曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯

歐洲工商管理學院領導力發展與組織變革方面著名的臨床教授，也是歐洲工商管理學院全球領導力中心的創始人。該中心是全世界*的一家領導力發展中心。此外，他還是世界著名的心理學家、領導力與培訓專家，以及咨詢公司凱茨·德·弗裡斯工作室(KDVI)的負責人。

曼弗雷德是組織設計/轉型和戰略人力資源管理咨詢師，曾為美國、加拿大，歐洲、非洲以及亞洲等國家和地區的著名公司提供過指導。英國《金融時報》《經濟學人》，法國《資本》雜志，德國《經濟周刊》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界有影響力的人物之一”。曼弗雷德還是首位因“對領導力培訓和董事會治理作出傑出貢獻”而獲得“國際領導力獎”的非美籍獲獎者。他被認為是在世界範圍內使領導力發展列為單獨領域與學科的創始專家之一。

前言

合則立，分則敗。

——伊索（Aesop）

多個蜘蛛網合在一起，足以困住一頭猛獅。

——埃塞俄比亞諺語

社區就像一艘船，其中每個人都該做好掌舵的準備。

——亨利克·易卜生（Henrik Ibsen）

有一種組織特別好，幾乎人人都渴望為其工作。這種組織出名的地方是，營造出了一種特殊的企業文化，讓人們快樂而高效地工作。我把這種組織叫做“真實活力型組織（authentizotic
organization）”【1】。這種組織價值觀價值觀賦予了組織成員以目標感和自主感。另外，在這種組織，人們有勝任感、歸屬感、做主感和幸福感，勝任感指覺得自己能夠做好工作，歸屬感指自己作為組織的一員被組織接納，做主感指能對組織中大大小小的事務發表意見並被組織尊重和采納，幸福感指從工作中獲得樂趣和意義。這樣的組織富有活力，鼓勵玩耍和創造；在這樣的環境工作，人們不僅效率高產出多，而且快樂又自豪。在這種組織，人們喜歡合作，因為他們明白合作比單干更有趣、更有效。有著真實活力型文化的組織，不僅把員工照顧得很好，而且大多具有很強的盈利能力和可持續發展能力，因此堪稱工作之地。

在工作之地，人們：

l  能夠充分發揮想像力和創造力，覺得工作是快樂的

l  信任上司、同事和下屬，覺得組織就像溫暖的大家庭

l  能在工作中找到意義，為自己所做的事情而驕傲

真實活力型價值觀是樂趣、關愛和意義。你工作的組織是這樣的嗎？

我認為，真實活力型文化給組織帶來的一個競爭優勢是，能夠打造高績效團隊。在這個日益復雜的世界，公司隻有能把研發、生產、物流、人員管理、市場營銷和客戶服務方面的專業人員聚到一起迅速有效地開發出新的產品或服務並推向市場，纔能在激烈競爭中立於不敗之地。教育、公共服務、衛生保健、行政管理等領域的組織，如果所處環境同樣復雜，那就面臨同樣的問題，進而也十分需要員工密切合作。對很多領域的組織來說，團隊合作都能提供競爭優勢，化機會為成功。

既然真實活力型組織讓外部人如此羨慕、讓內部人如此愉悅，那麼為什麼隻有如此少的組織稱得上真實活力型組織？為什麼團隊運行不良是如此常見的現像？答案也許部分在於人的本性：我們隻能在一定程度上信任彼此，這個程度也許不足以讓我們好好地合作；我們知道合作可以帶來很多精神上和物質上的好處，可是我們很難超越人的本性通過合作實現這些好處。

叔本華的刺蝟

亞瑟·叔本華（Arthur Schopenhauer）的散文集《附錄與補遺》（Parerga und
Paralipomena）【2】收錄了一則寓言，描述了刺蝟在鼕天面臨的兩難困境。天氣變冷，兩隻刺蝟靠在一起取暖。靠得太近，就被對方身上的刺扎著，於是離遠一些。離得太遠，又感到冷，於是靠近一些。這樣反反復復地靠近又離遠，兩隻刺蝟終於找到一個既不會凍著也不會扎著的距離。

叔本華的這則寓言，西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）1921年在散文《團體心理學與自我分析》（Group Psychology
and the Analysis of the Ego）【2】中的一個腳注裡引用到了。他把刺蝟的困境與長期人際關繫中“厭惡和敵意的沉澱”聯繫到了一起。在這篇散文中，弗洛伊德還就人類常見、自然的一個社會性需要——親密——提了很多沒有答案的問題：我們其實能夠忍受多大程度的親密？我們需要多大程度的親密纔能在這個世界存活下去？刺蝟的困境也是人的困境。

