第二版序
／ III

版序
／ VII

章

項目運營：規模發動機與利潤監控者

節 / 為什麼需要項目運營管理

一、內憂外患，項目運營管理提速勢在必行 / 3

二、新銳房企暗度陳倉，運營管理碩果累累 / 4

三、運營管理：規模發動機與利潤監控者 / 6

第二節 / 項目運營管理是什麼

一、房地產項目運營管理的發展歷程 / 8

二、房地產項目運營管理的基本定義 / 9

三、房地產項目運營管理的真正內涵 / 12

第三節 / 項目運營管理怎麼做

一、理論篇：PMBOK 項目知識管理九大體繫 / 26

二、體繫篇：構建項目運營“雙PDCA”管理體繫 / 30

三、落地篇：構建“144”項目運營管理平臺 / 35

第二章

房地產項目組織模式選擇與管控

節 / 房企集團管控模式選擇

一、解讀房地產行業的集團管控模式 / 45

二、房企集團管控模式構建思路 / 52

第二節 / 房企項目組織模式匹配

一、常見的三種項目組織模式 / 60

二、房企項目組織模式選擇與典型比較 / 71

第三章

項目投資收益跟蹤管理

節 / 行業進入“白銀時代”，企業管理底座已發生變化

一、利潤率逐年下滑，告別暴利時代，回歸社會平均水平 / 87

二、更加重視人的能動性，項目跟投與事業合伙人制開始盛行 / 88

第二節 / 房地產項目投資收益管理的亂像

一、“西瓜”變“芝麻” / 89

二、數出多門、自說自話 / 90

三、“表哥表姐”團團轉 / 90

第三節 / 房地產項目投資收益管理提升建議

一、企業認知升級 / 92

二、著手體繫構建 / 93

三、固化業務支撐 / 100

四、信息工具應用 / 118

第四章

房地產項目計劃管理

節 / 計劃管理決定項目運營的效率

一、計劃協同：縱向合理分工，橫向相互承諾 / 130

二、分級聚焦：抓大放小、層層聚焦且權責清晰 / 131

三、動態管理：會議動態回顧和成果控制工作質量 / 133

第二節 / 關鍵節點：保障企業經營目標的達成

一、聚焦經營要點的關鍵節點設定原則 / 136

二、關鍵節點的過程管理手段 / 138

第三節 / 主項計劃：實現縱向與橫向的業務協同

一、主項計劃是計劃基準，確保項目協同 / 142

二、主項計劃應避免精細化，側重目標管理 / 143

三、落實主項計劃六要素，提升工作效率和效果 / 144

四、會議與報告是主項計劃協同的重要手段 / 146

第四節 / 專項計劃：聚焦落地，實現工作執行指導

一、專項計劃“漸進明細”實現主項的細化 / 150

二、專項計劃是工作任務的步驟級細化 / 151

三、專項計劃的過程管理機制 / 152

第五節 / 部門計劃：聚焦承諾，承接項目計劃的橋梁

一、讓項目計劃成為部門計劃 / 153

二、橫向檢查機制讓部門工作真正落實項目計劃 / 156

第六節 / 階段性成果：評估工作質量的標尺

一、階段性成果管理及其作用與目標 / 160

二、階段性成果管理機制的建立 / 161

第七節 / 項目計劃管理實踐案例

一、【案例】X 企計劃管理 / 164

二、【案例】W 企計劃管理 / 168

三、【案例】R 企業的計劃執行協同 / 175

四、【案例】J 集團的計劃執行協同 / 179

第五章

房地產項目運營會議決策管理

節 / 借助會議提升運營決策效率和質量

一、合理、高效的會議決策對項目運營非常重要 / 186

二、項目運營決策管理現狀急需改進 / 188

三、會議決策粗放的原因分析 / 189

第二節 / 如何構建高效的會議決策體繫

一、開什麼會：合理規劃，從體繫上解決會議低效 / 191

二、怎麼開好會：量體裁衣，善用“報告”“會議卡片”等管理工具 / 195

第三節 / 運營會議實踐案例

一、案例：從運營會議看B企的神速開發模式 / 212

二、起步型企業會議規劃：從無到有，廣覆蓋，控風險
/ 218

三、成長型企業會議規劃：從有到優，抓關鍵，優效果 / 221

四、成熟型企業會議規劃：從優到簡，做簡化，提效率 / 224

第六章

房地產成本管理

節“成本策劃論”引領成本管理風向標

一、房地產成本管理的發展演變 / 228

二、房企成本管理常見癥狀分析 / 230

三、成本策劃引領成本管理的風向標 / 232

第二節 / 成本三問，探尋成本管理“命門”

