章住宿業發展經歷變局 ····················································· 1

一、發展環境變局 ···································································· 3

二、市場格局變化 ···································································· 3

三、產業格局變化 ···································································· 5

四、業績承壓和投資收縮 ··························································· 8

第二章住宿企業的危機應對 ····················································13

一、疫情衍生危機 ··································································· 15

二、把握時間窗口化危為機 ························································ 18

三、扎牢基礎求發展 ································································ 23

第三章以創新求變革 ····························································29

一、業態創新 ········································································ 31

二、供應鏈管理 ····································································· 35

三、金融助力 ········································································ 39

四、數字技術賦能 ··································································· 40

五、跨界融合拓展新空間 ·························································· 43

六、以混改激發企業活力 ·························································· 46

第四章國家戰略目標下的新布局 ··············································49

一、共同富裕目標下的住宿業結構 ··············································· 51

二、碳中和目標下的住宿業綠色低碳發展 ······································· 52

三、鄉村振興進程中的民宿發展 ·················································· 55

四、文旅融合背景下的住宿業發展 ··············································· 57

五、擴大開放進程中的國際化布局 ··············································· 60

第五章未來發展建議 ····························································63

一、酒店要堅持底線思維 ·························································· 65

二、破除酒店人力資源困境 ························································ 66

三、提升酒店品牌的文化力 ························································ 67

四、持續推進住宿業數字化轉型 ·················································· 68

五、充分利用資本市場的價值 ····················································· 69

附錄 ··················································································71

把握時間窗口化危為機

隨著新冠疫苗在全球範圍內逐步鋪開，我國防疫管控更加收放自如，加之有望逐漸形成群體免疫的局面，酒店等住宿企業對疫情也基本應對自如，企業開始尋求“戴著鐐銬跳舞”，搶抓機遇，釋放活力，展開自救行動。也有企業已開始籌劃未來，釋放潛力。

盡管酒店業受到疫情的巨大衝擊，但酒店人並沒有停下“上新”和不斷迭代的腳步。一些酒店借助疫情期間的空檔期，在酒店內部進行軟硬件設施提升；一些借助數字技術優勢，推出“無接觸式”智能服務，打造自己的小程序、抖音直播等線上平臺；有的引入人工智能等技術，逐步從傳統酒店向智慧化轉型；一些酒店為降低運營成本，砍掉支出與收益不成正比的經營場所、服務項目等，以彌補經營現金流的緊張；一些酒店進行了人員瘦身，精減人員，一人多崗，一人多職，機動靈活上崗等，一定程度緩解了酒店的經營費用支出；還有酒店努力提升自身實力，加強酒店文化建設，提升行業競爭力。在後疫情時期必須要抓住市場發展的新機遇，酒店業纔能化“危”為“機”，實現破局和重生。真正把握當下消費者需求，不管什麼時候，消費者需要的酒店，纔能夠在逆境中立於不敗之地。

（一）塑造國內品牌，贏得國人信任

我國酒店行業當下已進入“中端時代”，包含中高端，但不含偽中端，同時呈現出各品牌、各品類“百花齊放”的態勢。有相當比例的國內遊客已逐步成長為精致的消費者，對知名或是連鎖的酒店品牌更有信賴感。國內酒店集團正在抓住千載難逢的時間窗口，贏得國人對本土品牌的信心和信任。

本土酒店品牌正向中高端邁進，規模上已超過國際酒店品牌。疫情期間，本土酒店品牌實現了彎道超車，包括錦江、首旅如家和華住在內的中國酒店集團，已經在數量上逐漸超越了國際酒店集團，成為國內酒店業的頭部企業，並逐步改寫全球酒店業格局，輸出中國酒店品牌文化。華住集團正在發力高端市場，重點發展禧玥、花間堂等品牌，計劃到2023年年底保持每年新增至少100家高端酒店的增長速度，在全國範圍內實現高端品牌酒店達到500 家的布局。世茂酒店自2004年創立至今，已發展成為中國民族酒店品牌的先行者，完成旗下七大品牌矩陣的全面落地，品牌多點開花的同時，為民族酒店品牌的發展提供了新的思路。

