到了60年代中期，出現了物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP），較好地解決了相關需求管理問題。此後，人們致力於探求更好的組織和管理模式，出現了制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRPII）、準時生產制（Just-In-Time，JIT）及精細生產等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益和在市場上的競爭力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代，客戶的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了一體化特征，這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產方式都是隻考慮企業內部資源的利用問題，一切優化工作均著眼於本企業內資源的應用，這種指導思想在21世紀的市場環境下顯得有些不適應，當今市場環境下，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一家企業所擁有的資源是難以實現的。
20世紀70年代前，企業出於管理和控制目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采取投資自建、投資控股或兼並的“縱向一體化”（Vertical Integration）管理模式，即某核心企業與其他配套企業是一種所有權關繫。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產的羊毛用於生產本公司的汽車坐墊；美國某報業大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙提供木材。脫胎於計劃經濟體制下的中國企業更是如此，許多制造企業擁有毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。推行“縱向一體化”的目的在於加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售的全過程控制，使企業在全球化的市場競爭中掌握主動，從而增加各項業務活動的階段利潤。在市場環境相對穩定的條件下，采用“縱向一體化”戰略是行之有效的，但是，在科學技術迅速發展、市場競爭日益激烈、客戶需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸暴露出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化”戰略的企業如果想對其他配套企業擁有管理權，要麼自己投資，要麼出資控股，不論采取哪種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期等所帶來的風險。同時，由於核心企業什麼都想管控，就不得不從事自己並不擅長的業務活動，這使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業務的管理工作。實際上，每項業務活動都依賴於自己，勢必要面臨每個領域的競爭對手，易使企業陷入困境之中。特別地，如果整個行業不景氣，那麼采取“縱向一體化”戰略的企業不僅在終用戶市場上遭受損失，而且在各個縱向發展的市場上也會遭受中斷風險，因為終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，“縱向一體化”戰略已難以在當今全球化市場競爭條件下獲得所期望的利潤。
在上述情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，這樣借助其他企業的資源以達到快速響應市場需求，即出現了“橫向一體化”（Horizontal Integration）的思維方式。全球制造鏈及由此產生的供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。現在人們已經認識到，任何一家企業不可能確保各項業務都成為世界上傑出的，隻有實現優勢互補，纔能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業摒棄了過去那種從設計、制造到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球範圍內與供應商和銷售商建立合作伙伴關繫，全程構建一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，新車在美國設計，在日本的馬自達車間生產發動機，在韓國的制造廠生產其他零件並裝配，後再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，終目的是提高自己的核心競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸到銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰略。在汽車的整個生產過程中，制造商在全球範圍內選擇秀的企業，組成了一個企業群體。在體制上，這個群體形成了一個主體企業的利益共同體；在運行模式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到終用戶的物流和信息流網絡。由於這一龐大網絡上的相鄰節點（企業）之間都是一種供應與需求的關繫，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業都能受益，並且使每家企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作管理的研究，由此形成了供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）這一新的經營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業與傑出的企業間建立戰略合作關繫，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，確保本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的核心競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業都能受益。
