德博拉·奈廷格爾

l  奈廷格爾咨詢公司負責人，為國際企業及組織規劃轉型。

l  2002年起執教於麻省理工學院，曾任精益計劃進步中心主任、科技政策與產業發展研究中心主任、工程學教授、航空科學教授，與超過100家企業及政府在組織轉型工作方面進行合作，行業包括航天、自動化、能源、金融等。現負責產業及政府企業轉型、組織建構研究。

l  曾在美國聯信公司（Allied Signal, 現霍尼韋爾國際公司）工作近20年，1994年起擔任航天工程部門副總裁，負責戰略規劃及國際商務發展。

l  美國國家工程院成員，美國國際教育協會前主席。

賈亞堪斯﹒瑞尼瓦薩（Jayakanth Srinivasan）

l  麻省理工學院航空航天學碩士，瑞典梅拉達倫大學軟件工程學博士。現為麻省理工學院精益計劃進步中心研究員。

l 
為多家企業進行績效評估、創新、設計，主要研究領域為知識密集型企業如何實現可持續的轉型。

推薦序1  從“精益”到“超越精益”  

推薦序2  跳出盒子，著眼全局

引言 企業為什麼要變革？ 

     企業轉型，第三種變革範例

     失效的精益工具包

     企業，復雜的共生繫統

面向所有利益相關者的價值主張

采取整體視角   

01 企業轉型的七大原則   

原則1 : 在企業轉型中采取整體式路線   

原則2：確保領導層致力其中並制度化

原則3：識別相關的利益相關者並確定他們的價值主張

原則4：專注企業效率前先專注企業效用

原則5：處理公司內外的相依賴因素

原則6：確保整個企業內部的穩定性和流動性

原則7：注重組織層面的學習   

本章要點

02 企業成功轉型的路線圖

企業轉型失敗的原因   

企業轉型路線圖

企業轉型不是戰略規劃

企業轉型*一步：戰略循環

企業轉型*二步：規劃循環

企業轉型*三步：執行循環

本章要點      

03 領導層轉型   

轉型始於戰略視角      

讓領導層相信轉型的緊迫性      

企業需要企業思維      

整個高管團隊都要參與企業轉型

設立轉型執行委員會   

贏得利益相關者的支持

本章要點      

04 利益相關者透鏡   

利益相關者識別   

區分利益相關者主次   

利益相關者價值推導   

利益相關者價值交換分析   

本章要點      

05 流程結構透鏡

識別企業流程      

收集企業流程數據      

形成企業流程圖   

分析企業流程地圖      

分析企業流程互動      

本章要點      

06 績效衡量透鏡

實際應用的度量指標，績效衡量繫統的核心   

篩選和構造度量指標的繫統      

建立並維持企業績效衡量繫統   

績效衡量繫統和轉型   

本章要點      

07 綜合透鏡

一致性透鏡   

資源透鏡      

成熟度透鏡   

浪費透鏡      

整合所有透鏡      

本章要點      

08 準備轉型

從現狀開始   

設立長期目標      

清晰說明企業未來的情形   

使企業基礎設施一致化      

企業的結構是否支持轉型   

企業的信息繫統是否支持轉型

企業的政策是否能夠促進轉型   

企業的度量指標是否適合轉型

識別企業內部的變革因子   

本章要點

09 規劃轉型

識別關鍵關注領域      

企業項目的篩選和排序      

制定可行動的項目      

制訂轉型計劃      

本章要點      

10 執行轉型計劃

就轉型計劃進行溝通   

提供教育和培訓   

實施項目並追蹤其進度      

監測整體轉型進展      

塑造轉和灌輸企業思維      

消化和傳播習得的經驗      

調整規劃和執行循環並使之一致化   

重新進入戰略循環      

本章要點      

11
StayCool 公司的轉型路線圖

StayCool 公司的背景

StayCool 公司的戰略議題

StayCool 公司的戰略目標

StayCool公司的利益相關者透鏡     

StayCool公司的流程架構透鏡 

StayCool公司的績效衡量透鏡 

StayCool公司的一致化透鏡     

StayCool公司的資源透鏡 

StayCool公司的成熟度透鏡     

StayCool公司的浪費透鏡 

StayCool公司未來狀態願景     

StayCool公司的關鍵關注領域 

通過七大原則回顧轉型      

附錄一 精益企業自評估工具案例研究

附錄二 其他方法和流程分析的對比概括

譯者後記

[序言/前言/推薦序]

跳出盒子，著眼全局

筆者手裡的這本《超越精益》，是一本很有特色的書，它是從商業生態的角度來研究企業變革的，商業生態的理論基礎分別是利益相關者和商業生態繫統理論，這並非作者的原創理論，前者的代表人物是弗裡曼，後者的代表人物是穆爾，但是將這兩大經典理論融會貫通並成功應用於企業變革的，為數不多。筆者一直認為，任何一家企業都存在於一個或多個商業生態繫統中，從企業生命周期來看，企業的誕生、成長、成熟、死亡或者變革都離不開和生態繫統中其他合作伙伴業務活動的交互、資源能力的交換以及價值的共享。正是因為如此，企業無法遊離於所處的生態繫統而進行變革，《超越精益》的價值正在於此，它啟發了讀者從更高的維度來看待企業變革。

