前言
章 貝佐斯經濟學
貝佐斯經濟學建立在“三大管理原則”之上：客戶至上、極致創新和長期主義。人工智能飛輪則是落實這些原則的核心驅動力。
第二章 世界上富有的人 
貝佐斯擁有三種特質，這些特質讓他不同於其他平凡的企業家：足智多謀、直面真相、堅持長期主義。
第三章 直面真相：我們信仰數據 
在亞馬遜早期，在六頁紙推出之前，員工通常都有“很多高級的想法，但是深入項目之後纔發現結果並不像原來預想的那麼重要”。六頁紙準則讓亞馬遜避免了踏上錯誤的軌道。
第四章 長期主義：萬年不遇的傳奇 
貝佐斯是一個終極的長期主義者。他相信，以幾十年和幾個世紀的維度來思考問題可以讓人實現那些以短視思維永遠無法想像的事情。讓員工用長期主義的思維來思考問題改變了他們分配時間、計劃和精力的方式。
第五章 啟動人工智能飛輪 
貝佐斯的秘訣在於他的飛輪——一個驅動貝佐斯經濟學核心價值的概念引擎，讓亞馬遜一直堅守著自己的原則。這是一種思考方式，是一種影響亞馬遜人行為的思維模式。
第六章 亞馬遜Prime：飛輪的核心 
Prime的核心是改變消費者的購物模式，將偶爾的線上購物轉變為頻繁地與亞馬遜生態繫統互動。Prime相當於一種線上尼古丁，盡管亞馬遜永遠不會用這個比喻——Prime讓人上癮。
第七章 令人著迷的Alexa語音助手
亞馬遜可以輕而易舉地打造一個由語音連接其他智能家居設備的無縫銜接的網絡。亞馬遜正坐在個人數據的金山上，數據越多，亞馬遜就能越好地向消費者推薦產品。
第八章 黑暗中的倉庫 
所有的跡像都表明，機器人時代正在來臨。一些被代替的人可以找到新的工作，一些人將依靠著政府提供的生活保障過活，還有一些人將依靠零工經濟，嘗試通過各種方式謀生。
第九章 亞馬遜第三方賣家：與惡魔共舞 
亞馬遜確實對那些沒有線上銷售渠道的小企業構成威脅，但是亞馬遜的網站已經為200多萬個賣家提供了一個活躍的市場。這些賣家的數量一直在不斷增加，很多還經營得越來越好。
第十章 無人機遊戲 
亞馬遜擁有在機器人、機器學習和自動配送方面的經驗，將會在混業零售方面占據領先地位，消費者可以在店內、線上或者通過兩者結合的方式進行購物。這也是零售業未來的發展方向，亞馬遜正在運用自己的技術能力來徹底地改變遊戲規則。
第十一章 哥斯拉vs魔斯拉：亞馬遜與沃爾瑪的混業零售大戰 
當沃爾瑪和亞馬遜在通過混業零售模式瓜分美國零售市場的時候，其他零售商的前途命運看起來十分黯淡。沃爾瑪是美國一家有能力、有實力直面亞馬遜的企業。
第十二章 無懼亞馬遜：如何與亞馬遜開展競爭 
未來的零售商將會重點關注四個主要方面：創造一種無與倫比的店內體驗，並將其與線上體驗完美地融合起來；提供精心篩選過的獨特商品；在技術方面加大投入，包括掌控社交媒體；加強一種社會使命感，讓顧客在買東西的時候感覺良好。
第十三章 亞馬遜無處不在：在廣告、醫療與金融領域的探索 
亞馬遜願意為一項新業務虧損數年，華爾街業也允許它這麼做。亞馬遜可以人為地將價格壓低，直到吸引足夠多的用戶，一躍成為目標領域的領頭羊。這些貝佐斯經濟學中的戰術在各個領域屢試不爽。
第十四章 聲討貝佐斯 