所有長期人際關繫幾乎都會“沉澱”消極情感，可是，因為壓抑，我們意識不到這些消極情感。正如刺蝟的困境暗示的那樣，人渴望靠近他人，又害怕太過靠近他人。我們可以認為，叔本華的寓言在像征意義上揭示了人際關繫面臨的挑戰。我們注定要像叔本華的刺蝟一樣永遠在痛苦的糾纏與淒涼的孤獨之間掙扎嗎？我們會永遠要麼害怕失去自我要麼害怕孤獨寂寞嗎？

人類因為社會性需要而聚在一起，又經常因為彼此不好相處的地方而相互排斥。我們所有人都既需要又害怕親密，這給我們的存在制造了困境。叔本華的刺蝟在反復磨合中找到了一個距離，人類也總會在長期互動中找到一個距離。在這個距離，盡管我們隻能大致滿足取暖需要，但是我們不大可能受傷害。我們不會扎到別人，別人也不會扎到我們。

“多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？”

在團體背景下，人類也會面臨刺蝟的困境。多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？我們能透露有關自己的什麼信息？多親密算足夠親密？什麼時候有必要設置邊界？太過坦誠可能暴露我們的弱點，讓我們容易出現羞愧反應。人們經常覺得很難在團體、團隊裡好好發揮作用，根本原因就是這個困境——既需要靠近彼此又需要保持距離。

在親密-回避軸上，你認為自己處在哪個位置？

你是哪種“刺蝟”？

我喜歡與別人靠得很近                                 我喜歡與別人離得很遠

你在軸上的位置如何影響你與別人的關繫？

反思你的各種人際關繫，看看它們分別在這個軸的哪個位置？

團隊合作悖論

“團隊合作是組織有效性的關鍵要素。”

在組織背景下仔細看看，就能看到這個困境在日常的人際互動中微妙地起著強大的作用。團隊合作是組織有效性的關鍵要素。之所以這樣，至少是因為集思廣益、齊心協力有助於組織做成任何事情，從應對暫時的危機到制定長期的戰略。更何況，在當今世界，組織面臨的挑戰越來越復雜，必須通過團隊合作纔能應對。然而，我們太容易忽略大多數團隊面臨的一個現實：很難把握成員之間相互連接的松緊度，要麼太松散造成低效，要麼太緊密造成窒息。

另外，同樣清楚的是，很多組織領導者對團隊懷有矛盾情感。他們當中有太多人不知道如何打造高績效團隊。因為擔心失控，所以他們不願授權；不願授權，他們就繼續逞英雄包攬一切。對很多人來說，團隊代表著麻煩、負擔或者躲不掉的災難。不足為奇的是，這經常成為自我實現預言。盡管很多團隊確實發揮了協同效應、取得了卓越成就，但是也有很多團隊衝突繁多、效率低下、成績平平甚至完不成任務。正如我們很多人絕望地發現的那樣，運行不良的團隊會讓組織付出巨大的代價。

團隊成功

想想你曾經待過的高效團隊和低效團隊。是什麼讓這類團隊成功、讓那類團隊失敗的？分別描述一下高效團隊和低效團隊的情況。

在高效團隊工作是什麼樣：                

在低效團隊工作是什麼樣：                

比較一下兩份描述，想想高效團隊和低效團隊有什麼區別。

自相矛盾的是：運用團隊，既是因為工作的復雜性又會增加工作的復雜性。團隊要是運行不良，就可能意味著很高的協調成本和很低的生產率增益。某些公司和政府部門把成立團隊、委員會或工作小組當作解決問題的方案——制造開展工作的假像，掩蓋低效無能的事實。這種舉措，好的情況是沒有造成任何傷害，因為從根本上說它什麼也沒做；壞的情況是耽誤了問題的解決，因為它這樣裝樣子走過場會妨礙真正的行動。解散運行不良的團隊，也許需要快刀斬亂麻，而快刀斬亂麻可能會造成經濟上和人員上的損失。

事情不像表面那樣簡單

為什麼這麼多團隊未能像預期的那樣產生協同效應、創造卓越成果？答案在於一條固執的信念：人類是理性的生物。很多團隊設計者忘記考慮非理性行為，然而是人就會有非理性行為。盡管團隊之所以創建是為了完成某個具體任務，但是團隊成員五花八門的怪癖和千變萬化的情緒會讓團隊難以好好執行那個具體任務。確實，組織領導層往往存有一定程度的天真。他們未能認識到，團體動力可能讓團隊偏離預定方向，進而讓團隊的實際目標與團隊的表述目標大相徑庭。很多居於領導職位的人，未能理解團隊合作的切實復雜性。他們沒有注意到刺蝟的困境。