一、
項目總投入是多少？產品單方是多少？預計目標利潤是多少？ / 235

二、成本如何管控，纔能實現目標利潤？ / 236

三、成本考核應該抓哪幾個關鍵指標？ / 238

第三節 / 構建項目全生命周期成本管理體繫

一、成本的全生命周期管理 / 240

二、基於控制的成本管理體繫 / 242

三、成本管理的組織保障 / 264

第四節 / 成本管理實踐案例

一、F 企業管理背景 / 268

二、成本控制體繫 / 269

三、成本管理策略 / 270

第七章

房地產項目營銷管控體繫

節 / “白銀時代”下的房地產營銷面臨六大難題

一、項目定位不準，導致產品同質化嚴重 / 279

二、定價策略僵化，無法順應外部形勢以創新應變
/ 282

三、推廣模式陳舊，沿襲廣告流量思維，性價比日益下降 / 283

四、渠道亂像泛濫，渠道管理和拓客經營急需規範與創新 / 284

五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行業常態 / 284

六、案場管理粗放，轉化率低下，浪費大量客戶資源 / 285

第二節 / 如何實現房企營銷管控體繫的升級換代

一、思維創新——改變項目團隊的思維底座，積極創新，擁抱變革 / 287

二、頂層設計——構建銷售管控的三類指標體繫 / 291

三、過程管控——實現規範化的過程管控 / 300

四、業務標準——實現標準化的業務指導 / 317

五、數據運維——通過平臺工具，讓數據發揮更大的營銷價值 / 325

第三節 / 房企營銷運營體繫的升級換代

一、營銷組織的變化 / 332

二、業務流程的變化重組 / 336

三、績效考核模式的變化 / 339

第八章

房地產項目運營績效管理

節 / 項目運營績效管理的現狀與問題

第二節 / 構建高效項目運營績效管理的三個關鍵

一、項目績效指標要契合管理目標 / 349

二、崗位績效指標要適合具體崗位 / 353

三、績效目標要與項目計劃聯動 / 357

第三節 / 快速構建高效項目運營績效管理的六個步驟

一、設定項目績效指標 / 363

二、設定崗位績效指標 / 364

三、構建計劃績效聯動體繫 / 364

四、工作任務的雙維度評定 / 365

五、選擇績效考核應用模式 / 366

六、項目績效管理組織保障 / 368

第四節 / 項目運營績效案例

一、百億房企A 如何構建部門考核型項目績效體繫 / 369

二、跨區域發展的B 房企如何構建崗位考核型項目績效體繫 / 372

第五節 / 運營管理激勵落地案例

一、運營管理激勵新趨勢 / 377

二、成長型房企如何設置簡單而有效的項目獎 / 382

三、成熟型房企如何基於戰略導向精細化設計項目獎 / 389

四、龍頭房企如何探索合伙人激勵機制 / 395

第二版序

隨著互聯網的興起，知識和信息的共享與快速傳播已經影響到了社會的方方面面。在近的一兩年內，各種新技術不斷衝擊著我們的視線、生活與工作，在龐大而傳統的房地產領域，這種衝擊更為明顯，很多新技術在房地產開發運營過程中得到了深入應用，我們的管理和業務都受到了影響。作為房地產企業（以下簡稱“房企”）管理的內核，運營管理近幾年得到了充分的發展，行業對運營管理給予了超乎尋常的關注，也讓運營管理得到了長足的發展。如果說5年前運營管理在房地產行業裡邊隻是啟蒙階段的話，近幾年房地產運營管理的發展可謂是日新月異，迅速跨越了發展期而在很短的時間內到達了成熟期，層出不窮的創新管理方法呈現在從業者面前。

首先，運營管理的重心發生了重大調整。前幾年，運營管理的職責重心還在圍繞進度、成本、質量和現金流進行管理。在大範圍來看，不管是在職責還是在內部權力分配上，運營組織大多處於初創和弱勢地位，很多企業的運營僅僅是一個崗位或某個部門下的一個小組，日常的工作更多是在統計與核實，在完成“表哥表姐”的工作。但是，對於大部分房企而言，運營組織近兩年已經真正成為權力核心，負責所有業務的統籌管理，基於企業的戰略進行經營計劃的排布與跟蹤落實，在業務語言上“產、銷、存”已經取代了“進度、成本”，“經營計劃”也覆蓋了“開發計劃”。

