卡普蘭 & 諾頓作品

平衡計分卡創始人**之作

平衡計分卡的**成果

摩托羅拉、希爾頓酒店、佳能的成功實踐

徹底將平衡計分卡融入組織的血液

本書是羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士繼《組織協同》之後*推出的重磅力作。較之作者先前幾本著作，本書堪稱以平衡計分卡理論為核心進行戰略管理的集大成之作，引導企業構建並運行一套有效的從戰略制定到運營執行，從戰略監控再到戰略檢驗修正的閉環管理體繫，同時還整合了兩位作者在管理領域中其他創見，如戰略開發、運營管理和改善、作業成本法等。很多高管和管理專家都認為這本書是有關戰略的顛覆之作。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓博士將平衡計分卡方法作為一種績效衡量工具介紹給了大家。隨後他們幫助一些企業實施了這種方法，並了解到他們如何將這種績效衡量工具作為新的管理體繫的基石，來驅動戰略的執行。接下來的幾年裡，他們進一步發展和完善了這套戰略管理體繫，並在他們的第二本書《戰略中心型組織》中提出了拓展後的管理框架。

羅伯特·卡普蘭教授，是平衡記分卡的創始人，美國平衡記分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文·鮑爾（Marvin
Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理繫統設計擔任顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執教於卡耐基

第1章 開篇介紹

第2章 制定戰略

第3章 規劃戰略

第4章 戰略性行動方案：將戰略轉化為行動

第5章 協同與員工

第6章 規劃運營：結合流程改進

第7章 規劃運營：銷售預測、資源配置和動態預算

第8章 運營和戰略回顧會

第9章 戰略檢驗和調整會議

第10章 戰略管理辦公室

譯者後記

“這本書首先是一座學術‘立交橋’,
卡普蘭教授和諾頓博士整合了戰略執行的學說體繫，搭建起一個更具有實際操作性的戰略分析新模式。其次，這本書也是具體操作的行動指南。它提出了一個整合戰略計劃與運營執行的六階段管理體繫，這又將行動的細節推上了一個新高度。”

第1章 開篇介紹

有戰略無策略，勝利遙遙無期；有策略無戰略，失敗近在眼前。

戰略管理與運營管理有所不同，但兩者都非常重要且需融為一體。正如戰略大師邁克爾·波特所說，“有效運營和戰略都是卓越績效的基礎……隻是兩者以不同的方式起作用。”

一份美好的戰略如果沒有優異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優異的運營有可能降低成本、提高質量、縮短流程和交貨時間，但如果缺少戰略的願景和指引，企業就不可能僅從運營改善中獲得可持續的成功。

流程再造理論的先驅邁克爾·哈默（Michael
Hammer）也承認，“高績效的運營流程是必需的，但不足以成為支撐企業成功的全部。”某財富20強企業的一位資深戰略規劃員也強調了哈默的觀點，“你可以擁有世界上好的流程，但如果你的管控流程不能指明方向並根據預期目標調整路線，成功就隻是運氣罷了。”

由於缺乏一套高屋建瓴的管理體繫將戰略執行和運營管理兩項關鍵流程整合協同，因此企業通常會在實施戰略或運營管理方面出問題。我們來看萬豪國際度假俱樂部（Marriott
Vacation Club
International，MVCI）的經驗。萬豪國際度假俱樂部是萬豪國際酒店管理集團的全資子公司，開發、銷售和管理各類五星級度假酒店，包括分時度假、共享產權度假和全資度假酒店。旗下有四個品牌：萬豪度假俱樂部、格蘭德住宿酒店（Grand
Res—idences）、Horizons酒店（Horizons）和麗思卡爾頓（Ritz—Carlton）。

20世紀90年代末，萬豪國際度假俱樂部的管理團隊逐漸將高增長的公司轉變成一個流程導向的組織，用大量指標，如流程時間、成本和質量等管理所有品牌的業務和資產。管理層預見到未來幾年業務還會更快地增長，因此希望能圍繞俱樂部的戰略創造更多聚焦和協同優勢。公司內部會同時有上千項不同的行動方案在進行，一些既定流程產生的效益很有限，不能發揮協同效應。

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