團隊設計者需要接受一個事實：在表面的理性下潛藏著很多非理性的心理力量，它們可能破壞團隊的運行。不管多麼非理性，這些心理力量還是可以控制的，如果我們知道如何理順它們的話。在團隊要操心很多事情，除了一些與任務有關的事情外，還要操心權力要怎樣分配、如何與其他成員互動，等等。這些問題不解決，由這些問題引發的焦慮就會慢慢積累下來，變得越來越強烈，直到團隊的領導和支持環境包容不了。這個時候，為了保護自己，團隊成員就會啟動社會防御。社會防御可以轉移、緩解甚至消除焦慮，但是也會妨礙具體任務的執行。具體任務執行不力，就會引發更多焦慮，而焦慮會強化社會防御，如此陷入惡性循環。

“經理人需要認識到，就組建團隊而言，事情不像表面那樣簡單。”

經理人需要認識到，就組建團隊而言，事情不像表面那樣簡單。敏感問題，不管是組織層面的還是人際層面的，往往會放到團隊裡討論和處理。要想團隊成員在敏感問題面前不做出防御反應，團隊就需要有恰當的領導和支持環境把焦慮轉化成干勁。不幸的是，團隊設計者大都不了解心理動力學和繫統學，於是常常主要從理性-結構角度看團隊合作。

我認為，僅從理性-結構角度看團隊合作是不全面的，必須承認潛意識動力對行為的影響。太多人把組織當作按照規章制度運行的理性繫統，把組織中的人當作趨樂避苦的理性經濟人。但是，不管你喜不喜歡，世界上並沒有純粹基於理性的管理這種東西。理性-結構組織觀沒有兌現它承諾過的好處，隻是制造了混亂和痛苦。潛意識動力和有意識動力都是組織生活的內在部分，組織設計者都應加以關注。他們需要熟悉心理動力學語言，盡管這會讓那些管理學或經濟學出身的組織設計者不舒服、不自在。

要想營造並維護有利於團隊合作的工作環境，必須既關注組織中的結構性因素又關注組織中的人性因素。從結構性因素入手，營造維護的是硬環境；硬環境對團隊合作非常必要，但並不充分。還要營造並維護軟環境，也就是組織領導者還必須通過言傳身教營造真實活力型文化。真實活力型文化允許組織成員不受彙報關繫的限制、不用擔心打擊報復進行坦率的、禮貌的、尊重的對話。真實活力型文化意味著建立並鞏固一套核心價值觀：信任、承諾、熱情、快樂。這可能是項十分艱巨的挑戰，需要整個組織做到開放透明，需要組織中的人願意轉變心態，從“以己為先”變成“以團隊為先”。在今天這個多變而復雜的世界，誰理解了人類行為和人際關繫的多層面性、掌握了打造高績效團隊的秘訣，誰就能成為。所以，我們沒有多少選擇，隻能去迎接這項挑戰。

領導力團體教練與打造真實活力型組織

問題在於，組織及其領導者如何營造真實活力型文化？一個可能的答案是，通過領導力教練。這類干預常以一對一的形式出現，也就是一個教練師對一個來訪者。一對一領導力教練的目的是改變來訪者的職業發展觀和個人成長觀，一般針對的是組織中具有很高發展潛力的經理人，因此實際上是通過為組織培養儲備人纔來幫助組織應對所面臨的挑戰【4】。

一對一教練當然有用，但是個人經驗告訴我，要打造真實活力型，好使用團體教練。領導力團體教練，以組織中的自然團體（例如經理人團隊、某個部門、某個工作小組）或者臨時拼湊起來的團體（例如來自不同部門的人，來自不同組織的人）為對像，讓資深教練師引導他們在安全的環境中做到坦誠和信任、了解自己和他人、形成並嘗試新的思考、感受和行為方式。領導力團體教練本質上是一個體驗式培訓基地，讓參與者通過體驗團體凝聚力來領會團體凝聚力的重要性、通過體驗各種互動方式來了解各種互動方式的優劣勢、通過體驗各種無意識的心理動力來了解各種無意識的心理動力對團體行為的影響。因此，領導力團體教練非常有助於打造高績效團隊，非常有助於預防割據狀態、矯正本位主義。