作為世界首富，貝佐斯是政客和媒體喜歡攻擊的目標。人們不滿的原因多種多樣：零工經濟的崛起、工資水平停滯、2008年金融危機揮之不去的陰影以及自動化日益逼近的威脅。但的問題或許是美國日益拉大的貧富差距。
第十五章 反壟斷浪潮風起雲湧 
亞馬遜的人工智能飛輪終將變得無處不在、無孔不入，像亞馬遜一樣的大型科技企業將需要被監管或拆分。這一天不會很快到來，但終會來臨。
第十六章 新的世界：21世紀的商業模式
貝佐斯經濟學是21世紀的商業模式，它顛覆了我們思考商業的方式，其廣泛應用將在未來數十年對社會產生深遠影響。
致謝
注釋

貝佐斯經濟學的實質是借助人工智能飛輪來驅動、落實其客戶至上等三大管理原則，從而在21世紀的商業世界中取得成功。隨著用戶與市場的需求化，這種以消費者為中心的快速迭代與創新產品的思維方式、業務流程和人工智能驅動的數智化繫統，必將成為未來越來越多的企業參與行業競爭的重要法寶。亞馬遜的成功經驗能夠幫助我國企業管理者和相關研究者對標全球競爭力標準，取長補短，從中找到借鋻和參考。
周伯文
清華大學惠妍講席教授，銜遠科技創始人
原集團高級副總裁、雲與AI總裁、集團技術委員會主席

亞馬遜公司成為人類歷史中一家市值超過一的科技公司，是因為其創始人擁有卓越的創新領導力，以及其年度超過2000億人民幣的巨額研發投入，更是因為其探索了人工智能參與決策、運營的新型組織運行機制和基於深度學習的超智能商業模式。這預示著機器智能驅動的新經濟範式即將到來，我們必須迎接這一新範式。
陳勁
清華大學經濟管理學院教授
《清華管理評論》執行主編

這是一本“試金石之書”。它能夠極大地幫助人們理解那些改變我們生活的重要的潛在力量。半個世紀之後，當歷史學家回顧這本書時，他們也許會說，這本書選中的主角代表了當時的社會、文化和經濟，它所描述的正是這個時代的樣貌。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）
管理學思想家
《從優秀到卓越》作者

前 言
亞馬遜創立之初，每半年，傑夫·貝佐斯就會在公司西雅圖總部街對面的一家小電影院裡召開全體員工大會。自此，亞馬遜不斷壯大。2017年春，亞馬遜的全體員工大會在西雅圖可容納17459人的鑰匙球館裡召開，這裡曾經於1962年舉辦過世界博覽會。那一天，會場地裡人頭攢動。觀眾向貝佐斯提的後一個問題為：“‘第二天’會怎麼樣？”這個問題引發了陣陣笑聲，因為從創立伊始，亞馬遜一直都活在“天”。貝佐斯認為，“天”意味著亞馬遜將永葆初創企業精神，把每一天當作天，全情投入、充滿激情。連貝佐斯在西雅圖市中心辦公的大廈也被命名為“天”。
身著白色襯衫、灰色牛仔褲的亞馬遜創始人發出他那標志性的笑聲。“我知道這個問題的答案。第二天是—（他停頓了許久）原地徘徊，”又停頓了許久後，他繼續說道，“隨後變得可有可無（停頓），然後極其痛苦地墜落（停頓），後的結局就是死路一條。”貝佐斯微笑著，人群中爆發出陣陣笑聲，他在掌聲中走下舞臺。亞馬遜的領袖道出了每一位亞馬遜員工的肺腑之言：亞馬遜或許是一家科技巨頭公司，但它與眾不同，孜孜不倦地追求進步，將自滿視為不可觸踫的禁忌。