其次，運營管理的手段已經非常豐富。在傳統的工作中，運營的職責是規劃、監控和考核，未必能真正融入各業務環節的管理中，經常造成規劃與執行的兩張皮，還隻能干著急，“恨不得擼起袖子自己干”是運營人員的普遍心聲。近兩年，隨著信息化意識和能力的提升，運營管理終於能夠與業務融為一體，比如投資收益全程管理機制的建立就讓運營能夠得到彈性管理，房企也能夠站在經營的視角發現問題，用動態的經營數據來說明管理和業務問題，而不是等業務部門的統計數據，然後用會議和催辦來被動響應。同時這種動態的經營數據，也能夠讓業務部門看清楚自己的工作對項目績效的影響情況，結合多樣化的運營手段有效地形成對業務人員的正向指引。

再次，運營管理的關注點也開始切入“無人區”。在強調專業管理的時代，開發、設計、招采、成本和工程往往更強調專業性，也強調獨立，這種做法使企業的開發能力得到了很好的釋放，但是也使一些整體性工作難以統籌管理。運營管理的新實踐很好地填補了這些業務或管理的空白區域。典型的情況是對於企業經營管理的項目、分期、科目、面積指標等的界定基本靠業務部門的默契來達成統一，在小規模開發時很容易取得一致。但是在業務規模化發展後，這些就成為讓人難受的“無人區”，我們看到很多企業的運營組織已經直擊要害，采用了有效的手段消滅這些“無人區”，使企業的運營順暢起來。

後，運營管理成為新技術和新方法應用的推動器。在互聯網風潮來襲的時候，很多人對一些新鮮事物看不懂，看不明白，此時多做多錯、不做不錯成為很多業務領域的主流心態，但是很多企業的運營部門成為業務創新的驅動器：引導營銷部門投入互聯網“精準營銷”的懷抱，引導工程部門應用“工程質量移動質檢”的新技術，推動招采部門踏入“采招平臺化”。運營管理在推動企業向平臺化、城市運營商和社區服務轉型方面也是排頭兵。

我們相信，伴隨持續的宏觀調控和市場競爭的進一步加劇，隨著互聯網技術的不斷發展，房企將迎來一個新的篇章。房地產的傳統運營模式是：買地、建房、賣房，對於大部分房企而言，這種模式遲早會踫到“天花板”，運營職能有責任帶領企業衝破“天花板”，引領企業進行業務創新，也有責任帶領企業進行模式的轉型。過渡到建造房屋、運營社區和服務生活（產業），做更大、更長遠的生意，是擺在房地產運營人面前的一個重要話題。

明源地產研究院院長徐穎

2016年11月於深圳

第三節項目運營管理怎麼做

一、
理論篇：PMBOK項目知識管理九大體繫

1. PMBOK 關於項目管理的定義

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目關繫人的需要和期望。這一定義不僅僅是在強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的範圍、時間、成本和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。

按照美國項目管理協會（PMI）制定的PMBOK（項目管理知識體繫）的闡述，一個項目的管理除了必要的項目團隊構建與先進項目管理工具和技術外，需要從項目的綜合管理、範圍管理、風險管理、人力資源管理、時間管理、質量管理、溝通管理、采購管理和成本管理九大方面進行規範管理。

2. 項目管理九大知識體繫在房企的運用

房企的項目管理有其特殊性，我們通過長期的研究與積累，並通過大量案例實踐，對項目管理九大知識體繫在房地產項目管理中的運用不斷提煉與優化，終形成了獨具特色的房地產項目運營管理體繫，具體要點如下。

（1）項目綜合管理

房地產項目綜合管理的核心是項目總體經營計劃的制訂、執行及變更控制，?????

其他工作包括協調與統一各方利益相關人，如政府、社會、金融機構、客戶及各

類合作機構等的需求。

（2）項目範圍管理

■
項目目標（範圍）項目範圍包含兩方面，一是開發產品的範圍，即產品構成、特征與功能；二是工作範圍，即項目開發過程中必須完成的其他相關工作範圍，包括項目基本信息、主要特征及相關項目文檔。

■
範圍管理的內容範圍管理的核心在於達成項目經營目標所需的工作計劃分解，而不僅僅是產品層面的工藝計劃分解，並且在項目前期就需要明確規劃各項計劃完成的作業過程及成果標準與評價體繫。

（3）項目時間管理

項目時間管理包括項目各項工作的定義、排序、資源和持續時間的估算及進度表管理。

■
項目計劃編制工作分解結構源於項目範圍。在編制時需要對工作項進行定義、排序、時間估算、資源分配和費用預算，從而形成項目的基準計劃，此外基準計劃也可在部門和個人維度進行年度/ 季度的計劃切片。

