前言——上班族的幸福要靠上司下屬一起打造
第一章 解密最近流行的“教練技術（coaching）”本質
“你能行的，交給你了！”
我感覺你在瞎說我會告訴你嗎！——皮格馬利翁效應和權限移交
“是你的話你會怎麼辦？”
是我在問你好嗎親！——傾聽和I Message
“我很期待你哦！”
那給我加薪水啊魂淡！——認知需求與反饋
一位女員工的故事——令我畢生難忘的部長
復習教練技術的基礎之基礎
第二章 解密上司也頭痛的評價體繫
“其實這個評價有深層次的含義，為什麼這麼說呢……”
別羅嗦了，快點上結果！
——成長的課題和期中筆記
“目標要你自己定！”
我就算定了，最後還不是你說了算？
——微觀管理和目標管理（MBO）
“評價不是跟著規矩走的。”
是啊是啊，是跟著老大你的個人喜好走的嘛
——兩種說明責任
某個復仇者的故事——你是這個組織不需要的人！
復習評價的基礎之基礎
第三章 解密上司也沒有答案的難題——“領導力”
“領導的職責是描繪願景！”
不好意思打斷一下，這個月的具體目標數字是多少咧？
——發現問題的能力和解決問題的能力
“來，大家一起思考吧”
又開會啊……
——建導（facilitation）和GROW模式
“我們公司以前啊……”
夠了，這話聽得我耳朵都出繭子了……
——組織承諾（organizational commitment）與主人公
年輕領導誕生的故事——中村先生，請注意你的用詞！
復習領導力的基礎之基礎
尾聲——小兒科醫生溫柔的一句話

（自以為）干得不錯的上司的說辭
“是的，我非常重視把工作全權交給下屬。”
“讓下屬全權負責工作不僅可以激發他們的鬥志，更重要的是完成工作後的成就感會和以前有非常明顯的不同。”
“特別是對那些有能力的年輕人纔，就得不斷給他們一些超出能力範圍、需要比平常更努力纔能勝任的工作，讓他們在這個過程中得到鍛煉。”
“把升職、晉級作為獎勵畢竟是有限的。但是不斷把工作交給他們，他（她）們就會意氣風發、干勁滿滿地投入其中。正所謂工作的報酬就是下一個工作。”
“把工作交給下屬之後，我隻要鼓勵他們就行了。不要隨便出手幫倒忙，隻要經常在他們耳邊鼓勵‘你行的，交給你了’，下屬們就會心甘情願地工作。關鍵在於你能否信任下屬。”
“我當上主管之前一直覺得自己不適合做管理工作。但學習了教練技術之後，我的觀念改變了。現在我明白了，其實是否能夠指導別人、激勵別人的鬥志，完全無關天分。”
“剛開始管理新部門的時候我也有過不安。多虧了有那些鬥志滿滿的下屬們，我纔能堅持下來，連妻子都說我最近的臉色變好了。今後，我管理的部門還會培養出更多更優秀的人纔，敬請期待哦！”
這位上司對教練技術的使用心得真是很到位。可以看出，這位優秀的管理者應該已經掌握了教練技術的基礎。的確，他的“觀念”似乎沒錯。
但是他的那些下屬們卻常常因為上司這種半弔子的方法喫盡了苦頭。下屬A就有過這樣的經歷。
那麼，究竟是什麼導致了上司和下屬間觀念的巨大隔閡呢？
下屬A的煩惱
“小A，你現在有時間嗎？”這天，員工A突然被上司叫了出去。
這位上司今年4月纔剛剛上任。在這家競爭激烈的外資企業裡，管理者上任半年內必須交出一定的成果已經是一條不成文的規定了。這位上司當然也正急於出成果，現在正是新官上任三把火的關鍵時刻。
小A從上司說的話以及說話態度等細節中敏銳地覺察到了他的這種急切。“唉，又來了！”小A在心裡嘀咕。
在這個員工平均年齡25～30歲的部門裡，年輕有為的小A是備受眾人信賴和矚目的希望之星，每每被上司委以重任。最初，小A認為這是上司認可自己能力的證明，總是積極地接受任務。但最近隨著工作委托越來越頻繁，小A難免有些為難和退縮。
我該不會被上司賣了還在幫他數錢吧？
但上司像是全然沒有察覺小A的這種疑慮，繼續著自己的話題：“是這樣的，明年咱們公司不是要發售新產品嗎？我想這次發售要把代理商全都動員起來，來一場聲勢浩大的宣傳活動！我覺得這次這個產品本身是沒話說的，就隻差銷售這個東風了！然後呢，希望你務必要負責這個新產品的銷售計劃哦！”
有那麼一瞬間，小A真想拍桌子質問：“這不是身為上司的你該做的工作嗎？”但是轉念想到如果此時直接反駁上司，很可能會影響自己的人事評價。而且在外資企業中，掌握員工生殺大權的不是人事部，而是自己的直屬上司。
於是小A決定委婉地拒絕：“嗯……我非常感激你對我的信任，但是我覺得其他同事可能會比我更適合這項工作。再說，我一個人干這件事沒什麼信心……”
上司卻一副根本沒多想的樣子就敲定了：“絕對沒問題！你肯定行的！就這麼定了，加油！”
這位上司上任不過纔3個月。小A實在很難相信他對自己能有多深的了解。他憑什麼說“你肯定行的！”這種話呢？小A憤憤地想著，無奈地回到了自己的座位。
這件事又一次加深了小A心中的煩惱。
上司那副自信滿滿的樣子正是導致問題變得這麼兇。那麼，有什麼方法能有效地解決兩人間的問題呢？
怎麼做，纔能讓這位上司和下屬間的關繫得到改善呢？