盡管取得了前所未有的成功，但貝佐斯依舊像經營一家每天都會遭受威脅的小企業一樣經營亞馬遜。2018年，亞馬遜市值達到1（超過當時世界上任何一家公司）。在2018年11月的另一次全體大會上，一位員工問了一個關於西爾斯這樣的公司為何終還是走向破產的問題，貝佐斯緊張地回答道：“亞馬遜不是大而不倒的。事實上，我認為終有一天亞馬遜會倒下。亞馬遜會破產。大公司的生命周期基本上也就30多年，很少有百年以上的企業。”在他回答這個問題的時候，亞馬遜已經成立24年了。
貝佐斯為什麼要和員工們談論亞馬遜是否會衰落？或許貝佐斯不希望亞馬遜變成一副不可一世、自命不凡的樣子，不希望破壞公司多年來積攢的好運。或許他擔心有一天，像沃爾瑪或者阿裡巴巴這樣的競爭對手會發現亞馬遜的“神奇魔力”，出其不意地給亞馬遜致命一擊。這些猜測都有道理，但是貝佐斯擔心的是亞馬遜會患上大公司病—員工隻把注意力放在彼此身上，而不是放在消費者身上，繁文縟節變得比解決問題更重要。
在所有的全體員工大會上，貝佐斯都發自內心地懇求亞馬遜員工不要沉醉於當前的成功，而要加倍努力地創造出新的產品和服務，讓消費者滿意，盡可能地推遲“後審判日”的到來。在貝佐斯的工作手冊裡，讓顧客滿意好的方式就是降低他們的生活成本，讓生活更便捷。正如貝佐斯所說：“我很難想像10年之後消費者會對我說‘傑夫，我熱愛亞馬遜，但我就是希望價格能貴一點兒’，或者‘我熱愛亞馬遜，我隻是希望你們配送的速度能慢一點兒’。這完全不可能。”
這就是貝佐斯，一個努力工作的領導者，一個打破常規的思考者。設想一下，通用汽車公司或IBM（國際商業機器公司）的首席執行官如果談論公司破產，會不會嚇到員工，會不會給公司的股價造成負面影響？亞馬遜之所以成為亞馬遜，是因為貝佐斯營造了一種允許質疑一切的文化，沒有什麼是理所應當的，公司的存在本身亦如此。每位員工都必須以消費者為中心，因為一切皆因消費者而生。2013年，布拉德·斯通在《一網打盡》一書中引述了貝佐斯關於亞馬遜起源的解釋：“你如果想獲取亞馬遜與眾不同的真相，那就是，我們真誠地堅持以客戶為中心，著眼長遠，熱衷創新。大多數公司做不到。它們隻將目光放在競爭對手身上，而不是放在消費者身上；隻從事兩三年就能贏利的事情，如果短期內沒有回報，它們就立刻轉移目標；它們更喜歡緊緊追隨，而不是引領創新，因為做追隨者更安全。亞馬遜成功背後的真相就是我們與眾不同。具備上述特質的公司簡直鳳毛麟角。”
這或許聽起來像是管理學的老生常談，但貝佐斯可是從各路商業領袖中脫穎而出、傲視群雄的商業奇纔。他深諳如何運用自己的聰明纔智、競爭意識和充沛精力在亞馬遜建立起一種真正關注、關愛消費者的企業文化。他嚴厲斥責那些擔憂競爭對手而不關注消費者的高管。當他收到不滿意的顧客發來的郵件時，他會把這封郵件轉給相應的高管並附上一個問號。可憐的高管在收到郵件時，腦海中瞬間就會拉響巴甫洛夫條件反射式的警報，會立刻放下手頭的一切事情，為那名顧客解決問題。每一個我為這本書采訪的亞馬遜現任和前任員工都提到了一句話—“一切始於顧客”，就好像所有人的大腦都被亞馬遜傑出的計算機科學家進行了硬件設置一樣。
