王峰
財幫科技創始CEO
澳洲資深注冊會計師
財經作家
普華永道高級經理
著有《領導者的極簡財務課》《看透財務造假》《財報思維：寫給忙碌者的財報學習書》《財務也就那點事兒》。
在業財一體化建設和財務數字化轉型方面具有豐富的實戰經驗，曾經幫助包括科技、制造、地產、互聯網、工程、餐飲、零售、非營利機構等行業在內的國企、外企、民企、創業公司等各類企業成功實施輕量級業財融合的數字化方案制定和實施落地。在企業管理層經營思維整體提升方面具有多年的授課經驗。

王麗君
資深管理咨詢顧問
國際500強公司前中國區領導團隊成員
國際與國內知名會計師事務所資深從業經驗
中歐國際工商學院EMBA
中國注冊會計師
擁有多年戰略規劃與落地實施、業務與財務領導及管理方面的實踐，在為企業提供管理咨詢方面也積累了豐富的經驗。近年來致力於為不同階段的創業公司提供戰略性議題的咨詢和落地實施輔導，幫助企業家和管理團隊釐清戰略方向與定位、規劃戰略及戰略性議題的路徑、打造可復制的、構建可持續的商業模式、選擇與實施數字化環境下的業務轉型等。

目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一章
如何定義有價值的財務可視化
一、如何定義財務可視化./.002
（一）財務框架./.002
（二）分析業務，分析管理行動./.003
（三）快速看懂，深度挖掘./.003
（四）決策支撐./.003
（五）以圖表方式為主的視覺工具./.004
二、財務可視化的定位./.004
三、不同的視覺效果體現各自的優勢價值./.007
四、修煉基本功，突破財務可視化的難點./.009
（一）財務功底深化./.009
（二）業務深度理解./.010
（三）業財融合思維./.011
（四）敏銳洞察問題./.012
（五）未來成長推演./.012
（六）可視化工具./.014
五、財務可視化的範圍和與其他可視化的關繫./.016
（一）財務可視化的特征./.016
（二）績效可視化與財務可視化的關繫./.016
（三）業務可視化與財務可視化的關繫./.017
（四）管理可視化與財務可視化的關繫./.017
（五）戰略可視化與財務可視化的關繫./.018
（六）其他企業信息繫統中的可視化./.019
六、財務可視化應具備功能的底層邏輯./.019
（一）量化指標背後的業務分析./.019
（二）展示問題而非僅酷炫漂亮./.020
（三）挖出原因而非停留在表面./.020
（四）主抓閉環而非隻觀望等待./.021
（五）強調可實現性而非理想化./.021
第二章
財務可視化的基本邏輯
一、建立財務可視化的基本原則./.027
（一）重點要突出./.027
（二）數據要準確./.030
（三）展示有對標./.031
二、財務可視化圖表應當實現的作用./.033
（一）呈現全貌./.033
（二）發現問題./.034
（三）洞見未來（發現機遇）./.036
三、可視化常用圖表的種類./.037
四、可視化圖表中的用色規則./.048
第三章
財務可視化的實戰邏輯
一、財務可視化的化繁為簡./.051
（一）化繁為簡，美觀克制./.051
（二）找到對標，設置警戒./.052
二、財務可視化的四加二功效./.053
（一）四加二的“四”是“看”./.053
（二）四加二的“二”是“干”./.055
三、實現財務可視化的五個步驟./.056
（一）選擇要看到的事項和設置相應的指標./.056
（二）選擇適合體現重點的圖表樣式效果./.057
（三）有預警機制，建立紅線黃區警戒./.058
（四）更新頻率建立紅線警戒./.059
（五）時刻建立多重數據校驗./.060
第四章
報表層級經營成果可視化
一、銷售收入、應收賬款與回款儀表盤./.063
二、收入支出與現金流看板./.069
三、收入成本對標看板./.073
四、毛利、淨利與費用看板./.075
五、四層利潤對標看板./.077
六、不同視角收益對標看板./.082
七、四費分析儀表盤./.087
八、費用分層對比儀表盤./.091
九、費用對標看板./.093
十、成本費用對標看板./.095
第五章
