了得網經濟_透視美國管理與預算局

內容簡介

本書是我國部繫統介紹0MB的譯著。
本書對OMB的繫統剖析探索了一些各國預算管理部門共同面對的問題，如預算的基本功能、預算的收支平衡與管理機制、預算部門的中立性、預算部門的政治化傾向、預算部門與行政首腦之間的關繫、預算部門與立法部門之間的關繫、預算部門的組織與流程、預算部門的人力資源發展、預算部門的文化建設等，為我們深入理解並探索預算及預算管理部門改革的現實性與可能性提供了有益的借鋻。

作者簡介

雪莉·琳內·湯姆金（Shelley Lynne Tomkin）是美國三一學院政治學繫教授，曾在喬治·華盛頓大學兼職任教。在過去的20多年裡，她一直致辦於管理與預算局和聯邦預算過程的研究，並為政府和私人機構講授這方面的課程。湯姆金博士關於管理與預算局的文章發表在《官僚》（The

譯序一
譯序二
前言
序言
致謝
第1章管理與預算局：總統的“全程”顧問
管理與預算局：總統執政獨一無二的堡壘
顯示管理與預算局發展過程的內外部趨勢
其他歷史模式和循環：預算局（管理與預算局）作為“危機管理者”、“替罪羊”和“防護罩”

第2章了解管理與預算局的機構安排：管理與預算局的組織結構和員工角色
管理與預算局的組織結構和功能
管理與預算局的官場和員工
譯序一
譯序二
前言
序言
致謝
第1章管理與預算局：總統的“全程”顧問
管理與預算局：總統執政獨一無二的堡壘
顯示管理與預算局發展過程的內外部趨勢
其他歷史模式和循環：預算局（管理與預算局）作為“危機管理者”、“替罪羊”和“防護罩”

第2章了解管理與預算局的機構安排：管理與預算局的組織結構和員工角色
管理與預算局的組織結構和功能
管理與預算局的官場和員工

第3章管理與預算局的初60年：是否已是久遠的歷史？
總統成為首席預算編制者
1921～1932年的預算局：新的開端
預算局的基準時代：1932～1952年
20世紀五六十年代的預算局：兩個對比案例
尼克松時代的預算局管理與預算局：新的名稱、職能和政治監管
福特政權：過渡時期
管理與預算局和1970年政治化大爭論
卡特總統：對比的四年
預算局管理與預算局的頭60年：從輝煌到衰落

第4章為總統服務：1976～1980年預算審查員的作用簡介
人員特征、職業模式以及管理與預算局人員的培訓
在“中立能力”中的能力因素
管理與預算局裡的政治：公務員真的加入到遊戲中了嗎？
管理與預算局中政治與職業員工之間聯繫的本質
管理與預算局人員的判斷力以及對決策的影響
20世紀70年代末制度上的管理與預算局

第5章 20世紀80年代的衝擊：管理與預算局的目標和結果簡介
裡根一斯托克曼的預算改革：管理與預算局制度角色的本質
米勒時期的管理與預算局
布什時期的管理與預算局
1980年的管理與預算局：制度負擔和人員規模
20世紀80年代的專業人員招聘、證書和人員流動率
管理與預算局內在的政治化：公務員遭到一個不公正的懲罰？
管理與預算局職業員工在20世紀80年代的建議：興旺還是衰敗？
回顧20世紀80年代

第6章管理與預算局的預算編制命令進入第二階段
簡介
預算編制的時間表
預算編制的各個階段

第7章管理與預算局以及國會，1973～1992年：角色互換與對峙
簡介
管理與預算局國會監察人角色的形成：1974～1980年
1974年《預算和留置權法案》：預算“中心”開始轉移
《預算法案》和管理與預算局
國會編制預算以及白宮一國會關繫：1981～1985年
20世紀80年代管理與預算局的立法責任：追蹤、得分記錄和基準政策
1986～1989年：《格拉姆一魯德曼一霍林斯法案》和美好的設想
更多硝煙和鏡子
管理與預算局和《預算執行法案》的分類變化
20世紀80年代管理與預算局的立法攻擊和誠信問題

第8章管理與預算局以及各機構：溝通、管理和“法規管制者”
簡介
預算局管理與預算局的溝通
預算局的管理角色：多變的歷史
信息與規章事務辦公室：20世紀80年代的避雷針
信息與規章事務辦公室，管理與預算局的政治化和分支機構間福利

