目    錄
第1篇  項目管理概論

第1章  項目與項目管理 3
1.1  項目的定義及基本特征 3
1.1.1  項目的定義 3
1.1.2  項目的特征 4
1.2  項目生命周期 5
1.2.1  不同項目的生命周期 5
1.2.2  項目生命周期的內涵 6
1.2.3  項目生命周期各階段的特點 7
1.3  項目管理 8
1.3.1  項目管理的概念及內涵 8
1.3.2  項目管理的要素 8
1.3.3  項目管理的過程 9
1.3.4  項目管理的特點 11
1.3.5  項目利益相關者 12
1.4  項目管理的產生與發展 12
1.4.1  項目管理的傳統階段 12
1.4.2  項目管理的現代階段 13
1.4.3  項目管理在中國的發展 14
1.4.4  項目管理發展的趨勢和
特點 15
1.5  現代項目管理知識體繫以及
資格認證考試 16
1.5.1  現代項目管理知識體繫 16

1.5.2  項目管理資格認證 19
本章小結 20
綜合練習 21
技能訓練 23
第2章  項目組織與項目團隊 25
2.1  項目組織概述 25
2.1.1  項目組織的概念 25
2.1.2  項目組織的特征 26
2.1.3  項目組織的結構類型 26
2.1.4  選擇項目的組織結構形式 31
2.2  項目團隊 31
2.2.1  項目團隊的概念和特點 32
2.2.2  項目團隊的生命周期 32
2.2.3  項目團隊績效與項目
團隊精神 34
2.3  項目經理 36
2.3.1  項目經理的角色和職責 36
2.3.2  項目經理的技能要求 37
2.3.3  項目經理應具備的素質 39
本章小結 41
綜合練習 41
技能訓練 44

第2篇  項目管理過程

第3章  項目啟動 47
3.1  項目需求識別 47
3.1.1  需求的來源 48
3.1.2  需求建議書 48
3.2  項目的選擇與論證 49
3.2.1  項目選擇 49
3.2.2  項目論證 62
3.3  項目申請與獲得 65
3.3.1  項目申請過程 65
3.3.2  項目投標評估 66
3.3.3  準備項目申請 68
3.3.4  項目的獲得 72
本章小結 73
綜合練習 73
技能訓練 77
第4章  項目計劃 79
4.1  項目計劃概述 79
4.2  項目計劃的編制 81
4.2.1  項目計劃編制的內容 81
4.2.2  項目計劃編制的程序 82
4.3  項目計劃的工具和方法 83
4.3.1  工作分解結構 83
4.3.2  責任分配矩陣 86
4.3.3  項目行動計劃表 87
本章小結 88
綜合練習 88
技能訓練 90
第5章 項目執行與控制 93
5.1  項目執行 93
5.1.1  項目執行的定義 93
5.1.2  項目執行前的準備工作 93
5.1.3  項目執行工作的依據 94
5.1.4  項目執行工作的內容 95
5.1.5  項目執行工作的步驟 95
5.1.6  項目執行工作的成果 96
5.2  項目控制概述 96
5.2.1  項目控制的目標 96
5.2.2  項目控制的主要工作內容 96
5.2.3  項目變化的原因及
影響因素 98
5.2.4  項目變更控制程序 98
5.3  項目執行與控制的工具和方法 98
5.3.1  工作授權繫統(Work Authorization System) 99
5.3.2  偏差分析技術 99
5.3.3  關鍵比值技術 99
5.3.4  因果分析技術 101
本章小結 101
綜合練習 102
技能訓練 105
第6章  項目收尾 106
6.1  概述 106
6.1.1  項目收尾的意義 106
6.1.2  項目收尾工作的主要工作 106
6.2  項目驗收 109
6.2.1  項目驗收的含義 109
6.2.2  項目驗收的內容 109
6.2.3  項目驗收的程序 110
6.3  項目移交與審計 110
6.3.1  項目移交 110
6.3.2  項目審計 111
6.4  項目後評價 112
6.4.1  項目後評價概述 112
6.4.2  項目後評價的主要內容 113
6.4.3  項目後評價的程序和方法 114
本章小結 118
綜合練習 118
技能訓練 120