■
計劃執行管理項目關鍵節點和階段性成果管理、部門/個人工作管理、工作報告/ 反饋/ 批示，以及工程進度及形像進度管理。

（4）項目費用管理

項目費用管理包括對項目成本、費用、稅費等的管理。成本管理、合同管理和資金管理是項目費用管理的三個重點，且三者之間互為因果，相互關聯。

■
成本管理項目的成本管理取決於科學合理的設計。借助經驗與成本指標庫，分區域和產品類別測算目標成本，成本測算應基於統一的測算體繫，盡量細化至造價，以保證目標成本的科學性。項目結束時再根據結算成本進行成本歸集與回顧，形成成本總結和成本指標庫，為新項目測算形成指引和依據。

■
合同管理基於目標成本形成合約規劃，作為成本執行的控制基線，並以合同訂立、變更、結算、支付為線索對合同全生命周期和全信息進行集中管理。

■
資金管理通過月度資金計劃的申報、審批、支付形成對資金的有效監控與管理。

（5）項目質量管理

房企一般沒有自己的研發和施工隊，因此在質量保證方面可以在項目開發的關鍵節點做質量檢查與監督，主要方式是通過管理階段性成果來實現，重點是建立成果認定流程及評價標準。

■
階段性成果管理通過標準化和模板化的成果報告，對階段性成果形成統一的彙報，以保證各項工作執行的質量，並且通過項目負責人、專業負責人及下遊工作責任人對當前工作進行多角度評價，形成成果的評價體繫。

■
客戶質量反饋房地產項目不僅僅關注產品質量和經營計劃執行情況，還關注客戶滿意度視角下的質量管理，因此非常重視客戶的質量反饋，以消除下一個項目的質量問題並提升客戶滿意度。

（6）項目人力資源管理

■
項目團隊管理房地產項目團隊都會按項目組織模式進行工程、設計、成本、營銷等業務角色的配置，不同組織模式如職能型與矩陣型在對項目團隊的角色分工、成員構成和權責分配方面都有所區別。

■
工作分配與責任矩陣為促進項目的執行與落地，應對項目的每個分解的工作項都確定相關責任矩陣，包括責任人、參與者和監督者。

（7）項目溝通管理

房地產項目涉及的利害關繫人非常廣泛，因此項目溝通中的關鍵是保證項目之間、人員之間的協同。房企常規的溝通方式為消息發布、進展報告及會議管理。

■
信息發布平臺公告信息、待辦工作、待辦流程、預警信息和基於角色業務包的訂閱等。

■
工作報告/反饋/批示基於項目進度計劃中所分配的工作項，責任人定期提交相關的工作報告，參與者提供反饋意見，監督者則可對相關工作進行批示。

■
知識管理平臺項目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫、成本指標庫等。

■
工作流平臺全面實現“業務流與審批流”的一體化管理，支持集中發起流程和在線發起流程兩大模式，支持消息、短信和郵件等多種溝通方式，打造項目協同平臺。

（8）項目風險管理

■
項目風險管理風險識別、風險分析（嚴重程度和出現概率）、風險計劃（防範緩解計劃和預案處理計劃）及風險的跟蹤與控制。

■
風險控制通過事前針對項目運營各項指標提前制定風險控制目標，並通過信息繫統實時而全面地跟蹤、記錄並分析項目運營的實際情況，一旦某些指標和數據超出目標範圍和風險控制線，就可通過智能預警繫統實現項目決策，提前防範控制或盡可能降低風險。

（9）項目采購管理

■
采購產品目錄標準產品目錄和材料設備庫。

■
合作伙伴管理合作伙伴目錄和臺賬、合作伙伴評估體繫構建。

■
招投標過程管理采購計劃管理、招標預告管理、資格預審管理、標書編制管理、發標管理、回標管理、評標管理、定標管理和簽約管理等。

二、
體繫篇：構建項目運營“雙PDCA”管理體繫

我們把項目運營按照階段劃分為投資階段、啟動階段、運營階段和後評估階段，並以此為橫坐標；按照業務和管理劃分為投資管理、產品研發管理、計劃管理、成本管理、招標采購管理、工程質量管理和營銷管理幾個環節，以此為縱坐標。橫縱坐標交錯就形成了房地產項目運營管理體繫，而底層的組織/ 用戶數據、標準崗位角色、標準授權、標準流程、項目主數據、客戶主數據、分供方主數據和產品主數據等將成為支撐項目高效運營的業務標準平臺，它是整個管理的基礎所在。不少房企正是在業務流程、崗位角色和項目主數據等方面缺乏統一又實用的標準，導致後期項目運營和執行細節上的衝突及資源浪費。因此，構建一個高效的項目運營管理平臺，離不開業務標準平臺的有效支撐。

這個項目運營管理體繫整體包含了兩個PDCA循環（戴明環），即圍繞P（Plan，計劃）、D（Do，執行）、C（Check，核查）和A（Action，行動）的事項閉環處理機制，如圖1-8 所示

