序一
序二
自序
十周年紀念版前言
第2版前言
第1版前言
第1章“迷你”CEO——項目經理不簡單
1.1項目經理是干什麼的
1.2我適合做項目經理嗎
1.3項目經理的知識和技能
1.3.1專業知識
1.3.2實踐技能
1.3.3軟技能
1.4項目經理的職業規劃
1.4.1涉足項目管理
1.4.2成為項目經理
1.4.3成為資深項目經理
1.4.4成為項目總監
第2章當個——項目管理初體驗
2.1機會是自己創造的
2.2領導要有領導樣
2.3先定規則再做取舍
2.4讓我回去商量一下
2.5一圖勝千言
2.6過程為實踐服務
2.7驚人的混亂、驚人的效率
2.8“小問題”卡住大部隊
2.9不會總結就不會進步
第3章初為項目經理
3.1項目經理難當——理想和現實
3.1.1“研發”和“商務”項目的差異
3.1.2“理論”和“實踐”的差距
3.1.3“對事”和“對人”
3.1.4經驗與教訓
ⅩⅩ3.2最忙亂的第1周——項目啟動
3.2.1第1周的工作計劃
3.2.2第1天的工作成果
3.2.3啟動的準備工作
3.2.4項目啟動會
3.2.5培訓開始了
3.2.6經驗與教訓
3.3甲方乙方——商務項目全過程
3.3.1需求背後的需求
3.3.2雙方眼中的不同生命周期
3.3.3客戶為什麼做這個項目
3.3.4經驗與教訓
3.4都是婆婆——認識項目干繫人
3.4.1項目的組織關繫
3.4.2項目打破了組織的平靜
3.4.3婆婆也能幫你
3.4.4經驗與教訓
第4章理論到實踐——“落地”的那幾招
4.1做不完的項目——目標和範圍
4.1.1目標和範圍
4.1.2“增加範圍”還是“減少範圍”
4.1.3為什麼會產生分歧
4.1.4重要的文檔——範圍說明書
4.1.5經驗與教訓
4.2三個臭皮匠——制訂計劃的方法
4.2.1計劃的“計劃”
4.2.2形成活動清單
4.2.3排序和網絡圖分析
4.2.4資源和進度計劃
4.2.5項目預算
4.2.6經驗與教訓
4.3計劃還是計“畫”——執行和檢查
4.3.1計劃怎樣“落地”
4.3.2任務的分解和委派
4.3.3檢查和調整
4.3.4經驗與教訓
4.4賺錢比花錢難——被忽略的成本
4.4.1用真實數據套概念
4.4.2績效指數的含義
4.4.3怎樣預測成本
4.4.4活學活用的實例分析
4.4.5經驗與教訓
4.5提心弔膽的那些事——正視風險
4.5.1風險管理流程
4.5.2識別風險
4.5.3風險分析
4.5.4風險計劃
4.5.5風險監控
4.5.6經驗與教訓
4.6什麼都改，客戶就滿意了嗎——如何管理變更
4.6.1為什麼會變更
4.6.2變更失控的後果
4.6.3變更控制的流程
4.6.4經驗與教訓
第5章項目中的溝通
5.1不要所有問題都自己扛——溝通的層次
5.1.1溝通不暢惹的禍
5.1.2事半功倍的高層溝通
5.1.3溝通的層次
5.1.4經驗與教訓
5.2開會也是任務——有計劃地溝通
5.2.1項目溝通計劃
5.2.2項目與外部的溝通
5.2.3非正式溝通的利與弊
5.2.4經驗與教訓
5.3需求和需要——如何與客戶溝通
5.3.1了解需求的“為什麼”
5.3.2滿足“需要”纔能滿意
5.3.3真誠比技巧更重要
5.3.4經驗與教訓
第6章質量“基本功”
6.1質量經理該管什麼——質量管理幾件事
6.1.1項目經理的冤家
6.1.2質量管理管什麼
6.1.3質量經理的溫柔一面
6.2摸不著的財富——項目配置管理
6.2.1什麼是配置管理
6.2.2配置管理的準備工作
6.2.3配置管理的日常工作
6.2.4項目結束時的配置管理工作
6.2.5經驗與教訓
6.3你是來找茬的——改變對評審的觀念
6.3.1為什麼要做評審
6.3.2怎樣組織評審活動
6.3.3一次有效的評審
6.3.4經驗與教訓
6.4別讓別人揭家丑——讓測試深入人心
6.4.1悲壯的“驗收測試”
6.4.2為什麼要設這麼多道“網”
6.4.3如何組織測試活動
6.4.4緊張的“對抗”
6.4.5經驗與教訓
6.5找出問題之後——缺陷跟蹤
6.5.1為什麼要進行缺陷跟蹤
6.5.2怎樣進行缺陷跟蹤
6.5.3使用缺陷跟蹤工具
6.5.4缺陷的分析與度量
6.5.5經驗與教訓
第7章團隊建設基本功
7.1沒權就不能管好團隊嗎——項目經理的領導力
7.1.1權力之外的招數
7.1.2項目經理的雙重角色
7.1.3領導力過頭的錯誤
7.1.4經驗與教訓
7.2誰是誰(Who is who)——如何讓項目組快速熱身
7.2.1事前準備——個人自畫像
7.2.2個人介紹——簡直是一次纔藝秀
7.2.3自由組隊——形成興趣小組
7.2.4項目大家庭的檔案
7.2.5經驗與教訓
7.3我不是超人——渡過團隊的震蕩期
7.3.1同舟共濟的團隊
7.3.2自己的問題自己最清楚
7.3.3改變團隊
7.3.4團隊纔是超人
7.3.5經驗與教訓
7.4別人眼中的你——怎樣與“個性員工”溝通
7.4.1項目組中的個性員工
7.4.2團隊會議的作用
7.4.3一次團隊會議
7.4.4經驗與教訓
7.5飯桌上的話題——如何讓聚餐更有意義
7.5.1提前設計的話題
7.5.2飯桌上的“表白”
7.5.3感人肺腑的留言
第8章身為項目總監
8.1忙！不知道忙什麼——項目總監是干什麼的
8.1.1項目總監的生態環境
8.1.2從哪裡入手
8.1.3新官上任三把火
8.1.4經驗與教訓
8.2項目經理怎麼知道每天該干什麼——《項目經理手冊》的誕生
8.2.1問題的原因
8.2.2解決問題的思路
8.2.3《項目經理手冊》的誕生過程
8.2.4如何推進《項目經理手冊》
8.2.5經驗與教訓
8.3三分鐘怎麼說清項目進展——三層計劃方法
8.3.1從“全局”看到“個體”