第3篇  項目管理的知識領域

第7章  項目範圍管理 125
7.1  概述 125
7.1.1  項目範圍管理的概念 125
7.1.2  項目範圍管理的主要程序 126
7.2  項目需求收集 127
7.2.1  項目需求的種類 127
7.2.2  項目需求收集的方法 128
7.3  項目範圍計劃 128
7.3.1  項目範圍計劃的依據 129
7.3.2  項目範圍計劃的方法 130
7.3.3  項目範圍計劃的成果 130
7.4  項目範圍的定義 131
7.4.1  項目範圍定義的依據 133
7.4.2  項目範圍定義的方法 133
7.4.3  項目範圍定義的結果 134
7.5  創建項目工作分解結構(WBS) 135
7.5.1  項目工作分解結構(WBS)
概述 135
7.5.2  項目工作分解結構(WBS)的
基本要素 135
7.5.3  項目工作分解結構(WBS)的
步驟 137
7.5.4  創建項目工作分解結構
(WBS)的方法 137
7.6  項目範圍的控制 139
7.6.1  項目範圍控制的依據 140
7.6.2  項目範圍控制的方法 140
7.6.3  項目範圍控制的成果 140
本章小結 141
綜合練習 141
技能訓練 143
第8章  項目時間管理 144
8.1  概述 144
8.2  項目活動定義 146
8.2.1  項目活動定義的依據 146
8.2.2  項目活動定義的方法 147
8.2.3  項目活動定義的成果 148
8.3  項目活動排序 148
8.3.1  項目活動排序的依據 149
8.3.2  項目活動排序的方法 149
8.3.3  項目活動排序的成果 152
8.4  項目活動時間估算 153
8.4.1  項目活動時間估算的依據 153
8.4.2  項目活動時間估算的方法 154
8.4.3  項目活動時間估算的成果 155
8.5  項目進度計劃制訂 155
8.5.1  項目進度計劃制訂的依據 156
8.5.2  項目進度計劃制訂的方法 156
8.5.3  項目進度計劃制訂的成果 162
8.6  項目進度控制 162
8.6.1  項目進度控制的依據 162
8.6.2  項目進度控制的方法 163
8.6.3  項目進度控制的成果 163
本章小結 164
綜合練習 164
技能訓練 167
第9章  項目成本管理 169
9.1  概述 169
9.1.1  項目成本管理的概念 169
9.1.2  項目成本管理的理念 170
9.1.3  影響項目成本的因素 171
9.1.4  影響項目成本的過程 172
9.2  項目資源計劃 173
9.2.1  項目資源計劃的依據 174
9.2.2  項目資源計劃的方法 174
9.2.3  項目資源計劃的成果 175
9.3  項目成本估算 176
9.3.1  項目成本估算的依據 176
9.3.2  項目成本估算的方法 177
9.3.3  項目成本估算的成果 178
9.4  項目成本預算 179
9.4.1  項目成本預算的依據 179
9.4.2  項目成本預算的方法和
過程 180
9.4.3  項目成本預算的成果 183
9.5  項目成本控制 184
9.5.1  項目成本控制的依據 185
9.5.2  項目成本控制的方法 185
9.5.3  項目成本控制的成果 186
9.6  項目掙值管理方法 187
9.6.1  掙值管理的變量和指標 187
9.6.2  項目掙值管理中的
預測分析 188
本章小結 191
綜合練習 191
技能訓練 196
第10章  項目質量管理 198
10.1  概述 198
10.1.1  質量的定義 198
10.1.2  質量管理的定義 199
10.1.3  項目質量管理的定義 200
10.2  項目質量計劃 200
10.2.1  項目質量管理計劃的
輸入 201
10.2.2  項目質量管理計劃的
工具和技術 202
10.2.3  項目質量管理計劃的
輸出 203
10.3  項目質量保證 204
10.3.1  項目質量保證的概念 204
10.3.2  項目質量保證的
主要工作 205
10.4  項目質量控制 206
10.4.1  項目質量控制概述 206
10.4.2  項目質量控制的輸入、
工具和技術 208
10.4.3  項目質量控制的輸出 209
本章小結 209
綜合練習 209
技能訓練 212
第11章  項目風險管理 214
11.1  概述 214
11.1.1  風險與項目風險概述 214
11.1.2  項目風險管理概述 216
11.2  項目風險識別 218
11.2.1  項目風險識別的概念和
內容 219
11.2.2  項目風險的影響因素 219
11.2.3  項目風險識別的
工具和方法 220
11.2.4  項目風險識別的過程 222
11.2.5  項目風險識別的結果 224
11.3  項目風險評估 224
11.3.1  項目風險分析和評估的
指標 224
11.3.2  項目風險分析與評估的
方法 225
11.3.3  項目風險評估的結果 227
11.4  項目風險的應對與監控 228
11.4.1  項目風險的應對 228
11.4.2  項目風險的監控 229
本章小結 231
綜合練習 231
技能訓練 235
第12章  項目人力資源管理 236
12.1  概述 236
12.1.1  人力資源與人力資源
管理 236
12.1.2  項目人力資源管理概述 237
12.2  項目人力資源計劃 238
12.2.1  項目人力資源計劃的
依據 239
12.2.2  項目人力資源計劃的
工具和方法 240
12.2.3  項目人力資源計劃的
結果 240
12.3  項目人力資源的績效管理 241
12.3.1  績效管理概論 241
12.3.2  績效管理的基本流程 242
12.3.3  績效考核 243
12.3.4  績效考核的方法 245
本章小結 246
綜合練習 246
技能訓練 248
第13章  項目溝通與衝突管理 249
13.1  項目溝通管理 249
13.1.1  溝通概述 249
13.1.2  項目溝通管理的定義 250
13.1.3  項目溝通計劃的編制 250
13.1.4  項目信息發布 252
13.1.5  項目執行情況報告 254
13.2  項目衝突管理 255
13.2.1  項目衝突管理 255
13.2.2  項目衝突的來源 255
13.2.3  項目衝突的強度分析 256
13.2.4  項目生命周期中的衝突 257
13.2.5  項目衝突的解決 260
本章小結 262
綜合練習 262
技能訓練 265
參考文獻 267

前    言
隨著移動互聯網時代的來臨，在"大眾創業、萬眾創新"的社會和經濟變革環境中，任務的一次性、獨特性逐步取代了傳統企業經營的重復性過程。以動態資源、柔性組織和生命周期為核心價值的項目管理順應了信息時代管理變革的需要，適用於具有創新特點的任務並有效地滿足了項目相關利益主體的需要，在運作方式上最大限度地提高了管理績效。
"一切都是項目，一切都將成為項目"已成為管理界的一個重要理念，項目管理在全球範圍內得到廣泛的認可和推廣。目前，項目管理已形成了一套完整開放的知識和方法體繫，並廣泛應用於建築、國防、制藥、航天航空、通信、物流、金融等諸多行業和領域，已發展成為管理學的重要分支學科。
本書以PMBOK知識體繫為基礎，吸收了大量最新的研究成果和方法，融入了作者在項目管理教學和實踐研究中的經驗和成果，重點論述了項目以及項目管理的基本概念，詳細介紹了項目啟動、項目計劃、項目執行與控制、項目收尾等項目管理過程，全面闡述了項目管理的知識領域。具體內容包括項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理、項目人力資源管理以及項目溝通與衝突管理。本書注重理論、實踐、研究和技能相結合，在每章的結尾精心設計了大量的綜合練習和技能訓練，以增強讀者對這門學科相關知識的理解和掌握。
本書內容全面、重點突出，注重理論聯繫實踐，既可作為項目經濟培訓、普通高等院校管理學各專業本科生的教材或參考書，也可供各類企業領導、經理等管理人員和工程技術人員自學使用。
本書由長沙學院李金亮老師和湯毅擔任主編，李金亮負責本書的總撰和審定工作。具體編寫分工是：李金亮負責第1章、第2章和第11章的主編工作，楊芳負責第3章和第4章的主編工作，楊威負責第5章和第6章的主編工作，湯毅負責第7～10章的主編工作，李楠櫻負責第12章和第13章的主編工作。本書在編寫過程中得到了清華大學出版社、長沙學院經濟與管理繫的大力支持，耿應青同學和萬戴姣同學也為本書的編輯和校對做了不少工作，謹向他們表示最衷心的感謝！在本書編寫過程中，已盡可能詳細列出引用教材、專著和期刊的來源和作者，如有疏漏，敬請指出，將在重印或再版時進行補充和更正。在此一並向有關人士的工作和貢獻表示感謝！
由於編者水平有限，書中難免存在疏漏、不妥之處，懇請各位專家、廣大讀者提出意見並及時反饋，以便逐步完善。


