前言一 / i 
前言二 / v 
大揭秘！ / vii 
部分  偉大的簡化者 
第 1 章  將出行大眾化的人 / 002 
第 2 章  坐公交的億萬富翁 / 009 
第 3 章  食品裝配線 / 018 
第 4 章  戰勝老大哥—— 1984 的真實故事 / 027 
第 5 章  戰略簡化者 / 037 
第 6 章  出租車！ App 的美麗新世界 / 048 
第 7 章  兩種策略與其各自權衡 / 061 
第二部分  如何簡化 
第 8 章  成為哪一種簡化者？ / 076 
第 9 章  如何進行命題簡化？ / 099 
第 10 章  價格簡化部分——產品再設計 / 113 
第 11 章  價格簡化第二部分——商業繫統再設計與擴大規模 / 124
第三部分  拯救恐龍？ 
第 12 章  它們需要救助嗎？ / 142 
第 13 章  大公司的弱點：管理者拒絕簡化的五大糟糕理由 / 148 
第 14 章  市場領導者如何輕松進行簡化？ / 162 
第四部分  簡化的回報 
第 15 章  價格簡化是否會帶來回報？ / 174 
第 16 章  命題簡化是否會帶來回報？ / 188 
第 17 章  簡化的成功：一次考古發掘 / 202 
第 18 章  簡化的局限、力量與榮光 / 216 
致謝 / 227

在過去的 40 年裡，我一直都在尋找某種簡潔、強大而巧妙的基本法
則，這樣的法則有助於我們創立偉大的新企業，更能使我們身處的人類社
會更加豐盈。
法則是個好東西。如果它足夠有力的話，我們做事就能事半功倍，不
會鑽牛角尖。在科學與商業領域，恰好就有一些這樣的法則。然而，盡管
大多數科學家都對其專業領域內的精妙法則了然於心，能夠用法則指導日
常工作的商界人士卻屈指可數。比起法則，他們更傾向於依靠比法則更表
面的層次——“方法”。但正如 19 世紀哲學家拉爾夫·沃爾多·愛默生（Ralph
Waldo Emerson）所說：“世間方法千千萬萬，法則卻少之又少。那些參透法
則的人能夠成功地選出屬於自己的方法，而一味拘泥於方法卻忽略法則的
人定會陷入麻煩。”
如果從評判標準來看，一項好的法則必須具有壓倒性的力量，能夠讓
你我這樣的普通人，可以絲毫不依靠個人纔智，僅憑謹慎地遵守這些法則
與一點點基本的常識，就能夠創造出切實的非凡成就。
好的法則可以告訴你，你能夠創立或工作於何種企業。隻要你謹遵法
則，你的事業就很可能大獲成功。
通過一次次不斷試錯，我已成功找到一些令人驚嘆的法則。如果 4 年
前你問我，哪條法則對做生意有效，我的答案會是“明星法則”（StarPrinciple），這正是我個人對波士頓咨詢公司發明的“波士頓矩陣”（又稱
“成長 - 份額矩陣”）的詮釋。在該矩陣中，所有企業都能被歸於以下四類：
z 明星（Star）——高增長市場中的大企業；
z 問號（Question mark）——高增長市場中的非大企業；
z 現金牛（Cash cow）——低增長市場中的大企業；
z 瘦狗（Dog）——低增長市場中的非大企業。
明星法則對此做了如下闡釋：
z 好的企業都是“明星”，也就是說，它們能夠在快速增長（連
續數年至少保有 10% 的年增長率）的市場或利基市場中獨占
鼇頭。
z “明星”企業都有極大的價值。企業的價值可以呈指數級增長，
同時持續盈利，並具有穩定的現金流。
z “明星”企業大概隻占企業總量的 1% ～ 2%，卻占有比產品整
個生命周期所創造的還要多的現金（因為一些非明星企業吸收
的現金超過了它們創造的現金）。因此，“明星”企業是企業家、
風險投資家與其他投資者的獲利源頭。
z 如果白手起家，創立一種全新的企業類別，或者把原市場中某
個子集市場重新劃分為一種新的企業類別以取代早期市場領導
者的地位，這樣就有可能創辦一家全新的“明星”企業。