報表層級資產與現金流可視化
一、資產負債健康狀況儀表盤./.098
二、薪效對比看板./.104
三、綜合經營對標看板./.109
四、現金流綜合看板./.112
五、三類現金流對標看板./.118
六、現金流的友商對比看板./.121
七、整體資源運轉狀況儀表盤./.122
八、企業綜合狀況儀表盤./.123
九、財務可視化十六宮格儀表盤./.126
第六章
業財一體化的財務可視化
一、業財一體化的首要任務是建立數字化思維./.138
（一）數字化的入門檻./.138
（二）財務人員的數字化思維./.139
（三）從無紙化到業財一體化最終實現無人會計./.142
二、業財一體化的突破口是數據打通./.143
（一）數據源整合的障礙./.143
（二）數據源整合六步驟./.146
三、具有業務重塑功能的分錄組設計./.151
（一）分錄組的設計思路./.152
（二）模擬采購環節的分錄組設計./.152
（三）模擬銷售環節的分錄組設計./.158
第七章
績效與業財打通的財務可視化
一、主績效儀表盤濃縮要點./.162
二、子績效儀表盤細節展開./.168
（一）收入總覽儀表盤./.169
（二）收入環比儀表盤./.173
（三）銷售單價儀表盤./.173
三、業財打通的財務數據展示業務狀況./.177
（一）生產工序儀表盤./.179
（二）分工序生產成本儀表盤./.181
（三）生產損耗分析儀表盤./.184
（四）分區銷售重點指標儀表盤./.185
（五）銷售大區關鍵績效儀表盤./.187
（六）費用列支總覽儀表盤./.190
（七）費用小多圖./.195
第八章
戰略決策的財務可視化
一、財務中能看到怎樣的戰略決策信息./.197
（一）財務的昨天與戰略的明天./.197
（二）戰略目標與現實行動的脫節./.198
（三）戰略決策過程與戰略全局視角./.198
（四）財務的預算執行與未來財務預測./.200
（五）用數字化構建未來視角的導航財務./.202
二、第二曲線創新中的財務貢獻和支撐./.206
（一）第二曲線理論與百年企業./.206
（二）第二曲線創新中的財務貢獻./.207
（三）那些支撐企業戰略的指標特性./.208
三、夯實財務四像限定位，全面支撐
..戰略決策./.210
（一）財務第一像限—運營管理./.211
（二）財務第二像限—風險管控./.212
（三）財務第三像限—創新突破./.213
（四）財務第四像限—新業務與模式的風險管理./.213
四、企業可持續性的財務可視化./.214
（一）用財務框架戰略視角看企業可持續./.216
（二）聯合國可持續發展目標的企業踐行./.216
（三）ESG指標與未來趨勢對企業的可持續發展影響./.219
五、戰略層級的財務可視化./.220
（一）第二曲線的全生命周期./.220
（二）全行業核心指標追蹤異常競爭./.222
（三）決策前預測模型的搭建./.226
（四）全預算執行效果與實時企業估值./.229
第九章
財務人和經營分析人的未來
一、財務人和經營分析人的窘困與突破./.234
（一）正視當下./.234
（二）客觀分析./.235
（三）突破束縛./.235
（四）構建能力./.236
二、經營分析人的未來和能力構建./.237
（一）構建基於業務發展的服務意識和防患能力./.237
（二）整體目標./.238
三、全方位打造你的綜合實力./.240
（一）底線監管./.241
（二）頂線服務./.244

在跟一位財務總監聊天的時候得知，他公司的總經理曾經在全體管理層大會上宣布未來將會從原先的業務主導公司各部門的管理模式轉變為財務信息主導全公司業務的模式。當時的他躊躇滿志，認為自己的職業生涯打開了一扇通向輝煌的大門，於是開始對各部門深入訪談，在業務一線、生產一線做細致調研，高薪招聘能力優秀的財務員工，搭建起完善的核算體繫、財報體繫、納稅籌劃體繫，也協同各部門完成了公司全預算體繫。