編  者

第1章  項目與項目管理
"在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。"
--美國項目管理專業資質認證委員會主席保羅·格雷斯
學習目標：
知識目標
技能目標
了解項目的概念和特征
了解項目管理的概念和特征
理解項目生命周期的概念
了解項目管理知識體繫的內容
了解項目管理的發展
了解項目管理資格認證
掌握項目和項目管理的特點
學會識別項目的利益相關者
學會區分項目和日常運營

在人們的日常生活和工作中，項目隨處可見。小到一個生日聚會、一次迎新晚會，大到一屆國際奧林匹克運動會、三峽工程，都屬於項目。
項目無論大與小、簡單與復雜，都具有一些共性。例如，所有的項目都有明確的起止時間，都有各自的既定目標，都會受到人力和財力的限制，等等。由於人們生活或工作的需求，就產生了項目需要達成的目標；而人們為此努力的結果則是為了滿足此需求。本章闡述了項目和項目管理的基本概念和特點，回顧了項目管理的發展歷程及發展趨勢，並介紹了現代項目管理知識體繫以及資格認證考試的內容，所有這一切都將為後續內容的學習奠定基礎。
1.1  項目的定義及基本特征
1.1.1  項目的定義
許多相關組織及學者都給項目下過定義，其中具有代表性的有如下幾種。
(1) 美國的項目管理權威機構--項目管理協會(Project Management Institute，PMI)認為，項目是為提供某種獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。
(2) 德國標準化委員會(Deutsches Institut für Normung，DIN)在德國國家標準《項目控制、項目管理、概念》(DIN69901)中指出，項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務：①具有預定的目標；②具有時間、財務、人力和其他限制條件；③具有專門的組織。
(3) 國際項目管理協會(International Project Management Association，IPMA)給項目下的定義是，項目是受時間和成本約束的、用以實現一繫列既定的可交付物(達到項目目標的範圍)，同時滿足質量標準和需求的一次性活動。
(4) 國際標準化組織(International Organization for Standardization，ISO)則從項目過程的角度給出了一個定義："項目是由一繫列具有開始和結束日期、相互協調和控制的活動組成的，通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現項目目標的獨特過程。"
上述定義說明，項目是一個有待完成的任務，有特定的環境和目標；在一定的組織、有限的資源和規定的時間內完成；滿足一定的性能、質量、數量、技術經濟指標等要求。 項目可以是修建一棟大樓、開發一個油田，或者是興建一座大壩；項目也可以是一種新產品的開發、一項科研課題的研究，或者是一項科學實驗；項目還可以是一項特定的服務，或者特定的活動、工作。
1.1.2  項目的特征
雖然不同專業領域中的項目在內容上千差萬別，不同的項目有不同的特點，但是所有的項目仍具有共同點，概括起來主要有以下幾點。
1) 項目的目的性
項目的目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。因此，任何一個項目都必須根據組織目標確定項目的目標。 
項目的目標實際是一個期望的結果或產品。項目的目標通常按工作範圍、進度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標可能是在6個月之內以的預算把一種滿足預先規定的性能規格的新產品投放市場，而且期望能夠高質量地完成，使客戶滿意。
2) 項目的獨特性
項目的獨特性是指項目所生成的產品或服務有一定的獨特之處。項目沒有先例，將來也不會有完全相同的重復。當項目的目標已經實現，或者由於某種原因項目的目標無法實現而需要終止時，就意味著項目的結束。某些項目，如設計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未嘗試過。另外一些項目，如開發一種新產品、建造一座房子、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二。
項目的獨特性體現在其目標、資源需求、客戶、項目實施人、實施地點都不盡相同。例如，城建公司承建了很多商品房的建設項目，但每幢樓房都是獨特的--不同的業主、不同的設計要求、不同的建築風格、不同的地理位置、不同的分承包商等。
3) 項目的一次性
項目的一次性是指每個項目都有自己的起點與終點，並且每個項目必須有始有終。項目的一次性與項目持續時間的長短無關，無論項目持續的時間有多長，它都有自己的始終，沒完沒了或者重復進行的工作都不能稱為項目。
4) 項目的制約性
項目的制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件和資源的制約。項目需運用各種資源來執行，這些資源包括人力資源、財力資源、物力資源、時間資源、技術資源、信息資源等。正是因為任何一個項目都在這些方面受到制約或限制，這些限制條件和項目所處環境的一些制約因素共同構成了項目的制約性。
5) 項目的不確定性
項目的不確定性是指由於項目各種資源條件和環境的發展變化以及人們認識的有限性，導致項目的後果出現非預期的損失或收益。因此，一個項目開始前，應當在一定的假定和估計的基礎上制訂一份計劃。項目的完成是基於一套獨特的任務以及每項任務將要耗用的時間估計、資源估計，以及與這些資源相關的成本假定之上的。這種假定和估計結合在一起就產生了一定程度的不確定性，它將影響項目目標的成功實現。例如，項目範圍可能在預定日期實現，但是最終成本可能會由於最初低估了某些資源的成本而比預計成本高得多。
6) 項目的過程性
項目的過程性是指項目是由一繫列項目階段、項目工作包和項目活動所構成的完整過程。在項目過程中人們可以通過不斷地計劃、組織、實施、控制和決策而最終生成項目的產出物並實現項目目標。例如，我國對研究生的培養就可以看作一個項目，其過程性表現為，每個學生首先要進行課程的學習以獲取必要的學分，之後則進入學位論文的研究和寫作階段，在完成論文寫作之後還需要完成論文的評審、答辯等活動，隻有上述所有活動都合格後纔能夠獲得學位，完成研究生階段的學習任務。
由於項目具有過程性的特點，因此，在進行項目管理時將項目劃分為階段甚至更細小的活動開展管理活動是非常必要的方法。
1.2  項目生命周期
項目是在一定的時間內，在既定的資源約束下，為實現預定目標所開展的一次性工作任務。它的最大特點是有始有終，即具有明確的開始與結束日期。為了管理上的便利，人們習慣於把項目從開始到結束劃分為若干階段，這些不同的階段便構成了項目的生命周期(Project Life Cycle)。
1.2.1  不同項目的生命周期
不同的項目，階段的劃分也不盡相同。具體可參見如下項目生命周期的劃分。
1) 工程建設項目
工程建設項目的生命周期如圖1-1所示。