通過在個人投資中熟練運用明星法則，我積累了屬於自己的財富。在過去的 23 年中，我投資了 16 家初創企業與年輕公司，其中一半都給我帶
來了超出原始投資至少 5 倍的收益。這些投資為我帶來了將近 20% 的年復
合回報率，遠高於專業風險投資人的平均水平。
我是如何做到這一點的呢？因為我謹遵明星法則。現在，我隻投資
“明星”企業或特定市場中那些潛在的“明星”企業。
然而，這其中也存在問題。明星法則隻能告訴你一家現存企業是否已
經是“明星”企業，卻無法告訴你如何纔能創造出一家“明星”企業，或
者如何在一個高增長市場超越現有的市場領袖，並取而代之成為下一個
“明星”。
所以，是否另有法則能夠告訴我們，如何纔能成為真正的“明
星”呢？
過去的 4 年裡，我一直都在尋找一個答案。
在與風險投資人、與我合著 Superconnect（意為“超級溝通”）一書的
作者格雷格·洛克伍德（Greg Lockwood）的合作中，以及在歐析企業管理
咨詢公司（OC&C）高質量研究的大力支持下，我相信我們已經有了答案。
我敢說，這就是答案。
對企業和市場進行“簡化”（simplify），就是我的答案。
如果你想知道簡化為何重要，以及如何做到簡化，那就請繼續往下
看吧。

在序言中，我談到了簡化企業和市場的重要性。為什麼說這一點是可取的呢？因為，事實證明，簡化就是創造巨大市場、促進公司盈利的秘訣。我初次意識到這一點，是在我 25 歲進入波士頓咨詢公司（BCG）的時候。我曾在沃頓商學院修習了一門“個性化專業”課程，這個名字看似華麗，其實就是研究一切我感興趣的東西，包括合作。但這所謂的“個性化專業”課程並沒有教會我應該如何創建一個超級盈利的企業。事實上，當時我對畢業後誰會願意雇用我都感到恐慌，因為我沒有任何專業技能，比如公司財務或市場營銷。此外，盡管我深諳很多晦澀的商業理論，但對於真正有用的東西卻一無所知。因此，當我遇到 BCG 的招聘人員時，可以想見我有多麼如釋重負。他們告訴我，BCG 想找的就是我這樣年輕、坦率的新人，因為他們可以用自己的商業模式訓練我們，包括將客戶企業歸類為明星、現金牛、問號或瘦狗，然後告訴相應的客戶應該如何做出改進。我自己可以什麼都不懂，隻需要學習如何做這種分析就夠了。 
除了找到工作帶來的慰藉，我也被 BCG 作為一家企業所蘊含的眾多特別之處深深觸動。在 BCG，僅憑一群聰明但毫無經驗的新晉 MBA（工商管理碩士）就可以為客戶提供大量的咨詢服務，就能讓公司從全美乃至全世界的大公司收取巨額報酬。我也漸漸發現，這項工作對一些公司非常有價值，因為它可以幫助企業出售或關閉沒什麼發展潛力的公司，集中精力經營其擁有的少數優質的公司，也就是明星企業。然而，讓我印像深刻的還是 BCG 的發展居然如此迅猛，並能夠在低“生產成本”下產生極高的利潤。因為波士頓矩陣背後的簡單法則，所以 BCG 纔有可能培訓像我這樣前一秒還在擔心自己喫不上飯的人，並且相信我們會在短時間內做出兼具原創性和實用性的分析。 
BCG 是如何做到這一點的呢？因為它進行了簡化。它將無數本商業策略的著作凝練為一個小巧精致的模型，以相對較低的成本推廣到任何企業中，價格卻能賣到很高，因為它能夠讓大企業客戶受益，這也是 BCG 主要的市場。 
從客戶的角度來看，又有哪些好處呢？波士頓矩陣非常簡單，組織裡的任何人都能輕易掌握；它也非常實用，能夠精準告知公司經理該做什麼。它簡單實用、實踐性強、設計精美、讓人過目不忘，能夠在客戶企業內部作為簡化而統一的溝通工具。 
這讓我開始思考，或許成功的公司不僅僅是高增長市場（根據明星法則而言），更是懂得簡化的公司。在經濟困難的時期，簡化會帶來兩個巨大的好處： 
z 為企業與市場帶來高速增長； 
z 做到以上這一點的同時保持高利潤，因為簡化可以在降低生產成本的同時保持高價。 