第9章管理與預算局遇到克林頓：演變中的轉換
克林頓選舉前的管理與預算局
國際經濟委員會和國家績效審查委員會：競爭權力中心
對感覺的理解
帕內塔和瑞芙琳團隊：場景一
編制5年期經濟規劃和赤字削減方案包：就職演說前的兩難困境
管理與預算局和國會：克林頓的年
帕內塔和瑞芙琳團隊：場景二，年：高層的視野
徹底改造管理與預算局：平行的路徑
編制1995年克林頓預算：限制和共同掌權
通向管理與預算局2000
管理與預算局2000重組：無限可能的藝術
克林頓的轉變：在改變中改變

第10章 1994年大選後克林頓時期的管理與預算局
變遷：1994年的夏秋之交
10月份的新消息：選舉前的震動
管理與預算局2000：過早的結論
遊戲結束
無休無止的遊戲：“記憶中漫長和混亂的預算季節”
瑞芙琳－帕內塔小組：行動Ⅲ

第11章超越管理與預算局2000：一座通往21世紀的大橋
克林頓執政時期的管理與預算局：20世紀90年代制度需求上的衝擊和火速的變化
變革的萌芽
變革的萌芽：管理與預算局扮演的教育性角色
有利可圖：針對管理與預算局制度困境的規定
結語