圖1-1  工程建設項目的生命周期
2) 產品研發項目
產品研發項目的生命周期如圖1-2所示。

圖1-2  產品研發項目的生命周期

3) 藥品開發項目
藥品開發項目的生命周期如圖1-3所示。

圖1-3  藥品開發項目的生命周期
4) 軟件開發項目
軟件開發項目的生命周期如圖1-4所示。

圖1-4  軟件開發項目的生命周期
1.2.2  項目生命周期的內涵
項目生命周期既是對項目的一種描述，也是一種管理工具。人們為開展項目管理而將項目劃分為一繫列的項目階段，從而產生了項目生命周期的管理方法。其內涵主要包括以下幾種。
1) 項目階段
人們可以將一個項目分成一繫列前後連接且便於管理的項目階段，並給出項目階段的可交付成果，從而可以使人們據此開展項目的管理。以工程建設項目為例，其生命周期一般可分為五個階段：項目評估階段、設計準備階段、設計階段、施工階段和驗收交付階段。其中評估階段的產出物是項目可行性研究報告和項目決策結果；設計準備階段的產出物是項目計劃；設計階段的產出物是項目設計方案；施工階段的產出物則是建成的項目工程實體；而最後的驗收交付階段的結果則是項目的竣工驗收報告和工程交付與合同終結文件，等等。
2) 項目時限
任何一個項目都是有時間限制的。項目時限不僅需要說明項目的起點和終點，還要說明項目各階段的起點和終點；不僅要進行時點性的說明(項目或項目階段開始的時間點和結束的時間點)，還要進行時期性的說明(項目或項目階段持續時間長度的說明)。
3) 項目任務
項目任務包括項目各階段的主要任務和項目各階段主要任務中的主要工作。通過項目生命周期的分析，可以定義和給出項目、項目階段究竟包括哪些任務，從而使項目的範圍有相對嚴格的界定。這樣就可以明確清楚地知道"什麼時候應該干什麼"。
4) 項目成果
項目成果實際上就是項目一個階段的裡程碑。通常，項目生命周期各階段的成果都應該在下一個項目階段開始之前提交。但如果有些項目後序階段是在項目前序階段工作成果尚未交付之前就開始，交付前序階段就可能會引發項目階段性成果最終無法通過驗收的風險，有時還會出現項目上一階段的錯誤不能及時發現，從而造成項目後一階段出現錯誤擴大並形成損失的後果。
如圖1-5所示為美國國防部軍事項目生命周期。

圖1-5  美國國防部軍事項目生命周期
1.2.3  項目生命周期各階段的特點
項目生命周期各階段在不確定性程度、項目可改變程度、項目資源投入水平等方面都有很大的不同。
1) 項目資源投入的變化
費用和人力投入開始比較低，然後逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此後逐漸下降，直到項目的終止。
2) 項目不確定性的變化
項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項地完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐步增加。
3) 項目可變性的變化
隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。項目生命周期各階段的特點變化如圖1-6所示。

圖1-6  項目生命周期各階段的特點變化示意圖

1.3  項 目 管 理
1.3.1  項目管理的概念及內涵
項目管理是伴隨著技術進步和項目的復雜化、大型化而逐漸形成的一門管理學科。項目管理的理念在人們生產實踐中起到越來越重要的作用，應用項目管理理論在實踐中取得成功的例子使得人們越來越重視項目管理理論，它對提高項目管理效率起到了重要的作用。
現代項目管理認為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種計劃、組織、領導和控制等方面的活動。根據這一定義，項目管理的內涵包括以下兩個方面。
(1) 項目管理的根本目的是滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望。項目有關各方是指一個項目的所有利益相關者，包括一個項目的業主或用戶、項目的承包商或實施者、項目的供應商、項目的設計者或研制者、項目所在社區、項目的政府主管部門等。這些利益相關者對項目有不同的要求和期望。例如，項目業主期望以最小的投資獲得最大的收益；承包商期望以最小的成本獲得最大的利潤；供應商期望能獲得更多的銷售收入和收益；項目設計者或研制者期望能留下傳世之作並有所收益；項目所在的社區期望項目能給社區帶來好處；政府主管部門期望項目能擴大就業和提高社會福利等。因此，項目管理必須努力使這些不同的要求和期望都能得以均衡和實現，並最終使項目成果能夠最大限度地滿足和超越這些不同利益相關者不同的要求和期望。這是項目管理的難點，也是對項目管理者的要求和挑戰。
(2) 項目管理的根本手段是運用各種知識、技能、方法和工具開展管理活動。為了使項目的目標得以實現，就必須開展各種各樣的管理活動。項目管理需要運用各種知識、技能、方法和工具開展項目的計劃、組織、領導、控制等活動。項目管理所需要運用的知識、技能、方法和工具既包括專門用於項目時間、質量、成本、範圍、風險等各個項目專項管理的知識、技能、方法和工具，又包括項目所涉及的有關專業領域的知識、技能、方法和工具等。
1.3.2  項目管理的要素
所謂項目管理的要素，是指項目管理過程中項目經理可以支配的管理要素，它可以是有形的，也可以是無形的。
1) 資源
資源的內容十分豐富，可以理解為一切具有現實和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和無形資源，如人力和人纔、原料和材料、資金和市場、信息和科技等。此外，專利、商標、信譽以及某些社會關繫等也是十分有利的資源。在當今知識經濟時代，知識作為一種無形的資源顯得尤為重要。資源呈現出輕型化、軟化的趨勢，我們不僅應當學會管好和用好硬資源，更要學會管好和用好軟資源。
由於項目固有的一次性的特點，項目資源不同於其他組織機構的資源，它們多是臨時性擁有和使用的。例如，項目資金需要籌集，項目團隊需要組建或外部招聘成員，項目原料需要采購等。在項目過程中，資源需求變化很大，有限資源在項目結束後要及時償還或遣散，任何資源的積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。因此，資源的合理與高效使用對項目管理的效率尤為重要。
2) 需求和目標
項目利益相關者的需求是多種多樣的。通常可以把需求分為兩類：必須滿足的基本需求和附加獲取的期望需求。基本需求包括項目實施的範圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規要求等。在一定範圍內，質量、成本、時間三者是互相制約的，當時間進度要求不變時，質量要求越高，則項目成本越高；當項目成本不變時，質量要求越高，則項目進度越慢；當質量標準一定時，縮短時間要求，必然意味著成本的增加。
項目管理的目標是謀求好、快、省三者的有機統一和均衡。但是，項目要求達到的目標是依據利益相關者對項目的需求和現實可能性這兩個方面共同確定的。同一個項目中，不同的利益相關者的需求是不盡相同的，這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協調、統籌兼顧，充分調動項目利益相關者的積極性，盡可能減少衝突以及因此而帶來的負面影響。
3) 計劃和組織
項目管理的重要工作是制訂項目計劃，項目計劃的成功與否直接決定項目最後的成果滿意與否。現代項目管理中，一般采用多種項目計劃方法對項目進行分析和優化。
項目組織是在項目管理中將各種人力資源進行合理地組織，對他們進行領導、協調、激勵、配備等。隻有做好項目的組織管理工作，構建合理的組織結構，纔有可能最大限度地發揮項目團隊的作用，以實現項目的目標。
4) 項目環境
任何項目都是處於環境中的，這裡的環境包括外部自然環境、社會環境以及組織內部環境等。外部環境要素主要包括承包商的無形資產、政府和社區等，項目經理必須積極充分地利用政府、社區的支持，充分發揮承包商的作用，為高效實現項目目標努力。
1.3.3  項目管理的過程
項目管理是由多個過程組成的一個大過程。如果把這些過程按時間順序分組，則項目管理可分為五個過程，即項目啟動過程、項目計劃過程、項目實施過程、項目控制過程和項目收尾過程。
1) 啟動過程
該過程是批準一個項目或階段，並且有向下一步進行的意願的過程。具體工作內容如圖1-7所示。
2) 計劃過程
該過程是界定並改進項目目標，從各種備選方案中選擇最優方案，以實現所承擔項目目標的過程。具體工作內容如圖1-8所示。