■
項目運營整體視角的大PDCA 環具體是投資階段（P）、啟動階段（D）、運營階段（C）和項目後評估（A）四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體以投資收益目標設置、過程執行和調整來保障項目投資收益目標達成，並通過項目結束後的總結評估，為今後的項目運營提供經驗和知識支撐。

■
專業職能目標的小PDCA環聚焦部門職能，實現專業的PDCA循環。比如，在項目運營的成本管理模塊，可以先制定目標成本（分解到合約規劃），然後在執行過程中進行付款審批、變更/結算審批和合同審批，後進行成本的月度回顧和目標成本的預結。專業職能的PDCA循環管理目的在於真正實現專業職能計劃的有效達成，終支撐項目整體的投資收益目標。

1. 啟動階段：強調前期目標合理設置，各條職能線目標前期鎖定

項目啟動階段的關鍵在於合理設置目標，各條職能線的目標也需在前期就清楚明了，這個思路的價值就在於項目開工前就把目標規劃好了，以避免很多企業因邊做邊想邊調整而導致項目運營整體目標喪失的問題。

■  投資管理環節房企需要首先界定項目啟動版的成功標尺，不同企業對項目成功標尺設定的維度不一樣，但無論如何，對IRR和銷售淨利潤率等指標都會設定目標值。

■  產品研發管理環節在項目設計前期設置規劃指標、分期和面積指標並進行總圖和單體的會審。

■  計劃管理環節在項目啟動階段會設置集團關鍵節點及對應的關鍵節點達成率目標、項目基本信息、項目團隊和項目主數據等。

■  成本管理環節設置啟動版的目標成本，這個成本管控目標本身是對土地版的有效繼承，也是後期方案基準版和執行調整版的參照對像。

■  營銷管理環節設置目標客戶，即所謂的客戶肖像及對客戶的相應營銷策略；另外，需要從銷售的總貨幣值（總貨值）及價格規劃進行設置，

終確定啟動版的對應目標值。

以上這些對應目標值設置在項目運營中後期並非嚴格不變，它僅僅是項目運營的啟動版，為後期的實際執行版提供參考和依據。比如隨著項目運營的深入開展，目標成本會相繼形成土地版、啟動版、方案基準版和執行調整版。一般而言，後一個版本的總數值不能超過前一個版本，所以項目啟動版具有參考意義。

對於具體項目成功標尺的設置，不同企業根據自身的發展階段和管理成熟度而不同。比如房企發展初期都沒有成功標尺可參考，如果有也隻是基於單純的財務維度；而對一些跨區域、多項目發展且自身管理有一定成熟度的企業，項目成功標尺已經開始涉及“在項目財務維度達標的前提下”關注項目質量和進度達成等指標；更有不少標杆房企開始站在更大管理視角上關注項目的知識沉澱、項目管理專業人纔的培養輸出計劃及涉及品牌和客戶滿意度的相關指標。比如某標杆房企結合平衡計分卡（BSC，財務、學習、運營和客戶）對所有項目成功與否給出了一個相對標準的答案，即“項目基準成功標尺管理體繫”，具體從項目經營成功標尺、項目管理成功標尺和公司貢獻標尺三大維度進行衡量。項目成功標尺有針對性地對項目各維度進行了評價，不僅有效承接了宏觀層面公司擴張戰略中人纔與資金的戰略需

要，也從項目微觀層面的財務、經營與管理三大方面進行了細化的評判，具體細則如圖1-9 所示。

2. 執行過程（小PDCA）：強調PDCA 構建前期目標落地管理機制

前期設置的項目成功標尺隻停留在目標管理層次，能夠在過程和結果上落地纔是項目成功標尺落地的關鍵。因此，項目運營強調在業務執行的具體過程中對目標保持緊密跟蹤。目前，典型的管理辦法是構建項目運營執行過程中的PDCA體繫。

■  投資管理在項目具體運營階段，在啟動版之後設置具體項目成功標尺的執行版，這個版本成為項目運營階段的P，即目標計劃。而後在項目運營過程中，進行投資收益跟蹤，針對具體執行情況進行核查，大多進行季度性的投資收益跟蹤回顧，管理精細度更高的房企可以實行月度的投資收益跟蹤管理。

■  成本管理具體在前期設置項目的目標成本（基準版和執行版），而在執行過程中通過目標成本的合約規劃等對合同簽訂審批、付款審批及合同變更/結算審批，而在C、A環節則實現成本的月度回顧，即對動態成本逐月回顧，終形成目標成本的預結版。