尾聲
新的法定職責
預算協議
《項目否決法案》
戰略計劃
管理與預算局的回歸
如何對管理與預算局了解更多
如何聯繫管理與預算局並向管理與預算局索取信息
作者簡介

在線試讀

第1章管理與預算局：總統的“全程”顧問
管理與預算局：總統執政獨一無二的堡壘
管理與預算局的主要責任
為什麼要有管理與預算局？
管理與預算局全部由職業公務員構成。不管總統的黨派性質如何變化，他們一般保持穩定，因此，他們能夠利用自己長期的知識積累和參與聯邦政府活動及項目的經驗提出建議和幫助。所以，它能夠主要基於手邊問題的價值來提供建議。作為總統的建議辦公室，管理與預算局當之無愧地受到尊敬。保羅•奧尼爾曾說：
隨著社會和政府變得日益復雜，能有一個持續性和中立性的機構來為總統和總統執政服務是非常重要的。當然，如果這種中立的機構又很能干就更好了。如果我們缺少一個可信任的、能超越政治黨派問題，又能在黨派權力過渡中生存下來的專家組，那麼我們注定還要不斷重復以往的失誤。這就是這個辦公室所要做到的。
在日常事務中，管理與預算局通過熟練而合理地完成他們各種各樣的任務，履行其為總統提供高質量建議的責任。首要的和基本的職責就是協助總統準備年度預算並提交國會。這意味著要從每個聯邦機構集中預算需求以提供預算資金，同時分析這些需求，並就總統如何形成其向國會提交的文件提出建議。
管理與預算局可以提出立法建議。部門和機構都希望自己的政策建議能夠得到推薦並通過國會批準，而這些首創性政策建議必須先經過管理與預算局的批準，要確保它們符合總統政策的指導方針。立法經過國會上下兩院的批準後，管理與預算局還可以給總統終建議，到底是簽署還是否決該議項。從1981年開始，管理與預算局就一直作為一扇屏障，關於公共、產業的政府法令及其他政府機構的提議必須通過它的審查，同時它也會審查一些政府為自己和公眾準備的調查、表格和文件。
多年來，管理與預算局的另一個重要責任就是監督總統創意的實施，旨在提高執行機構一般行政和財務管理水平以及項目交付能力。將預算局重新調整為管理與預算局的一個主要動機就是尼克松（Nixon）總統希望進一步強調機構的管理職能。
從20世紀70年代中期開始，國會在預算過程中承擔了更大的任務。管理與預算局也被越來越多地要求協助總統，使預算建議提交給國會後，經過磋商能夠順利通過，並幫助解釋和實施一些重新制定的有關預算規則和過程的章程。這包括《格拉姆一魯德曼一霍林斯法案》工和Ⅱ、《預算執行法案》以及近的《項目否決法案》。第1章管理與預算局：總統的“全程”顧問
管理與預算局：總統執政獨一無二的堡壘
管理與預算局的主要責任
為什麼要有管理與預算局？
管理與預算局全部由職業公務員構成。不管總統的黨派性質如何變化，他們一般保持穩定，因此，他們能夠利用自己長期的知識積累和參與聯邦政府活動及項目的經驗提出建議和幫助。所以，它能夠主要基於手邊問題的價值來提供建議。作為總統的建議辦公室，管理與預算局當之無愧地受到尊敬。保羅•奧尼爾曾說：
隨著社會和政府變得日益復雜，能有一個持續性和中立性的機構來為總統和總統執政服務是非常重要的。當然，如果這種中立的機構又很能干就更好了。如果我們缺少一個可信任的、能超越政治黨派問題，又能在黨派權力過渡中生存下來的專家組，那麼我們注定還要不斷重復以往的失誤。這就是這個辦公室所要做到的。
在日常事務中，管理與預算局通過熟練而合理地完成他們各種各樣的任務，履行其為總統提供高質量建議的責任。首要的和基本的職責就是協助總統準備年度預算並提交國會。這意味著要從每個聯邦機構集中預算需求以提供預算資金，同時分析這些需求，並就總統如何形成其向國會提交的文件提出建議。
管理與預算局可以提出立法建議。部門和機構都希望自己的政策建議能夠得到推薦並通過國會批準，而這些首創性政策建議必須先經過管理與預算局的批準，要確保它們符合總統政策的指導方針。立法經過國會上下兩院的批準後，管理與預算局還可以給總統終建議，到底是簽署還是否決該議項。從1981年開始，管理與預算局就一直作為一扇屏障，關於公共、產業的政府法令及其他政府機構的提議必須通過它的審查，同時它也會審查一些政府為自己和公眾準備的調查、表格和文件。
多年來，管理與預算局的另一個重要責任就是監督總統創意的實施，旨在提高執行機構一般行政和財務管理水平以及項目交付能力。將預算局重新調整為管理與預算局的一個主要動機就是尼克松（Nixon）總統希望進一步強調機構的管理職能。
從20世紀70年代中期開始，國會在預算過程中承擔了更大的任務。管理與預算局也被越來越多地要求協助總統，使預算建議提交給國會後，經過磋商能夠順利通過，並幫助解釋和實施一些重新制定的有關預算規則和過程的章程。這包括《格拉姆一魯德曼一霍林斯法案》工和Ⅱ、《預算執行法案》以及近的《項目否決法案》。
國會和總統通過預算以後，管理與預算局便有責任撥付或“分配”這些預算專款給各部門和機構，這個過程稱為預算執行。管理與預算局將專用款分配給各機構是根據時間安排（經常以季為單位），或根據支出功能分類確定不同的等級。管理與預算局對資金分配的控制是為了防止相關機構過早地用盡資金，同時也是為了提高機構運行效率，從而能促進節約。
雖然管理與預算局的主要機構活動經常可以源於其預算指令，但是作為預算的主導者，它也必須是項目的評估者、管理專家、信息保存者以及溝通者。保羅•奧尼爾曾說：“如果你負責給總統提供關於數字的建議，那麼你就會參與聯邦政府的每項政策制定。”