圖1-7  項目啟動過程中的工作內容

圖1-8  項目計劃過程中的工作內容
3) 實施過程
該過程是協調人員和其他資源以執行計劃。具體工作內容如圖1-9所示。

圖1-9  項目實施過程中的工作內容
4) 控制過程
該過程是通過定期監控和測量進展，確定實際狀況與計劃存在的偏差並采取糾正措施，從而確保項目目標的實現。具體工作內容如圖1-10所示。

圖1-10  項目控制過程中的工作內容

5) 收尾過程
該過程是對項目或階段的正式接收，進而使項目有序地結束。具體工作內容如圖1-11所示。

圖1-11  項目收尾過程中的工作內容
以上五個過程在項目管理中彼此的界限並不分明，而是有交叉的。在項目的生命周期內，項目管理者就是要不斷地進行資源的配置和協調、不斷作出科學決策，使項目執行的全過程處於最佳的運動狀態，達到最佳的效果。這可以由圖1-12看出。

圖1-12  項目管理過程示意圖
1.3.4  項目管理的特點
與其他管理方式相比，項目管理有許多特點，表現為以下幾個方面。
(1) 項目管理具有獨特性和創新性。因為項目的唯一性和獨特性，決定了每實施一個項目都要具有一定的創新性。項目管理必須要承擔風險、勇於探索、發揮創造力纔能成功。這也是它與一般重復性管理的主要區別。
(2) 項目管理具有復雜性。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個部門或機構，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有可以借鋻的經驗；項目實施中有很多不確定性因素和風險；項目團隊往往由來自不同組織、具有不同背景和經驗的人員組成，管理上難度較大等。這些因素都決定了項目管理是一項復雜的工作。
(3) 項目管理的整體性。項目是為實現特定目標而展開的多項任務的集合，是一繫列的活動或過程。項目管理追求整體目標的整體優化，而不是某個活動或過程的優化，即項目沒有局部最優(Sub-optimization)，隻有整體最優(Global-optimization)。
(4) 項目管理需要更多協調與溝通。項目的復雜性隨著範圍不同而變化很大。項目越大越復雜，所涉及的學科、技術、知識和技能等要求也越高。同時在項目進行過程中，衝突是一種常態，在整個項目的生命周期中，存在各種各樣的衝突，如範圍、時間、成本和質量的衝突，不同項目利益相關者的需求和期望的衝突，項目經理必須對這些衝突迅速做出反應。缺乏良好組織協調和溝通的項目管理根本不可能成功。
(5) 項目管理的集成性。項目的復雜性和整體性的特點決定了項目管理中不能孤立地開展項目各個專項或專業的獨立管理。項目的復雜性和整體性主要體現在以下幾個方面：項目管理中的不同知識領域的活動相互關聯和集成；項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；項目管理活動和項目具體活動相互關聯和集成；項目範圍、時間、成本、質量、風險、采購等各個專項管理相互關聯和集成等。
1.3.5  項目利益相關者
項目利益相關者就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成受到積極或消極影響的個人和組織，他們會對項目的目標和結果施加影響。項目利益相關者在參與項目時的責任與權限變化較大，並且在項目生命周期的不同階段也會有所變化。然而，有時要準確地識別項目利益相關者也不大容易。例如，在千年蟲軟件更新項目中，管理者在項目實施很長時間之後纔認識到法律部門是重要的利益相關者，結果必須在該項目要求說明書中添加許多內容，增加了大量文件任務。
項目利益相關者對於項目的影響有可能是積極的，也有可能是消極的。積極的利益相關者通常是從項目的成功結果中獲得利益的人，而消極的利益相關者是從項目的實施中看到消極影響的人。例如，某社區發展一個工業項目，從中獲益的社區企業家由於看到的是項目的成功實施所帶來的經濟效益而可能成為積極的利益相關者；相反，環保組織如果認為該項目損壞利益的話，就可能成為消極的利益相關者。
每個項目都包括的利益相關者有以下幾種。
(1) 項目經理：負責管理項目的個人。
(2) 顧客/用戶：使用項目產品的個人或組織。
(3) 項目實施組織：雇員最直接參與項目工作的單位。
(4) 項目管理團隊：完成項目工作的集體。
(5) 項目團隊成員：直接參與項目管理活動的團隊成員。
(6) 贊助人/發起人(業主)：為項目提供資金或實物財力資源的個人或團體。
(7) 其他：與項目產品的取得和使用沒有直接關繫，但是因其在顧客組織中或實施組織中的地位而能夠對項目的進程施加積極或消極影響的個人或集體。
1.4  項目管理的產生與發展
1.4.1  項目管理的傳統階段
項目管理實踐可以追溯到數千年前的大型項目：如古埃及的金字塔；古羅馬的鬥獸場；我國的都江堰，這些大型的項目往往需要幾年、數十年以上的努力。更為極端的例子是我國的萬裡長城，其修建歷經2000多年：從春秋戰國、秦、漢一直到明代，不知動用了多少人力、物力。然而，它卻不是一個成功的現代意義上的項目管理實踐，因為它沒有時間和費用的約束，僅僅是帝王意志的實現而已。帝王說行，項目就結束了。而如前所述，一個項目是必須受到時間、費用和質量的約束的。
值得我們思考的是，古時候那些大型項目是如何進行管理的，完成後到底是如何遣散人員的，都值得歷史學家考證。一些比較極端的個案是虐殺人員，如陵墓建設，項目完成之日便是建設者死亡之時，這與現代項目管理的理念，簡直相差十萬八千裡。
我國擺脫半封建半殖民地社會纔幾十年，西方資本主義社會也隻經歷了幾百年，而在之前長達幾千年的專制社會中，是不可能產生現代意義上的項目管理的。為什麼？因為專制社會不是一個講科學和民主的社會，也不是一個說理的社會，對事情成敗的衡量標準是統治階級的意志。而現代意義上的項目管理必須"以數據說話"。拿出實驗數據來，正體現了現代社會的說理特征；不過，勞動人民的智慧多多少少也抵御著長期專制統治的影響，這恐怕就屬於文化的魅力。以下是一些代表性的個案。
(1) 田忌賽馬：戰國時，大戶田忌與齊威王賽馬，各出3匹，輸一馬付千金。如果一一對應，田忌的馬不如齊威王的馬，但是在比賽中，田忌以己之下馬對齊威王之上馬，再以己之上馬對齊威王之中馬，最後以己之中馬對齊威王之下馬，終以2∶1取勝。
(2) 都江堰工程：戰國時，李冰父子修都江堰，為岷江分洪，精心設計了寶瓶口引水、魚嘴分流、飛沙堰排沙三大主體工程，附屬渠堰120個，灌溉4個縣500萬畝良田，解決了川西平原灌溉問題，造福後世。
(3) 丁渭修宮：北宋真宗時，皇宮被大火燒毀，大臣丁渭受命修宮。他先在宮前大街挖溝，取土燒磚；引開封附近汴水入溝，運來上遊木材；竣工後，再將廢料填溝，修復大街，"一舉而三役濟"。
(4) 群爐彙流：明代永樂年間，鑄"萬鉤銅鐘"，該銅鐘重40多噸，而當時最大熔爐的容量隻有1噸，故采用小爐冶煉、大件澆鑄的方法，連續澆鑄最終取得成功。
以上項目所注重的是個人經驗和智慧，沒有形成相對獨立的體繫和標準，缺乏科學性，還不算是項目管理。
20世紀初，人們就開始探索項目管理的科學方法。1917年，亨利·甘特發明了著名的甘特圖，用於日常工作安排、監控項目的進展狀況。甘特圖直觀而有效，使項目經理按日歷制作任務圖表，標志著科學的項目管理的出現。
