吳伯凡推薦序  / V

01 比特與原子  / 001

優步是“零工經濟”下的領軍者， 它機智地把公司技術與他人資產（汽車） 及勞動力相結合， 付給他人獨立承包人的費用，而不必在員工補貼上花費更多。



02 宿舍裡的創業者  / 029

團隊盡管在業務方面經驗欠缺，但是在給公司命名上倒很有一套。他們想到了Scour， 用它來描述這個能在全網搜索MP3文件（後期甚至還能搜索視頻文件），還能篩掉無用信息的工具，真是再亮眼不過了。



03 “輕資產”策略  / 049

經過年輕時候的這些歷練， 卡蘭尼克還沒創業就已經嘗過失敗的滋味。 他知道了會講故事的重要性， 學會了表演的藝術， 還體會了低三下四請人資助時受到的白眼。
他正在一步步成長為真正的企業家。

 

04 時機剛剛好  / 073

卡蘭尼克憑借自己的口纔天賦和得來不易的商業頭腦—《衛報》 曾形容他“說起話來像打機關槍， 思考起來卻像個商人” —很快就進入了角色。



05 為什麼不能直接從手機上叫車呢  / 089

坎普站在第二大街和南方公園大街的交彙處， 手裡拿著 iPhone， 眼看著赴約就要遲到。 這時候，
他突然靈光一現， 想到了後來盡人皆知的一個點子。“我在想，‘為什麼不能直接從手機上叫車呢？’”



06 西雅圖遍地是極客  / 113

2010 年秋天， 特拉維斯•卡蘭尼克決定接手優步， 當時公司規模還不大， 隻在舊金山一座城市運營了四個月。 整個 9 月， 在卡蘭尼克爭取擔任首席執行官期間，UberCab 共搭載了 427 名乘客。



07 艱難時刻  / 139

所有人，包括出租車公司、監管部門、政治家、競爭對手、記者、 公司旗下的司機， 甚至女性， 都完全有理由對優步的所作所為感到憤憤不平。



08 優步無處不在  / 169

幾乎從一開始， 卡蘭尼克對優步的預設就超出了普普通通的出租車升級業務。 對他來說， 這個物流平臺能運送的對像可不僅僅是人。



09 真實的體驗  / 193

但是， 優步卻似乎在完善客戶服務方面無能， 至少在那些想借其謀生的司機看來，這點並不盡如人意。



10 布局無人駕駛  / 213

優步團隊在匹茲堡的卡內基梅隆大學發掘到幾個研究人員， 他們還創立了卡內基機器人公司。 優步悄悄買下這家公司，並把它作為無人駕駛汽車研究的核心地帶。



11 “合適的選擇”   / 231

2016 年 5 月， 滴滴和優步之間的競爭進入白熱化階段， 滴滴甚至拿到了蘋果公司10的投資。 這個智能手機兼電腦制造商在中國業務規模巨大， 因而有充足的理由想要在中國交到朋友。



12 對未來下注  / 247

卡蘭尼克很清楚這一點， 即“公司創始人兼總裁要想成功，必須是渾蛋”。他反對這種看法， 但所謂的“反對” 也不過是不痴迷於此而已。

吳伯凡推薦序

分享經濟的本質



成功的創業往往有一個共同特點： 早在正式注冊一家創業公司之前， 創業者已經不自知地啟動了創業。你在正式創業開始之前種種看似沒有明確目標的作為， 種種看似沒有結果甚至遭遇慘敗的努力，都可能是在悄無聲息累積你的“底子”。
換言之，看似“從0到 1” 的成功， 放大來看常常是從0.1到1。 你的創業之所以失敗，很可能是因為你完全從 0 開始， 沒有不自知地打“底子”， 或者說積下的“陰德” 不夠。 但這不要緊，很可能這種失敗在悄悄彙入你還不知道的未來的成功中。

遭遇失敗的創業者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。 其實你很可能隻是輸在某些環節，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺項導致了你的失敗。
隨著時間的推移和場景的變換， 那些缺失的要素悄悄出現， 不合時宜的產品和服務突然恰逢其時，橫空出世。