本土品牌塑造，更加凸顯民族文化自信。在2020 年酒店品牌價值TOP50上，上百個本土品牌無一進入20強，進入前50強的僅錦江和漢庭酒店兩個品牌。目前看，本土酒店集團規模增長與品牌成長嚴重不同步，但疫情給了本土品牌縮小與國際品牌差距的機會。本土品牌將，覆蓋範圍更廣，湧現出更多健康療養、休閑度假、精品藝術、文化主題、設計師、社交酒店、生活方式酒店、親子酒店等主題型住宿品牌，塑造出更具國際競爭力的品牌。

錦江酒店集團推出了國潮品牌原拓，將通過主題共享、空間營造、藝術介入、品牌跨界、文創開發、快閃展覽等方式，煥新演繹傳統文化，在不同城市酒店中呈現在地人文新趣風尚，為新一代消費者提供個性化旅宿生活方式。

華住集團旗下已經形成詩柏閣、城際酒店、美爵酒店、禧玥酒店、漫心酒店、桔子酒店、全季酒店、星程酒店、漢庭酒店、海友酒店、怡萊酒店、花間堂、美侖國際、CityGO（歡閣）等各檔次、各種風格的繫列品牌。

東呈推出了傳承極致東方美學的高端商務品牌瑾程和酒店與電影產業跨界創新的高端生活方式品牌殿影，兩個品牌獨具匠心的品牌理念，為本土高端酒店崛起注入了民族文化自信。

（二）倒逼變革創新，進行轉型升級

疫情加速了行業的洗牌與迭代。目前我國酒店連鎖化率還不足30%，大部分酒店還是單體酒店，這些酒店是未來升級轉型的重點。企業要主動沿著市場及行業趨勢探尋發展機會，化危為機，倒逼自身進行變革創新，轉型升級。

國內消費不斷升級，需求變化倒逼住宿業供給側變革。住宿企業順應需求變化，更新發展理念，創新業態，探索新模式，建立新機制，研發新產品，創新求變，提升競爭力，活得更有質量。開發具有都市桃源氛圍城市度假酒店，森泊度假樂園等以酒店為中心的一站式度假綜合體，以及度假農莊、康療酒店、雲南半山酒店等新業態；探索酒店軟品牌、共享住宿、輕連鎖、分時度假等新模式；實踐混合所有制、職業經理人等新機制；以實驗室方式探索酒店空間利用和新產品研發，將新材料、新工藝、新技術引入酒店設計建設和裝修改造，將新理念、新管理模式以及數字技術運用於運營管理和日常服務，以提升硬件和軟件水平，為顧客提供更佳體驗。國際酒店集團也在推出新的產品，如希爾頓集團成為早恢復運營的國際集團，推出的“CleanStay希爾頓清潔無憂住”，致力於為客人提供安心的居住環境。

國有酒店集團正在加快改革升級、激發企業活力。根據《2021中國酒店集團TOP50報告》，排名前十五的酒店集團中，地方國企酒店中僅有錦江國際集團、首旅如家酒店集團名列其中。疫情這兩年酒店行業大整合，國有資本多措並舉、積極行動，許多省屬旅遊企業在發展酒店上有了更多動作。國有酒店集團開始嘗試混改，為落實省屬國有企業混合所有制改革工作要求，做專、做強、做優國企現代服務業板塊，持續增強市場競爭力。例如，華住集團與蘭石集團成立混合所有制公司，面向甘肅、青海、寧夏乃至西北區域開展酒店市場業務拓展。廣東旅控集團為落實國企改革三年行動，擦亮白天鵝民族品牌，全力推進實施酒店板塊“2 3”上市工作計劃，啟動白天鵝酒店品牌對外拓展兩年行動方案。四川省旅遊投資集團選擇與華住成立合資公司，計劃在3年內拓展出200家門店。

（三）部分有實力公司，乘機發展壯大

疫情導致產業格局重塑，酒店集團在加速規模擴張的同時，更加注重提升質量水平，構建國際競爭優勢，推動行業高質量發展。隨著疫情的穩定，部分有實力的公司乘勢發展壯大，占據市場。