十周年紀念版前言

寫十周年紀念版的想法源自一個“十年之約”：十年前新書發布的時候，孫業編輯約我和韓秋泉十年之後再聚一次，看看我們都在做什麼。如果屆時本書仍在售，就進行一次修訂以示紀念。
十年一晃而過……秋泉仍在做他喜歡和擅長的項目管理工作，並且把這項工作做成了年收的業務；而我則成為一名創業者，堅持在技術前沿追尋著自己的 “軟件夢”。
因為我們兩個都負責業務，聚會時自然而然會圍繞項目管理對業務的“價值”這個話題聊了起來。隻不過項目管理對我來說是工具，對秋泉來說就是“業務”本身；聊天時他總是想說服我買這個、建那個……這情景似曾相識，仿佛又回到了當年搭檔時各自的角色。
我們首先聊到了企業為什麼會選擇某個體繫。例如，新產品開發時為什麼常選擇敏捷方法。實際上，往往是因為傳統方法無法滿足“速度”和“變化”的要求了，企業 “自然”地選擇了敏捷。敏捷不是沒有問題，但能解決主要問題；換個角度看，為企業的目標服務纔是體繫“必然”的選擇。
對創業者來說，管理是花錢的，體繫是“奢侈品”，所以我們接著討論了管理體繫對企業的價值到底是什麼。正好談到了秋泉TMMi（測試成熟度模型集成）的實施咨詢業務。我說：如果我是甲方，你用大白話告訴我為什麼花錢實施TMMi？他的回答有三點確實打動了我：買測試工具比增加人力便宜，防範風險和缺陷比事後挽救便宜，量化管理擠出來的“水分”比投入大得多。
確實，企業以前認證可能為了形像和資質，現在則要看到實際價值，這推動著體繫越來越關注效能了；企業為了目標博采眾長、兼收並蓄，這導致了體繫的不斷融合；伴隨著IT技術的發展，體繫過程規範的落地不再需要大量的人力和文件，取而代之的普遍采用IT繫統進行支撐，這不但便於管理，而且利於沉澱數據、量化管理和持續改進。
十年間新技術層出不窮，軟件行業發生了巨大變化。一方面對項目管理提出了新要求和新挑戰；另一方面這些技術本身已在為項目管理所用，因此，對項目管理者也提出了新的要求，必須在專業化的基礎上，學習新技術和新知識，掌握新工具，成為復合型人纔方能勝任越來越復雜的工作。
十周年紀念版圍繞以上話題、分享了我們的實踐體驗。如今，小M 已成“老M”，老Q則成了“老老Q”，雖然我們也已經不在一起工作了，但為了本書的價值得以延續，還是決心讓小M和老Q繼續他們的故事。
我們自知水平有限，錯漏之處在所難免。但謹以實踐者角度分享自己的真知“拙”見、回饋讀者們持續了十年的厚愛。