隨著研究的不斷深入，我開始對“一切始於顧客”這句名言感到不滿意。這句話在某種程度上揭示了亞馬遜成功的原因，但並沒有道出亞馬遜成功的全部精髓。我渴望找到問題的答案：亞馬遜究竟想要什麼？為此，我對包括亞馬遜眾多高管在內的150多名受訪者進行了采訪，經過兩年多時間的研究，我得出一個結論：亞馬遜想要成為世界上智能的公司。
許多企業都在推進智能化，但貝佐斯的亞馬遜是一家在大部分情況下依靠大數據和人工智能運轉的公司。人工智能引發了很多熱門話題，從本質上講，貝佐斯開創了商業史上一個由人工智能驅動的為復雜的商業模式，這是一個可以讓企業自行變得更智能、更強大的商業模式。在越來越多的情況下，算法經營著亞馬遜，算法正在成為亞馬遜。
貝佐斯將亞馬遜設計成一個旋轉的“飛輪”，亞馬遜人對這個詞的態度如對宗教般虔誠。飛輪不是一個公式，而是一種由高科技理念驅動的增長利器，飛輪模式已融入亞馬遜的“血液”。假設轉軸上有一個重達三噸的石輪，要讓這個石輪轉動起來困難無比，但是如果每天都給石輪足夠的動能，它就會慢慢地轉動起來，直到持續地自行旋轉。當亞馬遜向Prime（付費會員繫統）會員推出免費一日達或兩日達、免費的電視節目或全食福利時，亞馬遜就吸引了更多的消費者到其網站上購物。消費者越多，亞馬遜就可以吸引越多的第三方賣家到擁有更多潛在顧客的亞馬遜平臺上來。（今天，獨立的第三方賣家的銷量占亞馬遜平臺總銷量的一半以上，其餘的銷量來自亞馬遜直銷。）吸引來的賣家增加了亞馬遜的營業收入，創造了更大的規模效應，讓亞馬遜以更低的價格和更多的福利吸引了更多的顧客，進而帶來了更多的賣家，飛輪就這樣越轉越快、越轉越快。
一些成功的企業以前也應用過飛輪。2001年，吉姆·柯林斯在其著名的《從優秀到卓越》一書中首次使用了飛輪這個詞，書中列舉的案例包括克羅格和紐柯鋼鐵公司的管理層歷經數年耐心地打造各自版本的飛輪，終成功地推動了企業的發展。柯林斯指出，紐柯在1965年時瀕臨破產，彼時的首席執行官肯·艾弗森發現紐柯善於通過小型鋼鐵廠模式下的新技術流程生產出價格低廉的鋼材。紐柯隨即建造了一家小型鋼鐵廠，吸引了更多的客戶。在營業收入增加後，紐柯建了一家成本效益更好的小型鋼鐵廠，進而吸引了更多的客戶，以此類推。20年間，艾弗森及其團隊專注於推動小型鋼鐵廠的飛輪越轉越快，到20世紀80年代中期，紐柯已經成為美國賺錢的鋼鐵制造商。4截至2019年，紐柯仍然是美國的鋼鐵公司。
但是，亞馬遜的飛輪與此不同。亞馬遜的飛輪演化成了一臺更加強大的機器。貝佐斯將飛輪這個理念提升到一個全新的高度，改變了企業的經營方式，賦予了亞馬遜超越一切競爭對手的優勢。他創造了下一代企業，創立了21世紀的商業模式。通過運用人工智能、機器學習和大數據，貝佐斯正在加速飛輪的運轉。亞馬遜非常善於運用計算機技術，它已經開始學習如何讓自身變得更加智能。沒有任何一家公司的成功可以與亞馬遜相提並論。許多首席執行官隻是在談論人工智能，雇用一群數據科學家，試圖將這項技術運用到各自的商業模式中。而在亞馬遜，技術是一切的核心驅動力。在依托於人工智能聲音軟件運行的亞馬遜“精靈”——Alexa（個人語音助手）的開發和迭代過程中，我們可見一斑。截至2019年，亞馬遜已有上萬名員工參與了這個項目，其中大部分人是數據科學家、工程師和程序員。