實力公司加速擴張，產業集中度提升。華住酒店集團通過並購、合資、新設品牌、兩地上市等方式，快速發展壯大。繼收購桔子水晶、花間堂、DH酒店集團後，2021年5月又收購了CityGO酒店；在2010年赴美上市後，2021年又回港實現二次上市；在與雅高酒店集團實施合作發展後，2021年又與融創文旅集團合作設立酒店管理公司。華住充分利用一切機會，整合各類資源，迅速成長為全球前十的酒店集團。

一些國有酒店集團與民營企業或地方國有企業強強聯合，進行戰略合作。例如，金陵酒店管理公司在疫情期間迎難而上，2020年新簽約中高端酒店項目63家，並且出資50參與設立金陵文旅基金，加速連鎖酒店擴張；同時分別與貴州飯店集團、合肥文旅集團、河北旅投達成了戰略合作、聯合發展，繼續深耕全國市場，實現酒店業高質量發展。一些有實力的酒店集團在低谷期加緊擴張速度。例如，錦江酒店、首旅如家、希爾頓、華住等都加大力度以特許經營或品牌合作等模式提速擴張。雅詩閣通過主打酒店式服務公寓，成為疫情之下逆勢擴張的住宿業經營者之一，在2020年擴張速度超過往年，未來將繼續加速在中國市場的擴張，計劃到2023年達到6萬套房間。

下沉市場熱度高漲，頭部企業連鎖化加速。從區域布局來看，華東區依然為飯店集團的優勢業務區域，也是2020年飯店供給增幅的地區；從城市布局來看，新一線城市依然為飯店集團的核心發展區域，飯店集團在二、三線城市擴張速度超過一線、新一線城市。同時酒店業頭部企業通過其完善的運營管理制度和龐大的會員體繫優勢，加速品牌升級以及下沉市場的擴張。位於三線及以下城市或地區的大量單體酒店倒閉，釋放出部分市場份額；酒店業頭部企業抓住時機，使這些單體酒店加盟，進而以較低成本擴大市場份額，有助於酒店行業整體連鎖率提升。

（四）為疫後國際化重啟，做好充分準備

雖然疫情尚未遠離，但對於全球酒店市場來說，我國頭部酒店企業仍然在尋求更大的發展空間。目前，我國酒店上市公司的市值水平與國際酒店集團差距依然較大，從單間客房平均市值計算，我國頭部酒店企業與國際酒店集團也有差距，我國酒店連鎖化水平相比美國依然較低。未來，隨著中國旅遊酒店市場發展態勢的回升，酒店業務將穩步朝著正常水平逐漸恢復，並隨時為疫後國際化重啟做好準備。

錦江酒店集團在“守擂”國內市場的同時繼續瞄準國際市場。錦江集團通過並購手段，收購了盧浮、鉑濤、維也納、麗笙等酒店集團，快速奠定了在國內以及全球酒店市場規模的領先地位。疫情期間，錦江國際集團不僅宣布中國區公司的成立，還將統籌推動全球“五大區域”建設，即中國區、亞太區、歐洲區、美洲區、中東非洲區。此舉是錦江國際集團應對新冠肺炎疫情和全球大勢變化、推進國際化戰略的重要舉措，未來將進一步謀求錦江在國際酒店市場中的地位。

華住以全球化思維奠定發展基石，推進國際化布局。截至2021年第二季度，華住酒店規模突破7000家。華住邁向國際化重要舉措之一，就是收購了德國大本土酒店集團德意志酒店集團，擁有了詩柏閣、城際酒店等從豪華酒店到現代生活方式酒店的全面品牌組合，加強了華住在高端品牌的布局和組合。華住也積極與國際品牌展開全面合作，在2021年上半年，華住除了對旗下中高端酒店品牌桔子水晶重磅升級，城際酒店也落子國內，同時與保時捷設計精品集團攜手，計劃打造聯名奢華生活方式品牌施柏閣保時捷設計酒店。另外，華住將世界一流的品牌、技術和管理模式引入中國，以推動中國酒店業的進一步提升與發展。同時，借助在中國發展的優勢，實現品牌、技術、效率、規模等能力的沉澱，參與全球化發展，進一步提升華住在全球市場的競爭力。