1.數字化時代企業面臨的機遇與挑戰
企業數字化的本質是實現企業轉型升級//002
企業數字化轉型推動企業價值體繫重構//004
企業級 SaaS 快速增長，讓數字化轉型成為可能//007
數字化浪潮正在衝刷並重塑所有業務生態//010

2.數字化時代企業的新選擇：共建商業小生態
小生態：驅動企業發展的新角度//014
小生態的概念和組成//019
建立商業小生態//023

3.數字化時代企業管理創新離不開組織進化
企業傳統管理存在諸多痛點//032
你的企業組織架構夠新嗎//038
數字化時代的自組織模式嘗試//040
扁平化組織結構是企業未來的發展趨勢//046

4.組織進化使企業選擇了合伙共創制
順應數字化潮流，合伙制最給力//060
合伙制需要新型雇傭關繫加持//063
讓扁平化組織結構在合伙制公司落地生根//066
讓符合條件的員工成為合伙人//069
關於平臺制和員工合伙制//075

5.改變傳統雇傭關繫，實現全員經營
企業管理中常見的幾大現實問題//082
破局：讓員工從“要我干”變成“我要干”//087
掃除員工的打工心態//094
培養員工的老板意識//099
企業、員工要實現共贏//105
員工自主經營管理的核心—— 1532 模型//108
實現員工自主經營的四大條件//112

6.建設一個自組織精英小團隊
自組織精英小團隊的特點//118
自組織精英小團隊的設計思路//121
自組織精英小團隊的組建步驟//125
實踐：組建超級營銷小團隊//138

7.做好自組織精英小團隊的運營
塑造自組織精英小團隊的團隊精神//146
進行有針對性的人力資源管理//151
提高自組織精英小團隊的領導力//155
確保自組織精英小團隊進行有效溝通//168

8.合理激勵，讓自組織精英小團隊自動自發
給全體成員足夠的團隊獎勵//176
開放股權，讓優秀成員成為公司合伙人//180
以成員貢獻和價值為標準進行利潤分配//183
9.順應時代，實行群落化管理
體驗社群經濟的魅力//188
交互、協同：社群效應發生作用的基礎//191
建立社群的 ISOOC 原則//193
組建蜂窩式群落性的架構//197
蜂窩群組式網絡溝通的優勢//200
群組成員之間如何進行有效溝通//208

10.用數字化思維引領服務趨勢
從企業為王到用戶為王//212
數字化時代，企業要“挾用戶以令諸侯”//215
數字化思維是用戶需求驅動//216
專注：為用戶提供極致的產品和服務//219
微創新：以改善用戶體驗為出發點//223
用數字化思維實現用戶至上//227

11.移動社交帶來新用戶關繫鏈
數字化時代的新型社交關繫//252
智能手機改變了企業的營銷環境//255
打造品牌與用戶的牢固關繫網//258
針對目標用戶建圈子//260
從建立核心用戶群到推動用戶自行建群//265

12.深度開發關繫鏈，讓用戶變成鐵杆粉絲
“得粉絲者得天下”//270
粉絲是最優質的消費者//273
用社群做好粉絲經濟//276
讓粉絲幫助企業實現口碑宣傳//278
提高粉絲忠誠度//281
與粉絲進行互動//286
讓“粉絲來告訴粉絲”//287
讓粉絲去發現粉絲//289

13.經營用戶，讓用戶變成自己的員工
用戶產生內容，用戶產生價值//296
讓用戶參與企業經營//298
培養用戶的忠誠度//302
如何讓用戶找你//308

小生態的概念和組成

什麼是小生態

所謂小生態，是由組織和個人所組成的經濟聯合體。聯合體成員包括核心企業、消費者、服務商、供應商、渠道商等，成員之間構成價值鏈。不同的價值鏈之間相互交織形成價值網。商品、能量和信息等通過價值網在聯合體成員之間流動和循環。與自然生態繫統的食物鏈不同，價值鏈上各個環節之間不是喫與被喫的關繫，而是價值或利益交換的關繫。它們更像共生關繫，多個共生關繫組合形成了小生態的價值網。

小生態的組成四要素

用圖 2-2 來完整地闡述小生態的組成四要素，我們會發現，小生態的組成四要素和自然生態繫統的組成四要素極其相似。
 
小生態組成的第一要素，仍然是非生物的物質和能量。它是環境要素，但並非自然生態要素當中的水、空氣、陽光、土壤，而是價值觀、數據、政策、宏觀市場、技術驅動、文化、雲等。
小生態的生產者，即價值創造者，要麼是提供產品或者服務的人， 要麼是提供模式的人。需要注意的是，這裡提到的“模式”，本身也是一種商品。
小生態的消費者，即價值傳遞者，通過 B2B2C2C 的模式構成了一個完整的鏈條。
小生態的分解者，即賦能者。就像自然生態繫統離不開微生物這個分解者一樣，小生態也離不開賦能者這個分解者。