從創立的天起，亞馬遜就是一家技術公司，隻不過它那時剛好銷售圖書而已。在創建亞馬遜的時候，貝佐斯就將大數據和人工智能視為公司的核心要務。亞馬遜初的網站於1995年7月上線，旨在打造一個便利的線上海量書籍圖書館，消費者購書時隻要搜索作者、主題、書名或其他關鍵詞信息即可。在早期的網站頁面上，消費者如果將鼠標滑動到底部，會發現亞馬遜其實從一開始就在應用計算機智能，這種技術在隨後的10年裡顛覆了零售業。頁面底部有一句著名的話：“‘眼睛’是我們永不停歇的自動搜索代理。”當消費者喜愛的作者出版了新書，“眼睛”會發郵件提醒他們。
從那以後，亞馬遜就一直運用技術的力量優化向消費者進行推薦的方式，以及確保在正確的倉庫裡，合適的商品永遠有貨且可以快速配送。亞馬遜通過算法搜集了海量的用戶數據，幫助自己改善服務，降低價格，提供多種多樣的商品選擇。近，亞馬遜的繫統已經可以替代高管做出許多零售決策了，而且每做一次決策後，繫統都會變得更加智能，比如，在“玫瑰碗”舉辦的那個周末，向帕薩迪納倉庫寄出10000臺小冰櫃；或者當鼕天來臨時，向安娜堡倉庫寄出1000副針織手套。每當機器做出決策時，它都會自動觸發一個事後檢查機制，檢驗所做出的決策是否正確。事後檢查機制的目標就是確保下一次的決策正確無誤。飛輪就這樣持續不斷地高速旋轉。
貝佐斯持之以恆地轉動飛輪，讓亞馬遜成了世界上實力強、讓人敬畏的公司。CB Insights（市場研究機構）在翻閱2018年投資者大會的紀要後發現，美國的企業高管提到次數多的公司就是亞馬遜，其次數比提到特朗普的次數還多，亞馬遜被提到的頻率幾乎與稅收一樣高。
盡管貝佐斯向員工警示了企業的末世歸途，但似乎沒有什麼可以阻擋這位非同尋常的創始人。2019年初，他以160的淨財富榮登世界首富寶座，甚至在因離婚支付給前妻麥肯齊兩人共有的亞馬遜股票的1/4（當時價值38）後，他仍然是世界首富。他創建的這家公司在2019年控制了美國線上零售近40%的市場份額，它同時也是歐洲的電商巨頭。截至2019年底，亞馬遜已經在17個出了Prime會員，全球注冊會員人數超過1.5億。貝佐斯把AWS（亞馬遜雲平臺）打造成了世界上的雲計算公司，把Prime視頻發展成為緊隨網飛之後的流媒體巨頭。貝佐斯還是Echo（智能音箱）的幕後推手，這款內置Alexa語音助手的智能音箱一經投放市場，就售出了近5000萬個。在21世紀的個10年，利潤豐厚的亞馬遜以每年平均25%的速度增長，公司規模如此之大，增速如此之快，實在令人驚嘆。（2018年，亞馬遜年度營業收入達到233。）下一步，貝佐斯將目光鎖定在了實體零售、廣告、消費金融、物流和醫療等行業，希望成為這些行業的主要玩家。這一切都將由人工智能飛輪驅動。
我稱這種新的商業模式為“貝佐斯經濟學”。貝佐斯經濟學顛覆了我們思考商業的方式，其廣泛應用將在未來數十年對社會產生深遠影響。商業世界正在快速地分化成兩類企業：一類維持現狀；一類通過發展自身的人工智能技術來打造各自版本的貝佐斯經濟學，從而獲取海量數據，掌握顧客的所思所想。無論是科技巨頭，比如Alphabet、阿裡巴巴、蘋果、臉書、和騰訊，還是傳統公司，比如高盛，都屬於後一類企業。高盛Marcus（數字消費金融服務平臺）的負責人哈裡特·塔瓦爾在2019年的一次會議上談到了銀行的亞馬遜化：“我們的目標就是顛覆金融服務的分銷渠道與消費行為，像亞馬遜那樣做零售。”當然，亞馬遜自身也在嘗試著顛覆銀行業。