這一招多妙啊！在我的職業生涯中，我一直在找尋簡單的答案，卻從未像對待二八定律和明星法則那樣，繫統地將法則模板應用於簡化工作。而後，在大約5年前，格雷格指出了我思維中的這一漏洞。我們也由此有了撰寫這本書的念頭。
秘密的紅線
格雷格和我得出的結論是，簡化策略理應帶來非凡的成功，但還有個巨大的驚喜在等待著我們。我們一直認為，說明簡化，以及確定如何簡化的佳方式，就是對過去百年來成功的簡化者們的案例進行探索研究，而這比我們預期的要更容易。古往今來，對我們來說有研究價值的案例數不勝數。 
我們慢慢撥雲見日，發現了簡化的真正秘密：直到今天，20 世紀以來所有偉大的、成功的故事，幾乎都是有關簡化的故事。 
我們發現，簡化不僅僅像策略或經濟學理論所認為的那樣能帶來巨大的經濟成功，通過觀察那些不僅改變了企業面貌，更改變了我們工作與生活方式的人，我們意識到，這正是智慧且富有創造力的簡化策略已經做到並將持續做下去的事情。簡化不僅帶來了了不起的成就，更對社會產生了深遠的影響。 
如果讓你列出過去百年，或是五十年、十年甚至短短五年裡成功人士的名單，你會發現他們中絕大多數都是了不起的簡化者： 
z 亨利·福特； 
z 艾倫·萊恩； 
z 麥當勞兄弟與雷蒙·克羅克； 
z 華特·迪士尼；
z 英格瓦·坎普拉德； 
z 川島喜八郎； 
z 布魯斯·亨德森； 
z F. 肯尼斯·艾弗森； 
z 赫伯·凱萊赫； 
z 史蒂夫·喬布斯與喬納森·伊夫； 
z 盛田昭夫； 
z 比爾·貝恩； 
z 詹姆斯·戴森； 
z 米特·羅姆尼； 
z 傑夫·貝索斯； 
z 皮埃爾·奧米迪亞； 
z 拉裡·佩奇與謝爾蓋·布林； 
z 丹尼爾·埃克； 
z 喬·傑比亞； 
z 特拉維斯·卡拉尼克與加勒特·坎普。 
能上榜的名字不勝枚舉，隨著“獨角獸”企業（估值超過 10的私營企業）的不斷湧現，這個名單會越來越長。這些企業家都是簡化者。他們中的一些人對此相當坦率。例如，亨利·福特對其具創新意義的 T 型車（Model T）給出如此評價：

它重要的特點就是簡潔性……作為設計者，我有義務讓這一車型簡單到所有用戶都能輕易理解它。這一做法一舉兩得，想明白了這個道理，很多其他的問題也能迎刃而解。圖紙越簡單，汽車就越容易 
制造，價格更便宜，銷量也就越好。

雷蒙·克羅克曾記載下麥當勞兄弟創造的一種截然不同的經營方式：
這是一家在服務與菜單方面都精簡到極致的餐廳，是後來大多數快餐店的原型和典範……備餐的精簡使麥當勞在每一步驟中都能專注於質量，而這就是秘訣所在。1954 年的一天，當我看到麥當勞的工作流程，那感覺簡直就像是被愛達荷土豆砸中腦袋的當代牛頓。
他說，他寫給麥當勞的首句箴言是“KISS”，意思是在工作中應時刻保持簡單、保持愚鈍（Keep it simple，stupid）。史蒂夫·喬布斯將他的策略描述為“越簡單越好……我們經營公司的理念，所設計的產品和廣告終都將歸結於此：把一切都變簡單，真正的簡單”。 
他的傳記作者，沃爾特·艾薩克森曾寫道，喬布斯“通過減少按鈕，簡化了設備；通過減少功能，簡化了軟件；通過減少選項，簡化了操作界面。他對簡單的熱愛源自禪修”。 
喬納森·伊夫是自 iPod（數字多媒體播放器）以來每一款蘋果設備的創造者，他曾反復強調他的設計思路就是盡可能讓產品更簡單易用，即使設計過程本身分外艱難。他強調，要做出如此簡單的產品是非常困難的，而他的任務就是要“解決那些極其復雜的問題，並讓解決方式看起來非常自然、簡單，讓你感覺不到簡化過程的艱難”。鋻於這些線索，格雷格與我發現，之前似乎從沒有人意識到簡化正是產品與企業創新的關鍵，它能夠為客戶、社會與股東們創造出極高的價值。 
從我們的祖輩、父輩一直到我們這一代，簡化一直是一條無形卻貫穿商業歷史的紅線。但現在，這個秘密已經被公開了！這應該能讓成千上萬的創新者（或許你也是其中之一）為自己和他人創造非凡的價值。這樣一來，智力創新的過程就加速了！ 