根據David F. Ross的定義，供應鏈管理是致力於連接企業內部及外部結盟企業伙伴間的集體生產能力與資源，使供應鏈成為具有高競爭力並增強客戶關繫的繫統，同時可以集中力量發展創新方法使市場的產品流、信息流、物流、商流等合而為一，進而創造且個性化的客戶價值。簡單地說，就是以滿足客戶需求為目標，針對從原材料采購到生產地到消費地間所有產品、服務及信息的儲存與流動，進行計劃、執行及控制等運作的工作流程。
全球一體化的發展及信息經濟的到來，促使企業需要認真地面對外部的不確定環境，在產品的研發上不斷地推陳出新，以應對低成本及低價格的激烈競爭。因此企業如何掌握新產品上市時間、縮短產品的交貨期、準確預測需求以降低庫存水平，成為當今企業所面臨的挑戰。供應鏈管理的運作效力可以說是企業組織執行策略能力的具體表現，是提高並保持競爭優勢的重要模式。供應鏈中的各環節，既需要依賴上遊供應商的準確交貨，又需要將下遊企業看成是上遊供應商的客戶。中場上遊供應商為了提高客戶滿意度及降低無法準時交貨的風險，傳統的做法通常是設法提高成品庫存，因此，當供應鏈鏈條拉得越長時，整體供應鏈繫統就變成不是以市場需求為導向，而是為準備庫存的“虛”需求，如此下來整個供應鏈的庫存量變得十分龐大。依據供需理論，當生產供過於求時，價格自然下滑，後使庫存品成為獃滯庫存，若不采取降價促銷則變成廢品。傳統的低效率運作流程所衍生的結果將是高庫存、交貨期延誤的惡性循環，其根本原因在於供應繫統間的計劃工作不精細及信息不透明。
隨著信息通信技術與因特網的迅速發展及廣泛應用，企業在投入運作活動之前，能夠充分地利用信息資源制定公司的整體計劃並實施計劃。從經營層面看，充分的信息共享有利於企業降低運作支出並提高運作收入。供應鏈管理的目的正是以企業整體運作管理的化來支持企業各種運作活動，利用科學的動態計劃，設法降低總成本支出，不斷提升產品及服務的品質，在適當的時刻配送到適當的地點，以達到的效益。本書的供應鏈是指在產品設計、制造、遞送及售後服務等繫列環節過程中，將必要的物流、信息流、資金流集成，並支持一切供應鏈繫統運作活動的資源，可以快速響應市場需求，以獲取預期的利潤。
1.1.2供應鏈管理的合作決策
相對於全球市場的競爭與經濟全球化的趨勢，企業更需要關注潛在市場的需求與運作成本的大小，並追求未來利益的增長；而企業的運作策略需要結合整體性、全球性的策略，並統籌考慮全球市場布局。很顯然，貿易國際化、自由化能夠為企業尋找新的企業合作伙伴、追求較廉價的資源市場並開發潛在的新興市場等，從而協助企業在既有的市場競爭中開拓出更具優勢的競爭策略與運作程序。企業追求全球化的動力主要基於以下兩方面：企業內部程序的整合。企業運作的附加價值與企業間的交易，必然依賴於部門間及信息繫統間的整合，隻有達到彼此互動與串聯合作，快速響應市場的變化，纔能提升企業的運作競爭力。因此，很多大型企業利用ERP等繫統來整合企業整體的信息，改善企業的運作程序與架構，重新匹配企業自身的運作資源，不斷改進跨職能部門的整合工作。企業隻有建立了這樣的信息基礎架構之後，纔能進一步進行全球資源的整合，有效地管理散布在全球競爭市場中的生產資源與交易活動等信息。供應鏈體繫中不同成員間合作與運作的持續增加。現代企業是基於市場或資源需求的企業，因此必須積極地跟上國際化的腳步。但是由於國際化環境下充滿著眾多的不確定性、復雜性及動態性，因此很多企業嘗試通過國際合作的方式，逐步地跨人全球競爭市場，如外包策略的使用。
總之，供應鏈管理的合作決策將成為微利時代決勝的關鍵。因此，合理利用全球資源、構建緊密的全球性合作與發展關繫成為供應鏈管理的關鍵，詳細的內容見第4章。
1.1.3傳統生產管理與供應鏈管理的比較
早期的傳統生產管理設法提高成品庫存水平，目的在於響應客戶的需求，降低無法準時交貨的風險。當供應鏈的鏈條越拉越長時，整體供應鏈的庫存就越龐大，資金積壓也越嚴重；當產品的生命周期縮短時，這些庫存可能變成廢品，造成供過於求的窘境，而降價促銷往往成為單一的手段。因此，在不降低盈利、不影響市場占有率的情形下，不斷降低總資產及總支出來提高企業的經營效率及增加盈利能力，是現代供應鏈管理的主要目標。降低總資產可以著力於降低原材料、產品與在制品的平均庫存水平，提升產能利用率和機器使用率，減少配銷運輸所需的場站、載具、倉儲設備等資產，尋求全球第三方合作伙伴，謀求解決合理的配送問題等。在降低總支出方面，在不降低品質、不影響客戶服務水平的前提下，盡量減少各種不必要的浪費，提升管理效率，以縮短各類運作時間，從而降低各種直接或間接成本。例如，準確的生產排程計劃，可以使采購井然有序，減少緊急采購，嚴格控制原料成本，減少采購方面不必要的浪費等。在提高盈利方面，要不斷提高客戶服務水平及生產線高效率的產出，這樣纔能有助於擴大市場占有率並增加收益；同時有效地進行新產品研發，可以縮短產品上市的前置時間，提高市場占有率；而科學的物流與銷售計劃，可以促使產品適時地遞送到適當的地點，使產品能盡早地在生命周期的前端以獲利的價格售出，規避末期降價的風險。在現代供應鏈管理下，商務運作是陝速而透明的，自然會衍生出全新的協同商務運作模式，拓展新的市場商機。傳統生產管理和現代供應鏈管理的比較如表1-1所示。
1.1.4供應鏈管理的挑戰
1.供應鏈管理與制造業的關繫
世界制造業從20世紀70年代至90年代，由物料需求計劃（MRP）繫統，發展到制造資源計劃（MRPII）繫統，再發展到企業資源計劃（ERP）繫統，其間雖然已經可以利用信息繫統幫助企業把商業交易處理過程所產生的數據保存起來，但在企業計劃與決策、提高核心競爭力上卻沒有發揮真正的作用。事實上，因專業分工造成供應鏈各個環節越來越復雜，這使得企業內部、外部壓力日益加重，導致企業內部資源管理信息繫統無法適應時代的要求；與此同時，伴隨著企業營銷渠道的延伸，企業逐漸成為國際化企業群的一部分，外部壓力日益突顯。因此，企業必須擁有完整的供應鏈管理繫統作為管理工具。供應鏈管理繫統的五大要素是信息集成、協同合作、化計劃、實時遞送及滿足客戶需求，所以企業需要利用供應鏈管理工具來整合計劃未來，做出決策，讓企業的潛能得到充分地發揮。
綜觀近十年的市場變化，企業經營面臨以下難題。
（1）市場的轉變：因客戶需求向定制化商品靠近，制造商就要以大量定制化或完全定制化的市場觀來響應。生產策略由早期的少品種大批量，發展為現在的為客戶量身定做。正因為如此，市場細分變得更加復雜，產品變得更加多樣化，這使得供應鏈管理在進行預測和需求計劃的決策上變得更加困難。
（2）反應時間的壓縮：如今的市場，產品的生命周期大幅度縮短，有些產品的生命周期甚至以月來計算。當供應鏈必須一致性地適合制造和遞送新產品並處理這些產品需求的不確定性時，這種產品生命周期的縮短使得策略選擇與決策變得更加困難。當今企業必須擁有快速響應的能力，盡力采用即時化策略，這樣纔能面對瞬息萬變的市場。

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