接下來，我們會首先給下屬們提出一些建議。希望各位身為下屬的讀者能夠懷著謙虛的態度傾聽以下內容。
致上司——“權限移交”是有前提的
身為上司的你想必是為了激發下屬的工作熱情纔會以“你肯定能行”的態度去鼓勵下屬的吧？遺憾的是，在說這樣的話前你必須得明白，皮格馬翁效應並不是在任何情況都能順利發揮作用的。
以前面提到的美國的小學為例，小學生們因為覺察到他們眼中的“絕對權威”——教師，對自己的期待，而激發了學習熱情。在這個案例裡，我們不能忽略孩子們對老師的信任，這是實驗成功的基本前提。同樣，上下級間是否建立起了牢固的信賴關繫，也決定著下屬是否會把上司的言行看做是對自己的期待。一個根本不被信任的上司的所謂“期待的話語”，隻會讓下屬懷疑那隻是上司“臨時隨便想到的臺詞”，不僅無法激發下屬的工作熱情，甚至可能演變成引爆彼此間不信任感的導火索。
“全權托付”的決心
當上司將工作全權委托給下屬的同時，上司自己也必須做好為下屬提供最大限度支援的心理準備，避免單純的“放任”行為。
在下屬開展工作的過程中，上司必須時不時地詢問下屬“工作進程中有什麼令你不放心的要素嗎？”或是“有什麼要事先跟我確認的嗎？”並在獲得明確答復後及時地予以處理。這是權限移交的必要條件，如果上司沒有做到這一點的決心，就不應該輕易地說出“交給你了”“我相信你”這樣的話。
此外，上司在分配工作時不能隻顧單方面地命令。首先，上司必須詳細地詢問並準確地把握對方的狀況，同時告知對方本次工作的背景信息，身為上司的自己對這項工作有什麼想法以及對下屬的期望。
是“權限移交”還是“不負責任”？
除此之外，上司在移交權限時必須明確地認識到，下屬和自己是不同的兩個人，說是完全不一樣的。
比如說，權限移交的前提是對像必須具備相應的能力並掌握著在工作中進行決策時所需的信息。因此，上司在移交權限時必須先判斷對像是否具備這些要素，並根據判斷結果適當地調整策略。就算權限的移交激發了該下屬的工作熱情，但如果他並不具備相應的能力，也沒有掌握必要的信息，就不可能在上司不提供適當支援的情況下獲得預期的成果。
另一方面，上司在進行權限移交時不能將全部的工作都交由下屬酌情處理。上司必須在事先和下屬一同確認工作的步驟，盡量避免工作過程中可能產生的風險。
可以說，權限移交是一項在實踐中同時需要細心和勇氣的管理理念。為了避免權限移交變成“上司不負責任”的借口，請務必先切實地把握下屬的為人以及工作狀態，並給予及時恰當的支援。
交流重“量”不重“質”
那麼，究竟要怎麼做纔能讓下屬信任自己呢？這個問題大概是作為上司的人都會有的煩惱吧。
就拿前文所舉的例子來說，假如這位上司與下屬間有著深厚的信賴感，自然就不會出現溝通不暢的情況了吧？然而，信賴感這種東西不是上司誠懇地請求：“相信我吧，求求你了相信我吧”便可以獲得的。
那麼，有什麼方法可以構建信賴感呢？
我們曾在多家接受我們提供的咨詢服務的公司中，就員工們對上司的認可度以及員工產生信賴感的原因進行過調查。調查結果顯示，上司和下屬間交流的“量”越大，員工對上司的信賴感就越高，信賴感跟交流的“內容”並沒有什麼直接的關聯。隻要上司對自己的言行有所反饋，哪怕隻有一點點，都會在下屬心中累積起來。相反，上司如果沒有任何反饋，下屬就會感到不安甚至不知所措。因此，是否有“交流的意願”是我們首先應當予以重視的。
你能每次都在10分鐘內回短信嗎？
身為上司的你是否覺得現在的年輕人對工作缺乏熱情和耐心？對此，我們要給各位介紹一個耐人尋味的數據。調查數據顯示：大學畢業後3年內，有約38％的人選擇辭職。（2009年日本厚生勞動省調查數據）
可是，這個數據真的就能證明年輕一代人缺乏熱情和耐性嗎？恐怕也不盡然吧。
現如今的年輕人從小就習慣了手機、網絡、電視遊戲等反饋效率極高的信息承載傳播媒介。針對小學生的問卷調查結果顯示，有40％的小學生表示：如果短信在10分鐘以內沒有得到回復，就會感到不安。（2008年東京都教育委員會調查問卷）
無論是手機短信的回復還是遊戲的結果，都是對自己所采取的行動的反饋，年輕人早已經習慣了這個信息反饋效率極高的世界。而當這樣的年輕人進入到企業中，長期處在身邊幾乎沒有同齡人又完全沒有上司指導的環境中，會變成什麼樣子呢？
著名的諾貝爾和平獎獲得者特裡薩修女曾說過：愛的反面是冷漠。而對於社會性動物的人類而言，沒有比這種冷漠——被人“無視”的狀態，更殘酷的了。上司和同事越是漠視自己，人就會越想逃離職場。也就是說，年輕人在這種情況下自然而然地便會在腦海中浮現出想要辭職的念頭。
沒有任何報酬，人們卻願意堅持更新微博或博客，這背後的動力就是能夠獲得即時反饋。所以，在身為上司的你感嘆年輕人沒有干勁之前，是否應該反省一下，你所在的部門是否做到了迅速而態度肯定地給予年輕職員反饋呢？當然，也不能一味地迎合年輕人，在滿足年輕人合理需求的同時，還應該讓他們明白，公司和手機短信、遊戲畢竟還是不同的。

……