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    該商品所屬分類:經濟 -> 各部門經濟
    【市場價】
    176-256
    【優惠價】
    110-160
    【作者】 皮埃爾·拉巴斯 
    【所屬類別】 圖書  經濟  各部門經濟  工業經濟 
    【出版社】上海遠東 
    【ISBN】9787807066828
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:大32開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787807066828
    作者:皮埃爾·拉巴斯

    出版社:上海遠東
    出版時間:2008年08月 

        
        
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    編輯推薦
    很少企業領袖能像安托萬·裡布那樣如此深刻地影響一個時代。這位達能集團創始人的個人魅力首先來源於他事業上的輝煌。他從裡昂地區一家中等規模的玻璃制品公司起家,用了三十年時間,建成了法國**、歐洲第三、世界前列的食品集團。同樣,安托萬·裡布的聲名也來自他在社會活動中采取的立場和敢作敢為的首創精神,比如與工會談判、員工表達權問題,或重組公司結構。本書彙集安托萬·裡布歷年來在公開場合的講演和談話,講述了裡布的企業管理理念以及企業在社會生活中應負怎樣的責任,對國內的企業管理者有很大的借鋻作用。 
    內容簡介
    無論從哪方面看,安托萬·裡布都是一位非同凡響的人物。法國勞工民主聯合會的工會秘書長尼科爾·努特這樣評價。
    能深刻影響一整個時代的商業領袖可謂鳳毛麟角,而安托萬·裡布正是其中當之無隗的一位。他用了30年的時間,從玻璃制品公司BSN起家,建成了全球規模*的食品集團之一:達能集團。
    此外,安托萬·裡布的盛名還來源於他在社會活動中所持的立場和敢作敢為的首創精神。由他首度推行的若干促進社會進步的舉措,幫助法國實現了工業現代化。例如:把公司的人文因素作為實現經濟效益的手段;向工會咨詢意見;讓工人擁有發言權;和公司外部的利益相關人士及組織進行溝通;減少工作時數以換取生產效率的提高等等。可以毫不誇張地說,安托萬·裡布是法國倡導企業社會責任的先驅。
    目錄
    前言
    安托萬·裡布,達能集團創始人
    1.1968年“五月風暴”的教訓
    2.1971年可持續發展戰略的先驅
    3.1972年溝通就意味著
    4.1972年馬賽:奠基性的演說
    5.1973年在利浦事件的漩渦中
    6.1975年面對危機
    7.1976年 電視上播出的“經濟和社會雙重計劃”
    8.1978年人文社會政策的原則
    9.1983年生產效率
    10.1984年《工會自由法》誕辰100周年
    11.1986年“馬賽演說”14年後
    12.1987年反對按勞計酬的普及前言
    安托萬·裡布,達能集團創始人
    1.1968年“五月風暴”的教訓
    2.1971年可持續發展戰略的先驅
    3.1972年溝通就意味著
    4.1972年馬賽:奠基性的演說
    5.1973年在利浦事件的漩渦中
    6.1975年面對危機
    7.1976年 電視上播出的“經濟和社會雙重計劃”
    8.1978年人文社會政策的原則
    9.1983年生產效率
    10.1984年《工會自由法》誕辰100周年
    11.1986年“馬賽演說”14年後
    12.1987年反對按勞計酬的普及
    13.1987年現代化:就業模式
    14.1989年《真相時間》
    15.1992年贊同歐洲一體化
    附錄A 達能大事記年表
    附錄B 達能之路
    附錄C 三大品牌的故事
    附錄D 達能集團的核心價值觀
    在線試讀
    1.1968年“五月風暴”的教訓
    1968年5月的學生運動,以及這些年輕人對現代消費社會和當權者的不滿,同樣也引發了安托萬•裡布的思考。
    “聖日爾曼一德普雷大街是我每個夜晚回家的必經之路。在酒吧裡、在廣場的街道上,成群結隊的學生們徹夜長談,一些男學生、女學生時不時也會攔下我,試圖說服我相信他們進行革命的合理性。而我會耐心傾聽,努力去理解他們要達到什麼目標……這些男女學生都有一股強烈的傾吐欲望。當然,他們表達的想法中不免有些浪漫主義的成分,但他們確實勾勒出這個荒誕的權力時代,因而我們應該以一種嚴肅的態度,來看待這些新潮的觀念和渴望共同分享的要求。當我聽見他們在討論這個工業社會的未來將何去何從時,我便暗自思忖,在這樣的背景下,我們又該如何管理自己的企業。”
    從5月17日起,學生們的不滿,蔓延為一場史無前例的罷工浪潮;這是法國在20世紀規模最大的一次罷工運動,導致整個國家陷入“癱瘓”狀態達一個月之久。從5月中旬到6月中旬,共有900萬工薪階層或長或短地中止過自己的工作,BSN集團當然也無法幸免於難。然而,與大部分同行相異的是,安托萬•裡布並不認為五月事件僅僅是一次積怨的爆發或歷史的偶然。他從中看到了整個社會與文化深刻變革的前奏。為了反思這一事件的意義,汲取教訓,從而使自己的集團以此為鋻,他召集企業的各位合作伙伴,花了整整一天的時間共同商討研究。隨後,他起草了一份公開信,在和集團的兩位總經理菲利普•多布蘭(Philippe Daublin)和達尼埃爾•居貝爾(Daniel Jubert)聯合簽名後,於1968年6月19日向全企業的400名高級管理人員和1200名基層生產管理人員發布。這封信標志著企業一項社會人文政策的起步,之後的歲月裡它不斷地得以充實和鞏固。
    這封信同時還扮演著“奠基石”的角色:形成了人文目標與經濟目標並駕齊驅的企業特色。這是一項“雙重規劃”,是安托萬•裡布曾經提出過的唯一企業價值觀,並且從那以後深深地影響著BSN集團的管理模式。
    ……
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