優步的創業史就是一個生動的例子。

熟悉互聯網歷史的人一定記得當年Napster 悲壯失敗的故事。 肖恩•範寧創辦的網站 Napster， 是早期的免費共享音樂網站（CD 轉換成 MP3 格式後交換）， 因為涉及侵權等問題， 被唱片公司控告， 一個紅紅火火的音樂分享網站轟然倒下。

今天我們纔意識到， Napster 正是共享經濟的淵藪。細究起來， Napster 並不是憑空創造的。 它可以追溯到優步創始人特拉維斯•卡蘭尼克首次創業時做的 Scour。1997年，互聯網興起， 當時在個人電腦上還沒有防火牆一說。
加州大學洛杉磯分校宿舍中，所有安裝 Windows 繫統的電腦都在同一個網絡繫統當中， 相互關聯。 令人震驚的是，
電腦的默認設置不光能讓用戶彼此間相互交流， 還能不輸密碼就實現所有用戶文件共享。

所以，有計算機專業的學生在想，如果能開發一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件， 然後再為搜索結果做好索引，一定會大受歡迎。於是，Scour 誕生了。

Scour 網站十分簡單， 又易上手， 它能識別並列出網上可用的音樂文件。對於一群渴求新音樂卻因手頭拮據隻能買幾張CD 的大學生而言，這一網站無疑帶有致命的誘惑。這是“平臺”模式的雛形， 利用他人的資源獲取自身的商業利益，後來的優步不過是 Scour 的翻版， 隻不過音樂換成了汽車。

特拉維斯•卡蘭尼克帶領 Scour 不斷壯大。 然而，幾乎所有顛覆性技術產業都會面臨創新者的窘境。對手會注意到你現有產品的弊端，然後自己找到破解良方，稍作創新，就能取得顯著成效。

Scour 允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。 然而，用戶若要播放想聽的歌曲， 則需要請求訪問。 其間就會觸發文件傳輸， 經由互聯網從一位用戶傳給另一位，
這不僅需要傳輸時間， 而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。

一位叫肖恩•範寧的 Scour 用戶，想明白了 Scour 遺漏的一環。於是在 Scour 建立18 個月後，
1999 年 5 月，肖恩•範寧創立了一個更完善的音樂分享平臺—Napster。 歌曲在播放的同時可以自動共享到每個用戶。就這樣， Napster 一炮而紅，
甚至成了文化交流的一部分。

共享經濟的本質，是激活大量的冗餘產權，把因信息隔離而出現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的產權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加，
但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加產權所有者的收益。

共享經濟是技術與商業模式雙重創新的產物。

我們知道，所謂創新，就是建立新的生產組合，讓既有的資源借新的生產組合實現巨大產出。 換言之，創新就是建立一個新的方程式，把既有的資源作為常量“代入”
這個新方程式， 獲得一個大得驚人的“得數”。

共享經濟就是一種神奇的新方程式。 我們在很多看似無關的領域也能看到共享經濟的影子。

比如說，在很多小區都能看到的快遞櫃，就包含著共享經濟的原理。想像一下，如果是每家都有一個專用快遞櫃，那將是一個空間占用到沒有可行性的大櫃子。但現在我們看到的快遞櫃並不大，
使用起來很方便，原因就是它是給用戶動態分配格子，以使用權代表所有權，以少量的資源滿足了大量用戶的需求。

這本書提到了一個很有意思的觀點：顛覆性技術和商業模式將導致貧富不均越來越嚴重。 其基本邏輯說起來也不復雜。

顛覆性應用的殺傷力巨大，但成本也相當高昂。 創意誠可貴， 但創意變成在技術上可操作的“發明”， 需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發明所消耗的資本。
許多發明在技術上看起來挺美， 在商業上卻血本無歸。從發明到創新，要經過一次次試錯、 淘汰、 迭代。 我們看到的成功的產品和商業模式，不過是失敗的彌天大網下的“漏網之魚”，
是用巨大的成本贖出來的。

這是一個小玩家玩不起的大遊戲。小玩家也可以加入遊戲，但其微薄的本錢決定了它們稍有閃失就會永久性出局， 而孕育顛覆性創新的大遊戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃

失” 也就成了一種宿命。 這有點類似於賭客和賭場的關繫。 資金供給的巨大差異，從一開始就決定了二者之間是不對稱博弈。 即使單次賭局中不存在作弊，
但賭客在隨機性輸贏中隨時面臨資金枯竭被強制出局的危險。

顛覆性創新具有贏家通喫的特點，其收益是巨大的， 但顛覆性創新是多次博弈遊戲， 這也就意味著它是一個以巨大的資本供給為後盾的遊戲。 對於沒有源源不斷的資本來賦能、
隻是以自有資金來參與多次博弈的小玩家（散戶）來說，“先驅成先烈” 是其宿命。

在優步壯大的過程中，我們看到資本的力量。 盡管優步現在仍然沒有贏利， 但並不妨礙它能持續獲得資本的投入。

資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是隻要有2%的成功，就能獲得遠大於50倍、 100倍的回報。光看賊喫肉，不見賊挨打，而資本的特點是挨得起打。收益與虧損其實是個概率問題。所謂“小氣鬼”，
其實就是沒有概率思維的人。而他之所以沒有概率思維，是因為他的資本量太小，一旦失手就一無所有，換言之，散戶是一旦挨打就大面積猝死的蟻群。沒有贏利的優步為什麼估值超過60？經濟學中有個強網絡效應的概念可以解釋。 優步一旦建立起強大的網絡， 不僅可以運送人，還可以做物流。優步在一些城市試點送餐服務，該項業務已實現贏利。同時，優步也著眼於未來，持續對無人駕駛進行投入，一旦無人駕駛技術成熟，就可以大幅度降低運營成本。

正如《從0到1》的作者彼得•蒂爾說的，商業模式心照不宣的目標都是實現壟斷——大者恆大，強者恆強，
盡管巨頭公司在實現壟斷之後往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個充滿誘惑的目標， 當然也就意味著一個艱難、周折和危險的旅程。 這本書， 就是以優步為例， 講述了這樣一個旅程，
讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對於創業成功和失敗的種種常識和偏見。

亞當•拉辛斯基是當今美國頗具洞察力和進取精神和活力的記者。他的作品讀來總是讓人愉悅。

沃爾特•艾薩克森，《史蒂夫•喬布斯傳》作者



共享經濟的本質，是激活大量的冗餘產權，把因信息隔離而出現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的產權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加，
但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加產權所有者的收益。共享經濟是技術與商業模式雙重創新的產物。

吳伯凡，《伯凡時間》創始人，著名學者



《未來公司》是針對Uber及其充滿遠見而又冷酷無情的？特拉維斯•卡蘭尼克的初次翔實的記錄。沒有任何一家新公司能成長地如此迅速。拉辛斯基以獨家視角和敏銳判斷，向我們展示了Uber非同尋常的抱負。任何對商業、技術和未來感興趣的人，都應該閱讀此書。

約翰•德裡，凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長



亞當•拉辛斯基既有優秀記者的慧眼，又有幽默大師的風趣和辛辣，向我們展示了造就Ub素。

邁克爾•莫裡茨，紅杉資本合伙人



在硅谷，沒有任何公司比Uber更有野心、大膽或惱人。亞當•拉辛斯基的書見解深刻，充滿了來自首席執行官特拉維斯•卡拉尼克的評論和證言，即使是價格再高也值得閱讀。

史蒂文•列維，黑客，《迷霧重重》（In the plex）作者

亞當•拉辛斯基記錄了Uber從笨手笨腳的初創公司到全球巨人的崛起過程。故事本身就有史詩般的魅力，而拉辛斯基的洞察力和詳盡的記述更是確保本書超有閱讀價值。

貝德漢•麥克蘭，《惡魔都在這裡》（All The Devils Are Here）和《房間裡*精明的人》（The Smartest Guys in the Room）作者

隻需翻開《未來公司》幾頁，你就會明白為什麼極具天分的亞當•拉辛斯基會成為當今廣受尊敬的商業記者。拉辛斯基將帶你進入到一層層的充滿動蕩和雄心的故事之中，這些故事創造了硅谷頗具爭議和破壞性的巨人之一，並且也創造了該公司永不滿足的，而且往往是令人畏懼的，對勝利的追求。

尼克•比爾頓，《孵化推特》（Hatching Twitter）作者