小生態與新商業閉環

為什麼很多企業很難形成有效的、健康可持續發展的小生態呢？ 其中一個重要的原因，就是不少想組建小生態的企業和個人忽視了分解者。就像自然生態繫統需要分解者把死去的動植物分解成水、二氧化碳等，小生態的世界也離不開分解者。在小生態的世界中，分解者扮演了賦能者的角色。整個小生態需要大量賦能者去處理落後的個體、負面的情緒、獃滯的產品等。這些負面“ 垃圾”不去處理，整個小生態會加速惡化，這是我們在整個小生態的過程當中要特別用心去思考的。
要解決這些負面“垃圾”，除了需要分解者（賦能者）及時進行處理之外，還需要消費者（價值傳遞者）有所改變。價值傳遞的概念叫B2B2C2C 模式，被很多人忽視了。為什麼它會被忽視了呢？因為它所在的鏈條沒有形成閉環。
一個完整的新商業閉環包含四個維度的商業環節（如圖 2-3）：第一個環節叫 B2B，第二個環節叫 B2C，第三個環節叫 C2C，第四個環節叫 C2B。遺憾的是，很多人隻看到了其中的一兩個。
 
目前，新商業閉環的前三個環節已經大行其道，而身為第四個環節的 C2B 纔剛剛開始。C2B 將成為未來企業和新生態、新商業的增量所在。那麼，是不是其他環節就沒有機會了呢？下面我們一起來看一下。
如今，C2C 和 B2C 都已經發展到一定的階段，電子商務的增量潛能已經被挖掘得差不多了， 做 C2C 和 B2C 業務的不少企業都在尋求轉型。從近幾年的數據看，我們發現了兩個現像：一是未來很多民營企業的增量在微笑曲線的兩端，二是新生態、新商業的增量在頭和尾。而且，無論是微笑曲線的兩端，還是新商業閉環的頭和尾，指的都是B2B 和 C2B。
C2B 的潛力自不必說，B2B 的出現確實令人感覺不可思議。但事實就是如此。盡管受新冠疫情的影響，B2B 還是在穩步增長。經過研究，我們發現，現在做 B2B 業務的公司不少是從 B2C 轉型的。
傳統的 B2C 轉向 B2B 通常會選擇由同一行業內運營出色的企業賦能給一些經營狀況不佳的企業的方式，具體來說，就是將運營出色企業的技術、經驗、能力，復制、嫁接、傳遞給經營狀況不佳的企業。當然，B2B 還有其他表現形式。
外部環境的急劇變化和企業自身發展的需要，都使得企業在練好“內功”方面有著特別旺盛的需求。B2B 業務正好恰逢其時。此外，身為 B2B 業務消費者的企業還需要特別注意：B2B 的核心是模式，C2B 的核心是產品，一定要按照所需選擇。
無論什麼時代，練好“內功”都是企業的必修課。不過，到了數字化時代，如果企業的管理者在經營企業的時候仍然局限於傳統的視角，企業的路就會越走越窄。要讓企業避免陷入這種危機，我們就一定要有建立商業小生態的意識，主動打破傳統的行業界限，使不同行業的個人或者企業走到一起，從而拓展各自的市場。
在小生態這個概念中，共同進化是一個非常重要的主體所在。共同進化是指物種與物種之間、物種與環境之間相互作用、相互影響，從而不斷進化或發展。在一個小生態裡，成員與成員之間相互促進，纔能共同進化。
從公司和行業到小生態

表 2-1 為組織從公司和行業到小生態的發展，這個表的內容提供了一個非常清晰的發展軌跡。而這一發展軌跡為商業小生態思維的建立準備了條件。
 
 

建立商業小生態

建立商業小生態思維

我們為什麼要去構建商業生態繫統？因為基於這個繫統的效應會帶來商業上的成功，推動社會的發展和進步。目前，社會發展已經經歷了農業社會、工業社會，正處於數字化社會，並向智能時代邁進（如圖2-4）。
 
