編者按 吹響產業轉型集結號

專欄

營銷

借圖說話：信息圖助力數字化營銷

阿希拉·帕拉萬塔維妲（Akhila Paravantavida）|
文

我們大多數人通過閱讀文字來了解事情的來龍去脈，但卻用圖像來表達情感。一張好的信息圖，有時勝過千言萬語。

創新

“顛覆和被顛覆”以外的第三種選擇

保羅·紐恩斯（Paul F.Nunes）、約書亞·貝林（
B. Bellin）| 文

談論“顛覆或被顛覆”的企業很多，但真正有能力去設計並實施一場顛覆的企業卻鳳毛麟角。於是，一些企業開始另闢蹊徑。

金融

2016 年投資銀行業十大挑戰

羅水權| 文

開年就經歷了一場異常波動之後的全球資本市場，2016 年將迎來怎樣的新變化？讓我們拭目以待。

封面文章

能源

能源互聯網將帶給中國什麼？

黃偉、範躍龍、童華| 文

“能源互聯網”與能源產業信息化有何差別？它會改善還是削弱企業的盈利能力？它會帶來哪些新對手、新伙伴？它會帶來哪些新的商業模式？帶著這些問題，埃森哲啟動能源互聯網研究，預測整個產業“互聯網 ”的演進路徑，剖析那些可以乘勢而為的轉型機遇和新增長點。

醫療

醫療衛生新時代：雲計算推動市場變革

馬克·格林德（Mark Grindle）

吉滕德拉·卡瓦泰卡爾（Jitendra Kavathekar）、萬大東| 文

鋻於醫療行業及其價值鏈多樣化、碎片化和高度分散的性質，醫療企業在采用雲技術的同時，配合使用移動技術和數據分析，將大幅提升醫療雲的成效，進而改變整個行業的遊戲規則。

銀行

聚焦關鍵能力，實現價值增長

——城市商業銀行股東價值分析

蕭紹林、餘凱歌、張泳 | 文

面對中國經濟轉型、消費者自主意識增強和數字技術的衝擊，城商行面臨市場競爭加劇和自身發展轉型的雙重挑戰。要想逆境突圍、實現價值增長，城商行應全面提升四大關鍵能力。

教育

新型在線教育“慕課（MOOC）”

王嘉華 | 文

對於中國這樣一個教育資源缺乏，優質教育資源分配不均衡的國家，如何把握好對慕課的應用，意義重大。

農業

六大技術趨勢通往數字化農業

丁必新、包婧 | 文

作為傳統行業裡尚未被數字化顛覆的行業，農業的數字化潛力越發令人看好。對於農業企業領導者而言，要想實現企業靈活性和數字化，六大技術趨勢不容忽視。

通信及高科技

商業生態繫統：通信及高科技企業新戰場

馬克·格林德（Mark Grindle）

邁克爾·希爾德（Michael Heald）、羅恩·裡夫（Ron
Ref） | 文

當數字技術開始顛覆商業世界之時，傳統組織在惴惴不安之餘，開始從“四壁之內”組織內部尋找解藥，但是，也許他們一開始就偏離了航向……

零售

物聯網：掀起零售業革命

喬納森·格雷戈裡（Jonathan Gregory） | 文

物聯網在客戶體驗、供應鏈，以及新的渠道和收入來源這三大關鍵領域，為零售商帶來了諸多機遇。零售商必須果斷行動，立即著手制定並實施物聯網戰略，否則會被新老對手搶占先機，奪走市場份額。

特寫

人力資源與組織績效

從激活個體到激活組織

——組織變革與組織賦能

陳春花 | 文

技術與市場的力量不間斷地改變著商業格局，正在發生的未來是我對外部環境的描述，在這樣的情形下，總會想到聖雄甘地說的一句話：“把注意力轉移到內在去。”

資源

化解城市困境 實現均衡發展

李廣海、王靖、錢蔚、陳旭宇、石敏俊 | 文

新資源經濟是指低資源消耗、低環境負荷的新經濟發展模式，目標是實現經濟增長與資源消耗和環境惡化脫鉤。面對日益嚴重的大城市病，新資源經濟模式提供了一種政策模式。

數字化

數字化增長乘數

馬禮仁（Mark Knickrehm）、布魯諾·貝爾森（Bruno
Berthon）

保羅·多爾蒂（Paul Daugherty） | 文

通過明智的投資，讓數字資源、技術和資產對經濟的推動作用發揮到，從而助力各大經濟體和行業實現持續增長，未來幾年，數字化投資的 “增長倍增器”效應將逐步顯現。

以蘋果、谷歌和亞馬遜為首的科技巨頭，貌似不費吹灰之力便能以更低廉的價格、更優質的產品、更便捷的服務，成功顛覆不同行業，然而，對於絕大多數公司而言，成為顛覆者很難，而且也沒有幾家公司甘願去冒險，貿然改變既有業務和運營模式。

那麼如果不做顛覆者，又不想被其他企業所顛覆，企業仍然有機會在數字化浪潮中闖出一片天地嗎？

顛覆浪潮中企業生存策略

答案是肯定的，企業要不斷加強自身能力建設，積極而廣泛地參與各類市場活動，從化的合作伙伴網絡中，找到自身定位，並扮演一種不可或缺的角色。這樣一來，即便出現了行業與技術變革，企業業務仍能占據足夠核心的地位，屹立不倒。