1.4.2  項目管理的現代階段
甘特圖的明顯弱點是因其難以展示工作環節間的邏輯關繫而不適應於大型項目，因此，20世紀30年代出現過協調圖以克服上述缺陷。與此同時，在規模較大的工程項目和軍事項目中廣泛采用了裡程碑繫統。裡程碑繫統的應用雖未從根本上解決復雜項目的計劃和控制問題，但卻為網絡概念的產生充當了重要的媒介。進入20世紀50年代，美國軍界和各大企業的管理人員紛紛為管理各類項目尋求更為有效的計劃和控制技術。在各種方法中，最為有效的方法和技術莫過於網絡計劃技術。網絡計劃技術克服了條線圖的種種缺陷，能夠反映項目進展中各工作間的邏輯關繫，能夠描述各工作環節和工作單位之間的接口界面以及項目的進展情況，並可以爭先進行科學安排，因而給管理人員對項目實行有效的管理帶來極大的方便。
現代項目管理以網絡計劃技術的產生和應用為標志。20世紀50年代，美國出現了關鍵路徑法(CPM)和計劃評審技術(PERT)，這是現代項目管理出現的標志。
1957年，杜邦公司將關鍵路徑法(CPM)應用於設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為78小時。1958年，在美國北極星導彈設計中，應用計劃評審技術(PERT)，將項目任務之間的關繫模型化，使設計完成時間縮減了2年。
20世紀60年代著名的阿波羅登月計劃，采用網絡計劃技術使耗資30、2萬家企業參加、40萬人參與、涉及700萬個零部件的項目順利完成。
項目管理從美國最初的軍事項目和宇航項目很快擴展到各種類型的民用項目，其特點是面向市場、迎接競爭。項目管理除了計劃和協調外，對采購、合同、進度、費用、質量、風險等給予了更多重視，初步形成了現代項目管理的框架。
1965年，第一個專業性國際項目管理學會IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。
1969年，美國成立項目管理協會PMI(Project Management Institute)。
1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業雛形。
1984年，美國項目管理協會推出項目管理知識體繫PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)和基於PMBOK的項目管理專業證書PMP(Project Management Professional certification)兩項標準。
進入20世紀90年代，項目管理有了新的進展。為了在迅猛變化、急劇競爭的市場中迎接經濟全球化、一體化的挑戰，項目管理更加注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理，力求在變革中生存和發展。在這個階段，項目管理應用領域進一步擴大，尤其在新興產業中得到了迅速的發展，比如電信、軟件、信息、金融、醫藥等現代項目管理的任務已不僅僅是執行任務，而且還要開發項目、經營項目以及為經營項目完成後形成的設施、產品和其他成果準備必要的條件。
一般認為，項目管理作為一門學科和專業化管理職業是以IPMA和PMI的成立為標志的。從此，項目管理在全球得到迅速的推廣和普及，經過30多年來的不斷發展，走過了第一代--傳統的項目管理、第二代--全過程管理、第三代--組合管理，以及第四代--變化管理。變化管理的出現，使項目管理順應了當前社會和科技越來越迅猛發展的需要，獲得了與時俱進的品格。與此相適應，我們認為，項目管理最基本的方法論就是對項目目標的動態控制。
1.4.3  項目管理在中國的發展
中國對項目管理的繫統研究和行業實踐起步較晚。20世紀50年代，我國接受蘇聯的156個項目援助並對其進行管理，奠定了工業化基礎。1980年，鄧小平親自主持了我國與世界銀行合作的教育項目會談，從此，中國開始吸收利用外資，而項目管理作為世界銀行項目運作的基本管理模式隨著中國各部委世界銀行貸款、贈款項目的啟動而開始被引入並應用於中國。隨後，項目管理開始在我國部分重點建設項目中運用。雲南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家、采用國際標準、應用項目管理進行建設的水電工程項目，並取得成功。
1991年6月，中國項目管理研究委員會(Project Management Research Committee China， PMRC)成立。這是中國優選法、統籌法與經濟數學研究會下屬的民間組織，也是我國唯一的、跨行業、全國性、非營利的項目管理專業組織。其後，PMRC隔年一次的會議對項目管理的學科建設產生了巨大的推動作用。這幾次會議分別是：1991年的西安會議，主題是網絡計劃技術及其應用與發展；1993年的瀋陽會議，主題是中國的項目管理理論與實踐；1995年的西安會議，這次會議是我國首屆項目管理國際會議，有來自中國、美國、英國、俄羅斯、芬蘭等國家的專家出席；1997年的山東會議，主題是發展中的項目管理時代與變革。在這些研究成果的基礎上，PMRC成立了專家小組負責起草C-PMBOK，於2001年5月正式推出了《中國項目管理知識體繫》，同時建立了符合中國國情的《國際項目管理專業資質認證標準》(C-NCB)，C-PMBOK和C-NCB的建立標志著中國項目管理學科體繫的成熟。C-PMBOK的突出特點是以生命周期為主線，以模塊化的形式來描述項目管理所涉及的主要工作及其知識領域。基於這一編寫思路，C-PMBOK將項目管理的知識領域分為88個模塊。由於C-PMBOK模塊結構的特點，使其具有了各種知識組合的可能性，特別是對於結合行業領域和特殊項目管理領域知識體繫的結構非常實用。
值得我們懷念的是，我國著名數學家華羅庚的不朽工作。早在20世紀60年代，華羅庚就倡導、研究和推廣網絡計劃技術。當時把這些內容定名為"統籌法"和"優選法"，其中"統籌法"的得名來源於當時我國"統籌兼顧，全面安排"的政策。以下是華羅庚的一些標志性的成果。
1964年，華羅庚帶領中國科技大學部分老師和學生到西南三線建設工地推廣應用統籌法，在修鐵路、架橋梁、挖隧道等工程項目管理上取得了成功。
1965年，華羅庚著《統籌方法平話及其補充》，由中國工業出版社出版。該書的核心是提出了一套較繫統的、適合我國國情的項目管理方法，包括調查研究、繪制箭頭圖、找主要矛盾線，以及在設定目標條件下優化資源配置等。
1970年5月，華羅庚帶領陳德泉、計雷兩位助手到上海煉油廠蹲點，在"酚精煉擴建改建工程"上應用統籌法。該設備每天產值2，原計劃需停工一個多月的擴建改建工程，應用統籌法後實際隻用了5天便完成了。
20世紀70年代初，華羅庚創建並帶領"推廣優選法和統籌法小分隊"，到全國23個省、市、自治區推廣統籌法和優選法，中國特色的項目管理在全國各地全面開花。
1980年後，華羅庚和他的助手們開始將統籌法應用於國家特大型項目，如"兩淮煤礦開發"項目、"準噶爾露天煤礦煤、電、運同步建設"項目。
以上工作實際上已經使華羅庚成為我國項目管理學科的創始人，從某種意義上我們可以稱華羅庚是中國項目管理之父。
1.4.4  項目管理發展的趨勢和特點
21世紀是一個項目管理的時代，其發展趨勢體現為全球化和專業化。主要的特點有以下四個。