■  計劃管理計劃管理小PDCA強調在前期依照集團關鍵節點設置項目對應的主項計劃，而在執行中形成階段性成果管理，終針對項目實際運營和調整召開項目運營會議並形成項目運營簡報。

3. 後評估階段：沉澱項目運營成果，指導優化後期運營

後評估是站在整個項目運營體繫的角度對項目收尾階段的整體總評，這既是項目本身優化和不斷進步的需要，也是公司和項目知識管理與沉澱分享所必需的。後評估環節做好了，對今後同類項目具有非常大的執行和管理借鋻價值，避免過往的失敗經歷重演，終支撐項目快速高效運營。

■  投資管理通過前期目標設置和後期投資收益跟蹤，終形成項目的投資收益後評估體繫。

■  產品研發管理形成產品的標準庫、項目產品庫和設計缺陷庫，這些後評估所沉澱的產品庫對今後產品設計有非常大的借鋻和參考意義。

■  成本管理形成該項目目標成本結算版及非常重要的成本數據庫，在今後對同類項目前期拿地進行相關測算時，以前項目後評估的數據就非常有參考意義，能有效指導房企科學拿地。

■  招標采購管理 形成材料設備庫、分供方後評估數據庫和分供方排行榜，這些沉澱的數據庫對於公司來說是寶貴的財富，在供應商尋找和采購招投標等工作方面可以借鋻，在供應商的分級管理與戰略合作商選擇方面更可保證項目運營的整體效率。

■質量管理後評估階段會形成基於項目的質量手冊和相應的質量案例庫，用於指導今後的項目工程建設和優化供應商的選擇。

■  營銷管理：後評估階段沉澱的客戶資源庫及營銷投放渠道的效果後評估，可用於今後項目營銷中客戶資源庫的精準分類營銷，以便對營銷媒體的選擇更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的營銷投放。

三、落地篇：構建“144”項目運營管理平臺

卓越的項目運營管理到底應該如何在企業中高效落地呢？帶著這個問題，我們結合了眾多標杆房企的實踐和探索，提煉總結出一套行之有效的落地方法——構建一個“144”項目運營管理平臺，如圖1-10 所示。

其中，“1”是指“一個經營目標”：在項目運營的全生命周期中，聚焦並構建以實現既定經營目標為終目的及以投資收益為中心的全流程收益跟蹤管理體繫。

個“4”是指“四大核心要素”：項目運營體繫中，需要在業務方面重點關注如何構建高效的銷售管理體繫、成本管理體繫、計劃管理體繫和資金管理體繫。通過這四大核心要素，真正對項目的收入、投入、節奏和現金流進行有效監管，確保項目健康盈利。

第二個“4”是指“四大支撐體繫”：會議體繫、成果管理體繫、績效考核體繫和信息化支撐體繫，真正從工具和手段上支撐運營管理的終落地。

下面將逐一說明“144”項目運營管理平臺的關鍵要點：

1. 一個經營目標——項目運營圍繞經營目標，聚焦項目全生命周期

項目運營管理的目標不應該隻是計劃管理，而應該以公司整體經營目標的真正達成為根本出發點。在目標確定環節，由運營管理中心提供強有力的數據支撐，幫助公司和項目制定合理的經營目標。在過程監控環節，運營管理中心能夠基於運營管理規範所要求的標準，及時彙報目標的動態完成情況，提示整體運營風險並落實待辦事項，真正通過過程監控保證目標的實現。在項目完成之後，也需由運營管理中心牽頭組織整體項目運營的復盤，找出成功關鍵要素和失敗的經驗教訓，並據此優化公司的運營管理標準，確保將成功經驗復制到後續項目開發過程中。

2. 四大核心要素——計劃、成本、銷售和資金

從項目管理的角度來看，成本、進度、質量是項目管理領域的黃金三角。而在房地產項目開發運營管理過程中，計劃和成本仍然是關注的重點，而質量維度就具體體現在銷售收入的獲得和公司現金流是否健康這兩個方面。

（1）計劃管理：聚焦經營，強化協同，實現開發目標的過程監控

■  實現計劃的四級管控體繫集團關鍵節點、項目主項計劃、項目專項計劃和部門月度計劃。

■  項目範圍管理包括項目的基本信息、特征信息、項目產品構成、戶型構成及的產品庫存量等相關信息。

■  項目計劃與進度從多個角度來反映項目進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度和形像進度，避免了從單一角度看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進度狀況。

（2）成本管理：打造“以合約規劃為中心的成本控制體繫”