盡管這些年來管理與預算局對總統執政、相關機構和國會行動的影響已經減弱，但是它在政策制定中的中心作用卻永遠不會改變。因此，在很多方面，這個擁有400～600人的小機構，在總統、其他執行機構和國會的溝通網絡中起著非常關鍵的作用。它指導形成各種影響政府活動的立法；它評估和限制政府性服務的成本。通過合理地履行其職責，管理與預算局成為美國人民作為政府服務接受者和納稅人的職責的守護者。
•管理與預算局的間接目的：為總統提供建議和幫助
管理與預算局的重要性也源於它能夠幫助總統做一些很重要的日常工作，而這些是其他的總統支持部門和咨詢人員做不到的。的確，總統有各種各樣的參謀人員來提供建議並且提供信息和相應的分析。這包括他們的副總統、白宮參謀人員、內閣和副內閣官員，他們在國會中的同盟者、政治顧問、民意測試家，以及有高度政治見解的配偶。然而，以上所提及的所有情況中，對於特定項目問題必需的制度性記錄仍然總體或部分缺失。由於總統配偶可能被排除在外，因此，這裡經常會存在一種可能性：他們可能會歪曲反映給總統的信息或者提供不合理的建議。
白宮人員為了自己現在和將來職業上的考慮要依靠總統。即使總統需要聽到一些“壞消息”，但是在告知總統之前他們也會猶豫。內閣成員和其他政治任命者擁有他們自己的議程和相關利益集團，他們會傾向於將這些給總統的提議“著色”。所有的這些顧問和媒體打交道時，也會經常“遺漏”一些不好的信息。白宮內部和外部“總統形像塑造者”似乎都沒有動力來嚴格忠實於這種信息的客觀性，尤其當信息暗含不受大家歡迎的總統決議的需求時更是這樣。盡管向總統提出建議的一些來源有時候能夠使其角色和利益符合客觀信息，但通常是不可能的，即使這些信息來源傾向於提供平衡和客觀的評價，它們仍然缺乏這樣做的背景。
如果總統和他們的政治顧問們重視並且理解管理與預算局所起到的微妙作用，並且充分信任這個機構，那麼管理與預算局對新總統開始幾個月的管理將有特殊的重要意義。這些年來，有些管理機構並沒有得到賞識和重視，當然也包括過去的管理與預算局。它們的這種協助是非常重要的，因為正像總統自己所看到的，一旦穩坐於自己橢圓形辦公室，沒有哪個機構能像管理與預算局那樣把將要進行的工作的準備事項都做好。而且，近幾年總統競選活動的加劇更加導致從熱衷謀求職位到真正認真管理的轉變的困難。競選的努力包括獲得進入總統辦公室的關鍵要素，總統候選人認為他們必須要得到公眾的關注，並要在選舉中獲勝。這種有爭議的氣氛會在以後的選舉中不斷持續，與美國選民想要的管理體制完全相反。
當然，有些總統的準備要更加充足，方式也不一樣。前任管理者或許在管理國家機構和控制預算方面有“執行”經驗，但是當他們發現總統要在整個國家的層面上面臨更廣泛的政治和管理復雜性時，他們會意識到當時是以一種錯誤的自信心迅速當選總統。如果總統們入主白宮是在擔任副總統、參議員或者國家任命、委任的官員後，再一步步被選舉為總統，那麼他在執行總統權力的時候，將會對自己要面臨的挑戰有一個清晰的認識。但是，如果總統經歷與經驗有限，他們在執政時則將有可能陷入自己某種本能的偏見之中。
考慮到管理與預算局重大的責任和潛力，人們就不會奇怪為什麼近管理與預算局幾個經驗豐富的老顧問將它稱為“重要的部門”。管理與預算局強調的是對總統的服務，而不僅僅是準備預算的簡單機制運作。
總統需要管理與預算局的幫助來縮小決策制定時所要考慮到的領域……隨時掌握任何事件的所有事實和相關判斷來提出資源配置方面的建議。
總統需要一種機制：能夠做出分析上的替代方案，因為一些內閣成員經常有他們自己的打算。
如果總統能利用管理與預算局，那將會使他擺脫這些麻煩……使他避免提出原來嘗試過的失敗的策略。
管理與預算局能清除一些小的障礙，使得政治官員能夠做出更大的決定……管理與預算局會首先對其在基本的層面上進行分析……而任何一個總統都不可能在該層面上掌握細節內容。
總統需要管理與預算局來協調各部門的爭論一這裡沒有其他的討論會來處理這些事情。
管理與預算局就是總統的一本活的大百科全書。
•管理與預算局“必要的”機構能力
管理與預算局對總統決策制定過程的主要貢獻就是根據其能力提供比其他渠道更加客觀的信息和建議，當然這依賴於其長期的機構延續性。從這種意義上看，它不單單起到“檢查和平衡”的作用，而且還可以起到增強總，統的其他咨詢體繫的作用。有利的是，管理與預算局的信息和分析源於，其堅實的預算知識、機構歷史，以及近幾年執行分支機構與領導人和國會委員會之間的關繫特征。要完成其重要使命，管理與預算局必須要受到其他政府機構的尊敬並擁有權威性。
管理與預算局人員要能夠通過完全轉換到新一屆總統的那套價值體繫來吸收並理解行政部門一直變化的結構。然而，這種技巧不能妨礙管理與預算局自己接觸一些獨立的事實並進行分析，從而得出總統和他的隨從所不願意聽到的結論。與此同時，要注意這種必須要被“聽到”的論斷千萬不能演變成一種機構或者個人的自大。如果是這樣，管理與預算局會因為溝通渠道被白宮、其他機構以及國會切斷，造成信息喪失客觀性。
如果管理與預算局能夠熟練地掌握這些方法，並因此能夠為總統提供真實的信息和季節性分析時，它對總統的重要性是無可比擬的。
……

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