反之，雖然現有市場上關於企業變革的書林林總總，但是大多數還局限在企業自身邊界之內，提出的解決方案還局限在傳統價值鏈的改造方面上，給出的建議無非是研發、供應鏈、生產、市場營銷和售後服務等環節進行不斷的完善……這是老生常態的“精益變革”。必須承認，在一定程度上這種傳統的變革思路對於大多數尋求轉型升級之道的企業是必須的（因為這些企業還有管理提升很大的空間），但又是遠遠不夠的，而且從這個思路出發，企業變革可以改善的空間已經變得越來越小。這種“變革的窘境”迫使企業家和學者突破原有的思維囿限。所謂“超越精益”，筆者理解應該是並非拋棄原來的成本改善和質量提升，而是指企業變革應該突破原有的思路，著眼於全局視角，從生態繫統入手。此外，尤其難能可貴的是，在此基礎上，作者還提出了企業“整體轉型”的七大原則以及路線圖，這些原則和實施路線可謂是作者及其團隊用真金白銀換來的，具有很大的可操作性
。

企業處於一個或多個共生的生態繫統之中，這是當今企業外部環境基本的特征。波特提出的傳統的價值鏈是從研發開始一直到客服結束，客戶處於價值鏈的末尾，之前的業務活動與客戶幾乎不發生關繫。後來演變成“以客戶為中心”，將客戶從原來價值鏈上的末端位置置於中心，這有著積極的一面，是一個巨大的進步，但是仍然不夠，因為從交易的視角出發，任何兩方的交易都有一方是客戶。我們需要將關注點放大到整個生態繫統的所有利益相關者中去，商業價值創造的起點——價值主張也應該從單一企業的價值主張上升到考慮所有利益相關者的價值主張。《超越精益》在這方面做了深入、全面的探討。有趣的是，筆者研究商業模式多年，發現充分利用產業生態中其他合作伙伴的資源和能力，同時重構與利益相關者的交易結構（即重構商業模式），可以為焦點企業帶來競爭優勢以及重塑競爭優勢的契機。在這點上，《超越精益》一書所倡導的思想與筆者多年研究的結論有類似之處，可謂異曲同工。

魏煒

北京大學教授

[各方贊譽]

正如作者在這本《超越精益》中所說，轉型階段的企業必須突破自我，要意識到相關方發生了巨大變化，利益關繫從大到巨大，交易關繫從多向到多維，結構關繫從價值網到生態圈。轉型階段強調的是“升益”，升益於組織創新。

——路江湧

北京大學教授，《共演戰略》作者

任何一家企業都存在於一個或多個商業生態繫統中，從企業生命周期來看，企業的誕生、成長、成熟、死亡或者變革都離不開和生態繫統中其他合作伙伴業務活動的交互、資源能力的交換以及價值的共享。正是因為如此，企業無法遊離於所處的生態繫統而進行變革，《超越精益》的價值正在於此，它啟發了讀者從更高的維度來看待企業變革。
 

——魏煒

北京大學教授

中國以“基建 世界工廠”模式的增長紅利已基本耗盡，經濟增長方式必須升級到新的軌道，企業轉型升級也要有全新的思維。《超越精益》用宏觀的視角，為我們提供了一個有益的參考方向。

——王豐

 和君咨詢董事長

變革是任何一家企業永恆的主題，轉型在特定的歷史時期更是企業要關注的課題。《超越精益》有效地指出企業轉型的“七大原則”，並給出企業成功轉型的路線圖。讀者可以按圖索驥，逐一思考自身企業轉型實踐中應關注的細節。本書關注企業轉型的指導思想和方法論，從技術層面支撐了企業轉型。

 ——寶山

北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司高級副總裁

隨著關繫租金日漸成為企業競爭優勢的重要來源，企業與生態繫統中交易伙伴的交互日益重要，與交易伙伴的價值交換設計也日益重要。《超越精益》在這方面做了有益的探索，值得推薦。

——劉林青

武漢大學企業戰略研究所所長、經濟與管理學院工商管理繫繫主任及博士生導師

本書粉碎了改良派們對於“小範圍變革”這種保守治療方式的執著，提示我們從企業生態的範疇審視利益相關者們的訴求，以此為基礎對企業進行全局性調整，並用手術刀一般的精準來重塑企業內外部的方方面面。從工業經濟時代進入互聯網時代，所謂“精益管理”等經典理念，已經成為約束管理創新的牢籠，不再值得堅守，“超越精益”也許是一種明智的選擇。

 ——穆勝

穆勝企業管理咨詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士後