潘東
2023年12月


第2版前言

承蒙各位讀者厚愛，本書第一版已經陸續印刷了十次，電子書在亞馬遜的排行榜上也名列前茅！兩個毫無名氣的項目管理實踐者的“手記”能獲得這麼大的反響——這是我們絕對沒想到的！
網絡極大地拉近了作者和讀者的距離，我們可以隨時關注讀者評價，甚至與一些讀者直接互動，從中得到了許多非常有價值的意見和建議。因此，新版希望能根據讀者的反饋做出一些調整、解答一些疑惑，這是本次改版最初的動因。
另外，近年來項目管理理論本身也有新的發展變化，例如：越來越重視“人”的作用，PMI理論模型已經將干繫人管理能力提升為項目管理的第十大能力；越來越重視多項目的管理，繼項目群管理之後又推出了項目集管理，提高了體繫的適用性，也提高了理論的復雜性。當然，研究項目管理理論與項目經理能力之間的映射關繫，制定項目經理的能力模型也變成一個重要方向。因此，新版希望能在這些新的方向上分享一些實際案例，以便讓本書更加貼近實戰的需求。
本次改版主要涉及以下幾個方面：
首先，原版“第2章 項目管理的那些事——入門知識”類似書籍已非常多，加在本書中不僅累贅，還影響了整體風格。因此新版將此章替換成了“當個——項目管理初體驗”。該章節通過講述小M第一次涉足項目管理的一段切身經歷，幫助讀者了解從技術到管理的“角色轉換”過程中可能遇到的各種困難，以及克服和解決這些困難的方法。
其次，增加了一個建立項目人纔培養體繫的案例，“臨淵羨魚不如自己養魚——天梯計劃”。這是我和秋泉負責過的一個大型人纔培養計劃，目標是將高校學生快速培養成合格的開發人員。該項目歷時多年、培養數百人，不僅成功地支撐了開發中心的人纔需求，還因架設了“高校到企業的綠色通道”而被當地電視臺專題采訪報道。
再次，多項目管理是目前一個理論熱點，也是實踐難點。新版中“我們的兄弟連——項目集管理嘗試”分享了一個產品運維服務項目集的實際案例，幫助讀者了解項目集管理落地的過程，從成果共享和復用機制、配套的技術標準和實施方法、資源共享困難和障礙，以及設計激勵考核指標等多個方面分享了實施細節。
最後，招聘和選撥項目經理是幾乎所有企業面臨的一個難點，“刨根問底——項目經理面試寶典”從考官的角度講述了如何設計面試題、如何應對面試者的反應、如何評價面試者的回答。在“第六屆中國項目管理應用與實踐論壇”，以及2013年在上海舉行的PMI大會上，我和秋泉都曾在會場進行過模擬面試和即興評價，當時的場面頗為熱烈。直至今天，很多參會人員仍在困惑那道令人抓狂