■  實現成本全生命周期管理從成本測算、目標成本與合約規劃、動態成本回顧到成本總結與成本數據庫。

■  實現成本三級管控體繫包括目標成本、合約規劃和合同執行的分級授權與管控，支撐房企“跨區域、多項目運作”業務發展的需要。

■
全動態成本管理基於先進的“目標成本 責任成本 作業過程控制”的現代成本管理體繫：以合理的成本結構分類作為成本管理的基礎，以目標成本作為成本控制線，實現以合同為中心的全動態成本管理。

（3）銷售管理：監控銷售計劃，實現銷售價格管控，做好營銷費用管控

■  銷售計劃管控通過銷售目標和計劃分別解決做什麼、怎麼做，具體銷售計劃分解到季度和月度，並在此過程中通過信息化繫統實時、全面監控銷售去化率和計劃完成率。

■  銷售價格管控通過銷售總貨值實現公司長期利益和項目短期利益的平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定合理的銷售價格和銷售去化率。

■  營銷費用管控通過營銷體繫內部的價格管控建立月度費用預算和審批，構建營銷投放效果數據庫，終為營銷費用投放提供決策參考。

（4）資金管理：實現預算資金的計劃內外規範管理，嚴把資金流出

■  付款管理針對項目的支出，即成本進行嚴格的管理，實現目標成本下的動態成本管控。

■  回款管理針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款，實現基於信息化繫統的自動提醒和工作前置等，提高回款的速度和質量。

■  月度資金計劃管理通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環節，前者看是否在月度付款計劃科目中，後者看付款數量是否超出對應月度資金預算，做好規範管控。

3. 四大支撐體繫——會議體繫、成果體繫、績效考核體繫和IT支撐體繫

在項目管理的過程中，為了保障企業經營目標的實現和各專業管理的有效運作，往往需要有一繫列的措施來保障。在運營管理方面，會議體繫支撐企業的高效決策，成果體繫強化工作完成的質量管理，績效支撐企業團隊的行動牽引，信息化為運營提供必需的決策數據和操作規範。

（1）會議體繫——拒絕低效會議，構建規範、標準、高效的會議體繫

目前房地產行業的會議，“長征會”“夜總會”層出不窮，而實際的會議效果卻不盡如人意。眾多從業人士感慨，雖然各類會議參加得非常多，卻經常出現“會而不議”“議而不決”“決而不動”“動而不查”的情況。更關鍵的是，很多公司開會時經常犯一些低級錯誤，如會前不做任何準備，不按照會議流程辦事，討論的時間過多而決策的時間過少，會議落實的決議無人跟蹤，從而導致相同的問題不斷出現，直至後變成大問題，對公司整體運營效率產生極大的損害。所以，房企需要真正建設高效的會議體繫，提升會議效率，進而提升公司的運營效率。

■  規劃公司會議體繫明確梳理公司的幾類非常重要的會議，比如經營分析會、集團關鍵節點會議、項目運營分析會、各類專業線決策會議及總部和項目各類例會，明確每一類會議的運營負責人，按照每一類會議的要求，真正將會議目標、會議召開流程、會議決議跟蹤反饋落實到位。

■  建立各類會議卡片在梳理了各類會議體繫之後，需要相應建設每一類會議的會議卡片，明確召開時點、目標、主持人、與會人員、會議輸入、會議議程和會議決議（輸出）等信息，按照規範的套路來明確會議目標、規範會議流程和落實會議決議，從根本上提升運營會議的效率。

■  建設會議決策跟蹤機制為避免出現“會而不議”“議而不決”“決而不動”“動而不查”的情況，需要把好運營會議的後一關，也是重要的一關，即建設會議決策跟蹤機制。運營管理中心需要將每一次的會議決議形成議決事項，明確責任人和完成時間，將各責任人對應的議決事項納入當事人當月的部門月度績效工作之中，由運營部門基於部門月度計劃管理體繫來整體監管，確保議決事項能夠真正落實到位。有的標杆企業為了提高員工對議決事項的重視程度，還將其納入月度、季度考核目標中，如果落實不到位，還將影響員工的績效考核。

（2）成果管理體繫——按照時間進度和成果質量兩個維度評價工作完成情況

很多公司在評價工作完成情況時，都是以其節點是否達成特定目標作為的評價標準，但這種方式很容易導致工作完成質量不高和出現多部門扯皮的情況。根據我們對標杆企業運營體繫的研究，優秀的運營管理體繫一般都是通過時間進度和成果質量兩個維度來評價工作完成情況，因為沒有質量的進度相當於沒有進度，甚至會出現反作用，需要引起我們的重視。成果體繫的建設主要體現在以下三個方面：