從傳統的農業社會跨越到工業社會，取得的商業成功靠的是規模效應。從工業社會跨越到數字化社會，取得的商業成功靠的是網絡效應，而網絡效應基本上是一種基於雙邊效應的構成。從數字化社會走向智能時代，要取得商業成功，會受兩個重大效應的影響。它們一個是小生態效應，一個是社會化效應。其中，小生態效應至少是基於三邊效應的構成（且構成的是價值網）。
要使小生態效應發生作用，建立商業小生態就成為一件迫在眉睫的事情。而要完成這個工作，我們就需要理解企業的商業模式。
2019 年 12 月，羅永浩開了一場名為“老人與海”的黑科技發布會。毫無疑問，他這次走的仍然是大單品路線。遺憾的是，單品思維並沒能幫助他走出之前的創業困境。反而是之前沒有被那麼看好的直播，給了他新的平臺。為什麼羅永浩的大單品路線沒有奏效呢？其中一個很重要的原因就是，運用寬泛的生態思維，甚至是大生態思維做企業，已經成為時代的主流。
從單品思維到生態思維，企業的商業模式經歷了點、線、面、體的演變過程。
其中，點是單品思維，本質上就是在一個價值點上做爆品。線就是站在行業角度，從價值鏈出發思考產品的定位。這兩種商業模式曾經幫助眾多企業捕捉到風口，鑄就輝煌。不過，它們並沒有脫離公司和行業的局限。這也就造成了風口過後羅永浩遭遇的那種窘境。
到了面的階段，價值鏈跟價值鏈交錯在一起形成了一個價值網，這就構成了小生態。支撐小生態存在的價值鏈至少有三條。也就是說，隻有三邊及以上效應構成網，纔能構成小生態效應。
像阿裡巴巴這些企業就不是小生態能夠駕馭的了，它們的商業模式已經到了體的階段。也就是說，支撐這類企業的是大生態，是超級生態，它們走的是數字經濟體的道路。正如騰訊創始人馬化騰所說，“對於騰訊來說，我們過去做生意，現在做生態，這是自身成長自然的使命轉變。如果說我們過去的夢想是希望建立一個一站式的在線生活平臺，那麼今天，我想把這個夢想往前推進一步，那就是一起打造一個沒有疆界、開放共享的互聯網新生態。”
海爾創始人張瑞敏認為，企業如果再不進行生態繫統的建設，再不納入生態繫統的轉型，就將無法維繫了。張瑞敏是這麼說的，也是這麼做的。海爾 1999 年的營收是 26，但 2022 年的營收是 350。
2012—2014 年，是海爾最艱難的時刻，張瑞敏內心非常煎熬，但他看到了未來，他想到了海爾如果還是按照傳統模式運營，海爾將沒有未來。於是，在 2014 年，張瑞敏對海爾進行了一次外科手術式的變革（即采取了創客模式，如圖 2-5）。從此，海爾開始突圍，營收開始迅猛上升： 2014 年營收 67，2015 年營收 89，2016 年營收 119，
2017 年營收 159，2018 年營收 183…… 2021 年營收 2275
 
海爾這張耀眼的成績單絕對不是單純打雞血就能做到的，而是真正基於新商業的戰略轉型創造出來的。海爾經過多年的探索，把自己這個傳統的白色家電制造商成功地轉變為最具活力的生態繫統。
我們永遠不要低估這些前行者的聲音，他們比我們更早擁有廣闊的視角，比我們更早洞悉商業的秘密。對於廣大中小企業來說，建立商業小生態思維，實施生態戰略，向生態型公司學習，已經成為它們發展道路上的不二選擇。

建立商業小生態要關注人

人是商業生態繫統中的超級物種，建立商業小生態離不開人。因此， 我們必須要對人進行深入的了解。研究人主要有三個維度，分別是人口、人性和人纔。其中，人口研究的是趨勢，人性研究的是本質。研究商業本質，就要研究人性。而人纔是去加速進化的一個很重要的結果。
人口的增長趨勢讓中國未來的發展顯得並不樂觀。據目前的統計數字來看，1963 年新生兒規模達到了2934 萬。這已經是新中國成立 70 多年來新生兒出生的巔峰。從 1970 年到 1989 年的 20 年間，大部分時間內每年的新生兒規模都在 2000 萬以上（1976—1980 年低於 2000 萬）。直到 1998 年，新生兒規模跌破了2000 萬。此後新生兒規模一直沒有再突破這個數字。哪怕是實施“全面二孩”政策的 2016 年、實施“全面放開三胎”政策的 2021 年，新生兒規模也分別隻有 1786 萬、1062 萬。2022 年新生兒規模首次跌破 1000 萬，隻有 956 萬。中國的人口紅利正在逐漸消失。
研究人性，就必須要研究經濟人、社會人、復雜人、自主人。如今， 自主人已經變得越來越重要。2008 年，社會學家理查德·桑內特寫下了《公共人的衰落》一書。書中提到了一個重要觀點，我在講 EMBA 組織課的時候也經常引用它，這個觀點就是：“自我纔是當今時代的新教倫理。”
如今，“90 後”逐漸成為職場的主力軍，“00 後”也陸續進入職場。他們的自主意識比前輩們更強烈，做主角是他們中很多人的追求。企業的管理者需要想一想，企業有沒有給年輕人提供這樣展示的空間，自己有沒有做好讓年輕人做主角、自己做配角的準備。注重展示自我是一個人成長發展的需要。ERG 理論認為，人們存在三種核心需要，即生存
（existence）的需要、相互關繫（relatedness）的需要和成長發展（growth） 的需要。我們研究人性就是要研究這三個方面。
最後來看人纔。推動一個商業文明進階的，絕對不是所有人，而是少部分人，關鍵的少數（即人纔）起著決定性的作用。實現商業繫統進化的，一定是關鍵的少數。那麼，關鍵的少數應該具備什麼能力呢？華為給出了一個模板。在華為，關鍵的少數應該具備三方面的能力：第一，要清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃；第二，有決心，有意志，有毅力，有富於自我犧牲精神；第三，能帶領團隊不斷地實現新的突破。