與塔瓦爾的表述相似，優步首席執行官達拉·科斯羅薩西表示，他希望將優步打造成出行領域的亞馬遜，通過大數據進軍從食品配送到叫車服務再到支付繫統等與出行息息相關的各個領域。“汽車之於我們，就像圖書之於亞馬遜。亞馬遜出色的基礎設施平臺以圖書為切入點，拓展到其他領域，優步也會如法炮制。”2019年，優步的市值達到了52，這意味著至少目前來看，科斯羅薩西運用的貝佐斯經濟學已經開始奏效。
全球的公司（以營業額計算）沃爾瑪正在努力地加入人工智能和大數據的陣營。沃爾瑪試圖證明，傳統的零售商也可以轉型為21世紀的技術平臺，為了加入這場戰鬥，它已重金投入數。還有一些企業通過保護其小眾市場來應對亞馬遜的威脅，它們為消費者提供了高度個性化的體驗和亞馬遜無法比擬的人性化服務。百思買、威廉姆斯·索諾瑪、ASOS（英國時尚電子零售商）、旗下擁有卡地亞品牌的瑞士奢侈品零售商歷峰集團，以及德國電子商務巨頭歐圖集團旗下的Crate&Barrel（家居連鎖零售商）都屬於這類公司。一些頑強的小型零售企業也在奮力掙扎，比如StitchFix（服裝零售公司）、沃比·帕克和Lulus（女性時尚商品零售商）。那些沒有被亞馬遜影響的公司，要麼是十分幸運地身處這家人工智能巨頭不會觸及的行業—重工業、法律、餐飲和房地產，要麼就是完全沒有意識到亞馬遜的壓倒性威脅。
貝佐斯經濟學深刻地影響著我們工作和生活的方式。亞馬遜善於使用機器人，盡管從創立之初到2019年，亞馬遜已經創造了超過65萬個就業崗位，但它還將推動一股自動化的浪潮，當其他企業也向亞馬遜看齊的時候，勞動力市場會遭受重創，政府將必須嚴肅地思考全民基本收入保障問題。同時，隨著越來越多的企業探尋各自版本的貝佐斯經濟學商業模式，生活將變得更加數字化，我們將開啟一個全新的世界。過去我們逛商場，逛街邊小店，與偶遇的朋友和鄰居打招呼；未來我們將孤零零地坐在發光的屏幕前點擊購買按鈕。
在創作這本書的過程中，很多朋友和同事都在問我一個問題，那就是亞馬遜究竟是善還是惡。這是一個合理但復雜的問題，像很多難題一樣，這個問題同樣沒有一個簡單的答案。我希望這本書的讀者可以意識到問題的復雜性，理解亞馬遜給商業和社會帶來的利與弊，在貝佐斯經濟學的時代裡享受更好的生活的同時，不斷地審視這些科技巨頭平臺所掌握的權力。
立場不同，對亞馬遜的態度就會千差萬別。全球亞馬遜Prime會員是看好亞馬遜的。亞馬遜提供了海量的商品選擇，盡管它沒有給出確切的數量，但一個信息源稱，亞馬遜提供了近6億種商品。數百萬種商品在亞馬遜以低價售出，會員可以享受免費的兩日達服務。亞馬遜很少出差錯，消費者的購物體驗非常好。對電影和音樂愛好者來說，亞馬遜免費提供200萬首歌曲，制作並推出了包括《海邊的曼徹斯特》在內的眾多獲獎電影及備受歡迎的電視劇，比如《透明家庭》和《高堡奇人》。在美國，亞馬遜連續被評為受信賴和喜愛的品牌。2019年的一項全球調查顯示，在所有的《財富》500強企業裡，亞馬遜在品牌聲譽排名中位列。