企業積極參與市場活動，有別於固守行業角色的傳統做法，且更具優勢。在一個廣泛的合作伙伴網絡中，有四項市場活動必不可少：發明、生產、設計與組裝。企業需要針對這四項市場活動，在不少於一項活動中達到水平，從而在顛覆浪潮中生存與發展，並助力合作伙伴取得成功。

在具體實踐中，上述四項關鍵市場活動對應以下四種角色：

發明者——專注於突破式創新，不斷發掘低價優質材料和零部件。

發明者可以借助合作伙伴的市場洞察和量產能力，不斷嘗試新的產品特色，甚至是新的產品。例如，以材料創新著稱的康寧公司（Corning）為多個行業提供尖端科技服務。該公司制造的Gorilla玻璃具有良好的抗刮性，隨著智能手機的高速發展，被廣泛應用。而這僅是康寧產品創新活動的冰山一角。

生產商——負責大規模快速生產和分銷。

他們與發明者密切協作，負責批量生產特定規格的部件, 並素迅速推向市場。汽車配件制造商德爾福就是很好的例子。該公司不僅與OEM代理商攜手合作，還與芯片設計公司、軟件和硅谷科技公司建立了伙伴關繫。德爾福站在各個行業的交叉點，在計算、安全防護和資訊娛樂等創新領域，扮演了不可或缺的角色。

組裝商——負責收集並組合部件，根據市場需求，把產品和服務批量推向市場。

比如總部位於新加坡的偉創力公司。該公司為科技公司提供產品組裝、供應鏈管理、分銷和售後等服務。偉創力專注於“組裝商”的角色，業務橫跨多個行業，同時涉足日新月異的消費產品和先進電信基礎設施。

設計商——能夠把握客戶需求，對如何提供高價值、差異化產品和服務，有著清晰的理念。

他們充分利用當前可用的部件和創新，勾畫出滿足消費者需求的新藍圖。以玩具公司樂高為例。如今的樂高已遠不止於一家塑料積木生產商，它更像一家設計公司，巧妙地將實體玩具與虛擬世界相融合。為了不斷提升設計能力，樂高還與零售商、學者和技術創新組織建立了常規的合作機制。

三步走，實現轉變

相較於親自策劃和引發一場行業巨變，不如轉變策略化的合作伙伴網絡中找準定位，共同謀求繁榮與發展。具體而言，可以分成三步走。

步，明確自身能力定位，緊跟時代步伐。

相較於眼下，企業應更看重對未來的規劃，專注於扮演特定的市場角色及相關能力的培養，以期吸引到更為廣泛的潛在合作伙伴。這通常需要改“競爭格局”為“合作格局”，跳出傳統的行業界限，重新審視業內外的競爭。

以某著名打印復印連鎖店為例，近，他們剛被一家全球物流公司收購。母公司擔心，雲儲存和數字化協作等辦公新趨勢的飛速發展，會讓打印復印業務逐步與時代脫節。但他們並未將這看作一種競爭性的威脅，而是積極地與谷歌文檔和Box等雲服務供應商展開合作，將快印產品數字化。如今，該公司的打印與復印中心，可以被視為數字化辦公解決方案的“裝配工”。

第二步，積極調整商業模式，在更廣泛的合作網絡中施展纔能。

這一階段的目標是讓自己變得不可替代，並成為其他公司的長期合作伙伴。在某些情況下，這意味著放棄或甩掉業務中行業性過於濃重的部分，再通過收購等其他手段，獲得新的人纔和能力，以吸引更廣泛的合作伙伴。

以著名芯片制造商英特爾為例。過去，英特爾的加工廠與創新管道是一體的。如今，英特爾開始通過嘗試代工模式，讓工廠的閑置產能變現。其他芯片設計公司（或有潛在競爭關繫的其他公司）可通過簽約，借用英特爾閑置的制造能力。這種做法讓英特爾進一步鞏固了自己在合作伙伴關繫網絡中的地位。

第三步，采用數字化解決方案，加強與合作伙伴、客戶甚至競爭者之間的合作。

企業需要重新審視長期實行的業務流程和企業文化，讓與外界的定期合作更為便捷、高效。

以陶氏化學為例。過去10年，該公司從制造利潤微薄的化學品逐步轉向提供獲利頗豐的解決方案，成為其他企業的合作伙伴。“合作”的理念深刻融入到陶氏的整個運營模式。陶氏位於德克薩斯州自由港的電影應用開發中心，同時向客戶及價值鏈中的其他合作伙伴開放。後兩者可利用陶氏開發中心先進的測試實驗室，進行包裝技術應用試驗，而無需使用自己的生產設備。

可見公司大可以不必坐視“大爆炸”徹底顛覆所在行業（可以預見的是這種顛覆未來不可避免），也無需冒高風險親自嘗試去做整個行業的顛覆者。他們還有另一種選擇：轉變策略，專注於關鍵的市場活動，成為生態圈中的中堅力量。至於是不是能夠顛覆一個行業，或者會不會被顛覆，還是留給別人去擔心吧。