1) 項目管理的應用領域不斷擴展
項目管理已經從最初的工程領域擴展到社會的各個領域，涉及世界的方方面面。軟件、信息、機械、文化、石化、鋼鐵等各種領域的企業更多采用項目管理的管理模式。項目的概念在原有工程項目的領域中有了新的含義，一切皆項目，按項目進行管理成為各類企業和各行各業發展的共識。
2) 項目管理的學科地位得到肯定
項目管理成為一門新學科，形成了完整的學科體繫，成立了各種學會、協會和認證中心，培養了項目管理專業方向的本科生、研究生。
在我國，項目經理與項目管理人員多為各行各業技術的骨干。項目經理通常要花5～10年的時間，甚至需要付出昂貴的代價後，纔能成為一個合格的管理者。基於這一現實及項目對企業發展的重要性，項目管理的非學歷教育走在了學歷教育的前邊，這一非學歷教育的發展是學歷教育的有力支撐。
3) 計算機技術在項目管理中的應用迅速發展
單項性能的計算機軟件得到了廣泛應用，並向集成化方向發展，如項目管理信息繫統、項目決策支持繫統、項目專家繫統等。
4) 項目管理融入了更多學科
組織行為學、管理理論和技術方法等學科與項目管理有機結合，使項目管理學科的理論性和實踐針對性更強。
1.5  現代項目管理知識體繫以及資格認證考試
1.5.1  現代項目管理知識體繫
現代項目管理知識體繫是現代項目管理中開展的各種管理活動所要使用的各種理論、方法和工具，以及所涉及的各種角色的職責和角色之間的相互關繫等一繫列項目管理理論與知識的總稱。概括國內外的研究成果，項目管理知識體繫有三類，它們分別由美國、歐洲和中國所提出。
1. 美國項目管理協會及其《項目管理知識體繫指南》
美國項目管理協會(PMI)成立於1969年，是當今全球最大的由研究人員、學者、咨詢和管理人員組成的項目管理專業組織。它一直致力於項目管理領域的研究工作，創造性地制定了行業標準。由PMI組織編寫的《項目管理知識體繫指南》已經成為項目管理領域最具權威的教科書。
項目管理知識體繫是項目管理專業領域知識的總稱。它由PMI總結項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出。1981年PMI開始立項，1987年推出第一部《現代項目管理知識體繫指南》。1994年8月，發布了《項目管理知識體繫指南》草稿，1996年正式頒布《項目管理知識體繫指南》，現在使用的是2008年發行的第4版。
在 PMBOK中項目管理知識被劃分為九大領域，即項目集成管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理，每個知識領域包括數量不等的項目管理過程。
(1) 項目集成管理(Project Integration Management)也叫整體管理或綜合管理，它是將項目管理的各種不同要素綜合為整體的過程，這項管理的主要內容包括項目集成計劃的制訂、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。
(2) 項目範圍管理(Project Scope Management)是對確保達到項目目標所必須完成工作的管理過程，包括範圍的界定與識別、範圍規劃、工作內容結構的制定、範圍核實和範圍控制。
(3) 項目時間管理(Project Time Management)是在項目管理過程中為確保項目按時完成而開展的工作，包括項目活動定義、活動安排、活動時間估計、進度發展和進度控制等內容。
(4) 項目成本管理(Project Cost Management)是在項目管理過程中用以確保項目在預算內完成的管理過程，包括資源計劃配置、成本估算、成本預算和成本控制等。
(5) 項目質量管理(Project Quality Management)是確保項目達到既定的質量要求所進行的管理過程，包括質量計劃編制、質量保證和質量控制等。
(6) 項目人力資源管理(Project Human Resource Management)是用以確保項目最大限度地使用有關人員所開展的項目管理工作，包括組織計劃編制、人員獲取、項目團隊建設和激勵等。
(7) 項目溝通管理(Project Communication Management)是確保項目信息恰當地傳播和交流所實施的管理過程，包括溝通計劃編制、信息發布、績效報告等。
(8) 項目風險管理(Project Risk Management)是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一繫列過程，其目的是降低或減少項目所面臨的損失，主要內容包括項目風險識別、風險量化、風險響應和風險響應控制等。
(9) 項目采購管理(Project Procurement Management)是指在項目管理過程中為確保項目的順利開展和實施能夠從組織外部尋求和獲得產品、服務或成果的過程，包括采購規劃、發包規劃、詢價、招標投標、合同管理和合同收尾等。
2. 國際項目管理學會及其ICB
國際項目管理學會(International Project Management Association，IPMA)是一個非營利性的組織，成立於1965年，總部設在瑞士洛桑。它的成員主要是各個國家的項目管理協會，其宗旨是促進全球項目管理發展。
IPMA與每個國家的項目管理組織的分工是：每個國家的項目管理組織負責實現項目管理本地化的特定需要，而IPMA則負責協調國際間的具有共性的項目管理的需求。IPMA還提供範圍廣泛的產品和服務，包括研究和發展、培訓和教育、標準和認證，以及舉行各種研討會等。其會員組織可以得到許多優惠。國際項目管理專業資質(International Project Management Professional，IPMP)認證是IPMA在全球推行的4級項目管理專業資質認證體繫的總稱。IPMP認證的基準是IPMA編制的項目管理知識體繫標準，即《國際項目管理專業資質標準》(IPMA Competence Baseline，ICB)。其特點如下。
(1) 對項目管理者的素質要求大約有34個方面。其中，28個為核心要素，6個為輔助要素。
(2) 允許各成員組織(國)變更除了28個核心要素之外的其他要求的20%，以照顧不同民族、不同文化以及新的職業發展需求。
(3) 特別強調從事項目管理人員的實踐背景。
(4) 特別注意項目管理學科與具體專業知識的結合。
(5) 認證極為嚴格，尤其是對高級項目管理人員的認證。
3. 中國項目管理知識體繫框架
基於以上兩個項目管理知識體繫，為建立適合我國國情的"項目管理知識體繫"，形成我國項目管理學科和專業的基礎，我國於1993年開始研究中國項目管理知識體繫，並於2001年7月正式推出中國項目管理知識體繫文件--《中國項目管理知識體繫》(C-PMBOK)。中國項目管理知識體繫主要以項目生命周期為基本線索而展開，從項目及項目管理的概念入手，按照項目開發及其相應的知識內容，同時考慮到項目管理過程中所需要的共性知識及方法工具，共分為88個知識模塊，如表1-1所示。
表1-1  中國項目管理知識體繫框架
1  項目與
   項目管理
1.1  項目
1.2  項目管理
2  概念階段
2.1  一般機會研究
2.4  初步可行性研究
2.7  商業計劃書的編寫