■  梳理成果清單，明確成果責任人需按照項目開發步驟，明確不同階段對應的關鍵成果清單及各個階段關鍵成果的責任人，確保成果有人梳理，也便於以後的追責。

■  明確成果標準，形成成果模板庫梳理成果的關鍵內容，就是明確成果的標準，比如項目開發計劃模板，除了要明確開發計劃工作項之外，還需要明確每一項工作的作業標準和驗收標準，盡可能地詳盡，確保大家能夠在工作標準和要求方面達成一致，便於後續優化成果標準並在同類型項目上復制成功經驗。

■  沉澱成果知識庫，建立成果沉澱推廣機制項目成果產生之後，需要形成公司的成果評價、優化、沉澱和推廣機制，有的公司還會相應成立成果評審委員會並建立成果評分機制，甄別出優秀的成果向全公司推廣，確保成功經驗能夠快速復制，從而提升公司整體的運營效率。

（3）績效考核體繫——建立以開發計劃為主的績效管理體繫，強調目標牽引

績效考核體繫是整體運營體繫能否真正落到實處的關鍵一環，這裡涉及如何選擇績效考核指標，如何制定績效考核目標，過程如何進行績效的雙維監控，以及如何評定績效考核結果。

■  績效指標選擇績效指標的選擇一般包括以衡量經營目標為主的定量指標和以衡量過程完成情況的定性指標。後者一般是通過監控部門月度工作計劃來實現，該工作計劃中的工作項即我們可選擇的定性指標。

■  績效目標明確績效目標的分解一般包括兩個維度：一個是經營目標的分解，另一個是工作節點目標的繼承和分解。這兩個維度的目標分解都需要按照“百分之百分解”的原則進行，確保分解之後的目標不會有遺漏，而且確保如果下一級目標全部達成，上級目標就自動達成。

■  績效過程監控績效過程的監控主要通過事前提醒、過程提醒、過程預警、事後預警等方式。不同類型的工作項在其開始日期前就向對應責任人發送工作計劃信息，確保責任人能夠提前籌備工作事項。在工作過程中，如果已經完成一定進度，需要提醒責任人的工作進展情況，提醒其加快工作進度。如果過程中工作推進時間過半，但彙報進度沒有過半，運營繫統則會向當事人發送警報信息。如果工作事項是上級關注的重點工作項，則會通過“紅綠燈”的方式向上級發送工作報告，提醒上級關注風險。

■  績效結果評定在績效考核周期結束後，需按照成果管理體繫中梳理的相應標準對工作事項進行評定。需注意的是，員工的績效結果評定不能隻是由本部門的上級進行評定，需要引入上下遊來對工作完成情況進行評價，隻有這樣纔能真正解決協同難的問題。

（4）信息化支撐體繫——支撐集團整體運營管控的需要，真正做到運營風險的可知、可控和可預測

當房企從單城市單項目開發向跨區域多項目開發邁進之後，集團總部需要整體統籌的工作事項越來越多，如果沒有信息化平臺來支撐整個運營管控體繫，龐大的運營管理工作量都會給各個房企帶來巨大的管理成本。所以，建設公司的運營管理信息平臺是支撐公司運營管理體繫落地的關鍵。

■  支撐多級計劃管控體繫公司不同層級管控的重點不同，所以信息化平臺需要能夠支撐不同層級的管控需要。集團總部管理層需要能夠基於集團關鍵節點計劃對整體風險進行管控，而一旦有問題也可以鑽取到下一級的計劃來查看具體的原因；城市公司總經理和項目負責人則需要能夠基於主項計劃對項目各專業線的完成情況進行整體管控；各部門負責人

要能夠看到本月的項目目標和本月本部門的目標。

■  支撐會議體繫落地公司不同類別的運營會議需要能夠在信息化平臺中落地，經營分析會、集團關鍵節點會議、項目運營分析會、各類專業線決策會議和總部及項目各類例會的會議日歷、會議卡片和會議決策跟蹤機制都需有效落地，各類會議的責任人可以基於信息化繫統及時、有效地召開會議，並且能夠通過信息化平臺跟蹤落實各議決事項。

■  支撐成果管理體繫落地信息化平臺的關鍵是能夠明確成果清單，明確對應的責任人並建立成果標準，形成成果模板庫，支撐在多項目之間同類型項目的工作成果的借鋻和復制，從而真正從本質上減少項目開發風險，提升項目運營效率。

■  支撐績效考核體繫落地對於眾多房企而言，每個績效考核周期之初的目標制定和績效考核周期之末的結果評定，工作量都非常巨大，所以，需要通過信息化平臺來大幅度簡化這個過程，自動從上一級的工作計劃來形成下一級的工作計劃目標，自動基於工作項的完成評定結果並導入彙總形成考核總評結果，這樣的話，可以大幅提升績效考核工作效率。