當這些工作做完以後，真正的挑戰纔剛剛開始。總經理要求財務部門提供業務執行的詳細數據，而財務部門的憑證記錄裡並沒有詳細的進出貨記錄，隻有以月度為單位的彙總記錄，自然就沒法跟總經理分析，隻能到業務繫統中查找。查找的過程中發現業務數據與財務記賬數據有差異，一時又沒法找到產生差異的原因，這讓總經理不得不再找來業務負責人。總經理希望每天都能看到銷售的具體情況和各大區的銷售額增減變化，財務部門還是沒法提供，這遠遠超出了財務總監對財務體繫建設的範圍，無奈的總經理隻能從業務部門獲取信息。在月度經營分析會上，財務部門展示了精心準備的各個業務條線的財務分析指標，但好像這些財務指標沒有幾個管理人員能看得懂，而且銷售數據跟業務部門自己記錄的也有很大差異。這導致會上就發生了爭執，業務負責人因為財務部門的銷售數據比自己統計的績效成果少了將近一半而暴怒，其他各部門負責人也都應聲給業務負責人申冤。
經過這麼幾輪折騰以後，總經理也隻能讓財務總監重新回到財務辦公室，老老實實地做好記賬核算工作，再也不提用財務信息主導管理了，而財務總監進入高管層的路也就此中斷。
這個案例充分體現出管理層還是非常重視財務的，期待財務部門能夠擔當起幫助企業提升整體價值並獲得資本市場青睞的重任。隻可惜總經理高估了財務部門的數據能力，財務總監也高估了管理層對財務數據的理解力，以及高估了顆粒度不夠細的財務數據與業務數據之間的可協調性，同時卻低估了業務的復雜性。
難道財務部門隻能被動地接受各部門給的單據來記賬報銷做報表嗎？財務部門的管理職能難道就真的沒有任何發揮的空間了嗎？
財務是為業務服務的，如果缺失了這個功能，就隻能變成記賬工具，僅僅是記錄本身的價值就遠遠小於對決策和管理的支撐。即便財務人有意願為業務服務，但財務有自成一體的語言體繫（會計準則）和操作規範，這使得財務人員在服務業務需求時被“禁錮”在財務語境當中。財務數據是通用的商業語言，理解財務和搞懂財務分析對管理決策的影響變得十分重要。除了讓管理者盡可能地掌握更多財務知識以外，把財務指標和財務分析用更加清晰明了的圖表展示出來成為最容易實現的目標。
財務指標是體現公司經營成果、展現資源狀況以及闡述資金流向的工具。有些財務人員為了能把財務指標跟業務管理者說清楚，可謂是費盡心思，可到頭來往往心力交瘁也沒得到很好的效果。這當然有財務人員不了解業務的因素，也有業務管理者不懂財務的因素，若不想辦法加以調和，那麼企業就始終處於管理與經營脫節、行動與成果脫節的狀況。所以，讓業務管理者看懂財務信息成為財務工作者非常重要的工作之一，而完成這項工作的工具就是將財務信息進行可視化呈現。
財務可視化是財務人員特別希望熟練使用的工具，因為可視化讓很多財務分析的結果一目了然。隻是財務人員對可視化工具的使用卻經常顯得非常生澀，要麼是不懂如何使用圖表，大量使用繁雜的表格；要麼是使用Excel自動生成的圖表展示自己都難以說出問題的財務指標，領導聽了也沒有任何反應呢。即便是做成了圖他還是沒法理解，究竟是財務指標太晦澀，還是我做的圖不好看？
恐怕是因為你沒有掌握財務分析的業務邏輯和財務可視化的基本原則而導致你做出來的圖並沒有真正產生作用。財務分析是要為企業決策和業務發展提供服務的，而財務可視化有助於財務分析更加直接、更加清晰明了地展現問題。善用財務可視化方法和工具就能夠讓管理者快速理解並迅速做出適當的決策，確保公司業務部門能夠對分析結果做出響應。
如何能夠真正掌握可視化方法和工具呢，或者說財務工作者如何能夠使財務可視化具有洞察力呢？這本書就給你一個解決之道，通過一些基本原則的學習和大量圖表的效果展示，幫助你逐漸掌握財務可視化的思維構建能力，運用你所熟悉的工具來打造你所在企業裡具有獨特模式的可視化分析繫統，在展示你強大的分析能力的同時，也能夠幫助企業領導者和業務負責人發現問題，抓住機遇，創造出更大的價值。
本書分為九章，每章中都有大量的實戰圖表供讀者參考。整體上從現像問題入手，針對財務人遇到的問題講述其背後真正的原因，以及用怎樣的方式纔能夠有效解決，進而針對相關財務可視化的基礎知識進行講解，然後給出參考實例，讓讀者能夠思考：還原到自己本職崗位上應當如何將學到的內容應用到實踐中。
第一章主要講述如何理解財務可視化，以及財務可視化與其他可視化的關繫，同時了解財務可視化的底層邏輯，建立對可視化的基礎認知。讀完這一章你自然就會知道為什麼以前你做的財務分析不被領導重視了。
第二章和第三章講述財務可視化的底層邏輯，