建立商業小生態要關注未來組織演變

建立商業小生態，關鍵在於推動人、貨、場的和諧統一。但是，請大家不要隻關注看得見的人、貨、場。因為人有陰陽，貨有虛實，場有明暗。具體說來，有些人是失敗者，有些人是成功者，有些人是英雄。你的企業員工都是什麼樣的人呢？說到貨，貨有虛實，實的賣商品，虛的賣模式。你的企業有沒有將商品和模式組合起來，形成生態？場有明暗，明的場在那裡，大家都能看見；暗的場是一種氛圍，是一種內在的邏輯。你有沒有察覺它對企業的影響？
上述這些都是我們應該覺察到的，而且人、貨、場的這些變化最後會影響到未來組織的發展演變方向（圖2-6）。未來組織的發展演變主要呈現為六大方向，即組織邊界開放化、組織過程自組織化、組織機構雲端制、核心隱喻生命化、個體專家化、組織規模小微化。用一句話來總結，就是“小前端 大平臺 富生態”。
在未來組織演變方向越來越明確的同時，組織形態正在發生著天翻地覆的變化。威爾烏公司的員工手冊中就有這麼一段話：“在威爾烏，即使是總裁，也不能直接掌管你的工作，每個人都有給項目開綠燈的權力。”
 

威爾烏這家公司的組織結構很有意思，像變形蟲一樣變來變去，沒有固定的組織結構形式。比如，員工在辦公桌下面裝了輪子，需要跟誰在一起工作，他們就推著這張辦公桌跑到那裡去一起開始干活。這中間根本不需要老板參與。而這張辦公桌通常是虛擬的。具體說來，就是四個步驟：第一步，蹦出一個好點子；第二步，告訴一位同事；第三步，一起合作；第四步，發售。這種組織在威爾烏被稱為快閃組織。他們都是職業化者，可能從未見過面，但這並不妨礙他們一起搭團隊，做任務。也許更奇特的是，整個組織的存在隻是為了完成一件事，然後解散。這種組織形態為企業適應小生態發展提供了樣板。
除了組織形態，同樣發生翻天覆地變化的還有思維方式。“未來沒有公司，隻有創業平臺；未來沒有行業，隻有生態繫統”，已經成為企業界有識之士的共識。平臺思維就是把自己的成功建立在幫助別人成功的基礎之上。所有公司都要升級成平臺或者小生態。站在產品的高度，企業賺的是差價；站在平臺或者生態的高度，模式纔是賺錢的核心。搭平臺，建圈子，做生態，是一家企業今後要走的路。因為未來隻有進入一個平臺，進入一個生態，纔能賺得到錢。
中國上市公司協會會長宋志平認為，要讓企業成為共享平臺。在企業中，利益到底怎麼分配，企業需要機制的革命，需要從以往的“老三樣”——勞動、人事、分配，走向“新三樣”——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權。現在應該讓企業的所有者和經營者、管理者， 共享企業的財富。
中歐商學院戰略學副教授陳威如提出，平臺絕對不隻是一個商業模式，而是一個開放、透明、協作的產業共贏生態圈。平臺化的思維是一種賦能，是一種利他的存在。
遺憾的是，今天還有不少企業仍然得意揚揚，覺得自己光靠賣產品就能活得很舒服。其實，這樣的企業仍然停留在傳統的行業邊界內，對即將到來的危險一無所知。等到醒悟的那一刻，或許已經來不及了。有些時候，我們會一再低估臨界點到來的速度，以致待在自己的舒適區，絲毫不覺得視野受限。當臨界點到來，又急急忙忙在那裡盲目地搞開源節流。其實，這些動作也許會讓企業度過一時的危機，但並不能解決根本問題。為了從根本上解決問題，我們必須有一個更大的視角，把自己放在一個更大的生態繫統中，然後再來告訴自己，該做什麼，不該做什麼，或去創造一個生態繫統。這纔是實現小生態戰略的初衷和起點。