不僅如此，格雷格和我還有另一個發現。所有的簡化者，他們中的每一個，都隻遵循了兩種簡化法中的一種。所以如果你想知道應如何進行簡化，我們的答案是，你可以從兩種同樣可靠與驗證充分的模式中進行選擇。 
如何進行簡化？
這兩種簡化策略是完全不同的，並且往往不可兼用。如果你想簡化，隻能從二者中選其一。我們將通過多個案例證明這一點，在經過反思與一些測試後（下文將有詳細解釋），你就會清楚哪種策略更適合你的企業、理想與市場機會。然後，你就必須堅定地執行你所選擇的策略。這些策略本身很簡單。 
種策略我們稱之為“價格簡化”。這需要將產品或服務的價格削減一半，甚至更多。有時，價格在幾年之內就會下降 90%。從表面上來看，這似乎有些不切實際，但我們會向你展現大量實例。更新、更低價的產品或服務與昂貴的舊產品不盡相同，卻具備了同樣的基本功能。例如，沒有人會覺得乘坐廉價航空能享受到與乘坐正價航空一樣的愉悅體驗，但前者仍然能快速、安全地把你送到目的地。而且，將價格降低 50% ～ 90% 的方法通常不是提供劣質產品，而是以不同的方式來組織產品的交付過程，使其運輸量更大、效率更高，並且常常能吸引客戶參與到一些工作中！ 
簡而言之，價格簡化之所以如此有效，是因為大幅降價的結果通常是市場成倍擴大規模。如果價格減半，需求不會隻是簡單的增加 1 倍，而是以 5 倍、10 倍、100 倍、1000 倍甚至更快的速度增長。如果價格降到的 1/5 或 1/10，需求量也許會增加 1 萬或 10 萬倍。有時候，倍數甚至可能要以百萬計——看看麥當勞在漢堡市場的舉措。
然而，隻有當你能夠讓產品制作過程變得更簡單，從而使成本至少減半時，價格簡化纔會有其經濟意義。
當然，降低成本和價格減半並不容易，更別說把它們降到原來的 1/10了。但有一個可靠的模板能夠幫助人們做到這一點。更妙的是，它在每個行業、每個地區都同樣適用。價格簡化不僅是對產品的重新設計，還涉及一個行業組織形式的改變，用專業術語來講就是“商務繫統再設計”。要讓整個行業脫胎換骨是很困難的，但是就像我們在研究中展示的案例，要想變革一個行業，仍然有一種可靠的方法。 
第二種策略是“命題簡化”，它與價格簡化截然不同，但同樣奏效。它意味著要創造出一款如蘋果平板電腦 iPad（或過去 10 年間蘋果開發的其他產品）、韋士柏踏板車、谷歌搜索引擎或優步乘車軟件等實用、易用並有其獨特吸引力的產品。使用命題簡化策略的產品通常也很美觀。 
命題簡化可以在一個領域中創建出一個前所未有的巨大市場。比方說，在 iPad 出現之前，並沒有平板電腦的市場。與價格簡化不同的是，命題簡化的產品並不會在價格上有大幅下降，它們甚至開價更高。然而，命題簡化的產品更加實用、易用，也更加美觀，從而增加了產品的價值，也擴大了市場規模。當使用產品成為一種樂趣時，命題簡化便真正發揮了作用。
與價格簡化一樣，命題簡化也有一個通用的公式，後文將做出解釋。如果你是個急性子（性急在做生意時是個優點），想直接跳到我們的結論，就請直接翻到第四部分“簡化的回報”，其中列出了我們的研究結果，並總結了我們重要的發現。你可以先看這一部分，之後再閱讀整本書。 
對於更有耐心，喜歡按照順序讀書的讀者（耐心在商業領域中同樣也是一種美德），我們建議你從部分“偉大的簡化者”開始從頭閱讀，這一部分介紹了十幾位傑出的簡化者。 
第二部分“如何簡化”將幫助你決定兩種簡化策略中哪一種更適合你和你的企業，並分別為兩種策略提供模板。 
第三部分，我們起了一個非常有趣的標題——“拯救恐龍？”，這一部分探討了簡化者對既定市場領導者帶來的威脅，以及領先企業該如何保持領先地位。 
第四部分“簡化的回報”，著眼於簡化者在各自領域獲得的經濟回報。這是由精英戰略咨詢公司 OC&C 進行的調查，該公司選擇並分析了 12 個案例，每種簡化策略各 6 個。然後，格雷格與我將解釋為何這些公司會如此成功，以及這些案例彼此之間的相似性或不同之處。 
現在，就讓我們開啟簡化之旅吧！