2.2  特定項目機會研究
2.5  詳細可行性研究

2.3  方案策劃
2.6  項目評估
3  規劃階段
3.1  項目背景描述
3.5  工作分解  
3.9  資源計劃
3.13  質量保證

3.2  目標確定  
3.6  工作排序
3.10  費用估計

3.3  範圍規劃
3.7  工作延續時間估計
3.11  費用預算

3.4  範圍定義
3.8  進度安排
3.12  質量計劃

4  實施階段
4.1  采購規劃
4.5  實施計劃
4.9  費用控制
4.13  生產要素管理

4.2  招標采購的實施
4.6  安全計劃
4.10  質量控制
4.14  現場管理與環境保護

4.3  合同管理基礎
4.7  項目進展報告
4.11  安全控制

4.4  合同履行和收尾
4.8  進度控制
4.12  範圍變更管理
5  收尾階段
5.1  範圍確認
5.3  費用決算與審計
5.5  項目交接與驗收
5.7  項目評價

5.2  質量驗收
5.4  項目資料與驗收
5.6  項目審計
6  共性知識
6.1  項目管理組織形式
6.7  企業項目管理
6.13  訊息分發
6.19  風險監控

6.2  項目辦公室
6.8  企業項目管理組織設計
6.14  風險管理規劃
6.20  信息管理

6.3  項目經理
6.9  組織規劃
6.15  風險識別
6.21  項目監理

6.4  多項目管理
6.10 團隊建設
6.16  風險評估
6.22  行政監督

6.5  目標管理與業務過程
6.11  衝突管理
6.17  風險量化
6.23  新經濟項目管理

6.6  績效評價與人員激勵
6.12  溝通規劃
6.18  風險應對計劃
6.24  法律法規                  續表
7  方法和工具
7.1  要素分層法
7.7  不確定性分析
7.13  責任矩陣
7.19  質量控制的數量統計方法

7.2  方案比較法
7.8  環境影響評價
7.14  網絡計劃技術
7.20  掙得值法

7.3  資金的時間價值
7.9  項目融資
7.15  甘特圖
7.21  有無比較法

7.4  評價指標體繫
7.10  模擬技術
7.16  資源費用曲線

7.5  項目財務評價
7.11  裡程碑計劃
7.17  質量技術文件

7.6  國民經濟評價方法
7.12  工作分解結構
7.18  並行工程

1.5.2  項目管理資格認證
進行資格認證考試的目的是鼓勵人們更多地了解項目管理這門新興的管理學科，把握其思想的精髓，適應新的市場發展的需要，並推動行業的發展。最早的項目管理資格認證是由PMI提出的，隨後英、法、德等國也紛紛提出了相應的證書體繫。目前，中國也建立了自己的項目管理專業人員資質認證體繫。
1) PMP認證
PMP認證是由PMI發起的嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。由於PMI已經成為全球項目管理的權威機構，因此，其組織的項目管理資格認證考試也已經成為項目管理領域的權威認證。不僅如此，國際標準化組織(ISO)還以PMBOK為框架制定了ISO 10006標準，同時，ISO通過對PMI資格認證體繫的考察，向其頒發了ISO 9001質量管理體繫證書。
PMP資格認證考試在全球範圍內進行，針對在項目立項、規劃、實施、控制