章“高大上”的企業文化

平等與創新

獎勵不同意見

價廉物美的非典型思路

“殘酷”也是價值觀

工匠精神是極致的企業文化

現狀:四種企業家風格

打造我們自己的企業文化

第二章中小企業的現狀與特點

中小企業的地位和作用

中小企業的現狀與出路

國務院首次發文促進中小企業發展

第三章中小企業文化建設大有可為

認識不到位，體繫不具備

從頭開始的工作

企業文化建設須與時俱進

企業文化建設需要制度化保障

第四章新常態對企業文化建設的新要求

新常態對中小企業是挑戰，也是機遇

移動互聯網時代的合縱

用好新時代人力資源

第五章中小企業如何進行企業文化建設

文化要有內涵、實施要有方案

放長線、釣大魚———建立整體性的行為規範

重體繫———人性化纔能落地

重內涵———個性化纔能走得遠

新機遇、新變化———把握“互聯網 ”的機會

新機遇新變化———與產品匹配的企業文化

補上職業化這一環

第六章萬眾創新傳統文化是根

以人為主，因道結合，依理應變

根植於傳統的創新纔是出口

“不爭而勝”:科技創新與管理創新

“為於無為”激勵員工

創新需要“道法自然”與“以柔勝剛”19持續創新有賴於“和而不同”

附錄:中小企業的各種定義

中國的現代企業發展史並不長，但是與企業文化相關的研究備受關注。圍繞企業文化的各種理論、學說、模型，各種企業文化組織、企業文化咨詢公司像走馬燈一樣層出不窮。這類現像讓人覺得，好像企業家不講企業文化就沒有文化，就不懂企業管理一樣。

在探討企業文化的重要性之前，我們先看看企業文化的前世今生，再來討論企業文化對於現在的企業有什麼意義。

先從一個故事開始吧!

20世紀80年代，日本經濟處於時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至還有一個日本商人想把美國的總統山買下運回日本，並就此建一個公園來幫助日本人了解美國文化。日本在文化上的“拿來主義”，在這個故事上表現得淋漓盡致。

彼時彼刻，美國人不得不接受這樣一個事實:日本企業的競爭力已經超過了美國，成為世界。這給美國企業界和管理學界帶來極大的震動，同時也引發了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師都對日本企業進行了研究。而這一繫列深入研究讓美國學者發現，日本企業具有一種素是美國企業不具備的素被美國學者稱為“企業文化”。

20世紀80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和科萊斯國際咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間裡，集中對80家知名企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化———企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版，後被評為20世紀80年代有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。這本書用豐富的例證指出:傑出而成功的企業都有強有力的企業文化———全體員工共同遵守的、自然約定俗成的，而非書面強制規定的行為規範;並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化———這一非技術、非經濟的因素，影響著企業的經營決策、企業中的人事任免，甚至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣都與之相關。兩個其他條件都相差無幾的企業，由於對企業文化重視程度的不同和運用是否得當，都影響著企業發展結果的不同。

當時的日裔美國學者威廉·大內，在深入考察日本知名企業的經營管理情況以後，得出了在當時非常前衛的結論:企業文化作為管理學的成果已經成為現代企業的一個顯著標志。

從此，企業文化真正“登堂入室”。概括來說，企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體繫的總和”。

今天的商學院已經形成一個共識，就是每個企業都有其特定的文化。企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。

企業文化作為一種理念，與企業的興衰成敗息息相關，是企業與生俱來的，也是與時俱進的。在追求精神狀態的化、物質財富的化上，所有企業的文化建設願景是一致的，是其共性。每個企業都千方百計地讓自身具有持續的生命力和旺盛的競爭力，但是，因企業所在的行業不同、性質不同、所處的地域不同、價值取向不同、追求的方式不同，為了達到美好的目標，在技術層面上，其運作方式又不一樣，這就是企業文化的獨特性，亦即個性。

企業文化對每一個企業來說，都有其自身的個性。萬科的個性，不僅與格力電器的個性不一樣，與同處房地產行業的房地產公司恆大和中海也大不一樣。而企業文化之於企業內部的每個職員，則是一種共性。例如，谷歌的公司職員，無論是職位高低，都有點奔放的氣質。而在海底撈火鍋店，從經理到服務員，不管是來自哪裡，都有一股按捺不住的熱情。

文化可以像釘子一樣堅硬，又可以像水一樣柔軟，滲透進企業生產管理的各個方面。企業文化建設實施起來困難，但一旦專注去做，帶來的效果是意想不到的。不管你是否注意到，文化的各種各樣的表現方式出現在我們的生活中，影響著我們生活和工作的方方面面。

企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值觀和行為規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式便是企業文化強大的力量所在。所以，我們這一章主要介紹眾多企業的企業文化建設案例。它們之中有別的公司，也有一些成長型公司。

平等與創新

索尼曾經是全球領先的科技企業，雖然近年遭遇很多波折，但是索尼品牌至今仍有一定的影響力。索尼公司的成功，一個重要的因素是創新，創新是索尼企業文化的重要內容，也是成功的要訣。

公司創建人井深大和盛田昭夫曾說:“索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠不是在別人後面。”“我們的一貫做法是獨出心裁，發前人之未發。”

索尼曾經每年推出約1000種新產品，平均每個工作日4種。在管理方面，索尼也一改以往從名牌大學招聘大學生的傳統做法，而采用對畢業生來源“不準問、不準說、不準寫”的招聘方式，客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英纔，增強企業活力。

索尼公司的創立宣言是:“公司的宗旨是迅速地將戰時各種非常進步的技術應用到國民生活中去，及時地把各大學和研究所等有應用價值的優秀研究成果變成產品和商品。”由索尼的案例我們可以看到，企業文化中的“文化”，是大文化概念，不是指一家企業是否有文化修養，而是指在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀念是企業文化的核心。索尼在國際上縱橫半個世紀，很大程度上就得益於其價值觀念。

在索尼的發展歷史上，一度大力引進國外先進技術。六十多年前，剛剛起步的索尼公司花了2(當時可是一筆巨款)購買了美國半導體晶體管的專利權，得以在日本率先生產出半導體收音機和磁帶錄音機，

技術創新需要人纔創新的支撐。索尼公司曾經有過共識，員工老在一個地方，會因為安於現狀而失去創造力，而那些不安於現狀、不墨守成規、敢於在各科研組進行嘗試的人，創造精神，能激發競爭動力，增強科技隊伍的活力。索尼的產品開發歷史也印證了這種說法，很多電子新產品都是他們領先推出的。例如筆記本電腦就是34歲的工程師平山毛遂自薦到英國考察後開發成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人纔脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。

索尼公司為了充分調動科技人纔的積極性，激發他們的首創精神，推行一種獨特的用人制度，即允許並鼓勵科技人員根據自己的興趣、愛好和特長，毛遂自薦去申請各種研究課題和開發項目，並且開通了內部人纔流通渠道，允許員工在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。

為了配合這種“尊重員工”“尊重創新”的氛圍，索尼公司在文化和管理上也進行了相應的配合。索尼公司從總裁、總經理到每一位員工，上班時間，大家都穿一樣的夾克衫，餐廳也不分等級，索尼公司的高級主管、各廠廠長都沒有單獨的辦公室，而是與工人們在一起工作，以便盡快地認識、熟悉他們。這種做法在今天屢見不鮮，但是50年前的公司就能這樣做，可見當時索尼公司的企業文化還是很給力的。