第1 章 
華為是一個功利集團 
1.1 為客戶服務是華為存在的理由 
1.2 商業活動的基本規律是等價交換 
1.3 追求一定利潤率水平上的成長
延伸閱讀：資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息 

第2 章 
價格策略，偶然還是必然  
2.1 賣盒子的時代  
2.2 真正的競爭 
2.3 將價值構築在軟件與服務上  

第 3章 
3C 定價模型
3.1 客戶在哪裡  
3.2 資源是有限的  
3.3 領先競爭對手半步

第 4章 
價格的一級驅動：開發可行
4.1   IPD 的本質是從機會到商業變現
4.1.1? 讓大像能跳舞 
4.1.2? 從客戶中來，到客戶中去
4.2   價格是開發出來的 
4.2.1? 價格要素
4.2.2? 價格的開發流程 
4.2.3? 目標成本管理
4.2.4? 不一樣的服務產品
4.2.5? 生命周期的退與進 
4.2.6? 繫列化定價 
4.2.7? 階梯定價 

第5 章 
價格的二級驅動：銷售可控 
5.1  讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 
5.1.1? 鐵三角工作小組 
5.1.2? “炮火”是有成本的 
5.1.3? 價格授權模式
5.1.4? 銷售毛利率授權模式 
5.1.5? 授權包模式
5.1.6? 價格授權與授責 
5.2  現在和將來，短期和長期 
5.2.1? 1% 的價格意味著什麼
5.2.2? 避免直接降價
5.2.3? 價格的預期管理
5.2.4? 面向客戶的交易模式 
5.2.5? 長線產品要瞄準“制高點”
5.2.6? 後的決策

第 6章 
價格的三級驅動：經營可視 
6.1  合規的纔是真實的  
6.1.1? 監管要以改進為核心  
6.1.2? 收入劃分多少是合適的 
6.2  回歸經營主航道  
6.2.1? 圍繞預算轉
6.2.2? 價格的侵蝕效應
6.2.3? 價格預測
6.2.4? 小步慢跑提價格
6.2.5? 調整價格授權

第7 章 
定價組織 
7.1  定價委員會 
7.2  定價部門的職能角色 
7.3  成為業務信賴的合作伙伴 
7.4  定價繫統 
7.4.1? 流程
7.4.2? 數據
7.4.3? 集成 
延伸閱讀：變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力

第8 章 
面向未來的定價管理 
8.1  跨界融合 
8.2  擁抱數字化 
8.2.1? 數字化產品
8.2.2? 數字化運營
8.3  從 B2B 到 B2C 
8.3.1? 越來越多的優惠券 
8.3.2? 為什麼隱藏 
8.3.3? 價格“報酬” 
8.4  構築領先的商業模式
附錄：縮略語表 
參考文獻

華為的董事會明確不以股東利益化為目標，也不以利益相關者（員工、政府、供應商等）利益化為原則，而是堅持以客戶利益為核心 , 在此價值觀的基礎上，驅動員工努力奮鬥，構築華為的生存基石。 
經營企業，首先要明確目的。對華為來說，經營企業不是為了資本市場的估值，而是回歸企業的本質，以客戶為中心，追求有利潤的收入，在市場上活下去，這樣纔能支撐起企業長期的生存與發展。華為的商業模式很簡單：長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢。 
隨著全球經濟逐漸回歸理性，越來越多的企業正努力建立自己的盈利模式，希望通過定價管理來贏得利潤。其實，大到跨國公司，小到一家網店，其每一筆交易都離不開定價的支撐，價格信息是產品觸達客戶的重要途徑。許多企業擁有優秀的產品，但是在給產品制定價格時卻采用了一種憑經驗管理的方式，這對企業來說是一種無形的利潤流失。創造可持續的利潤對每一家企業而言都是事關生死存亡的大事，因為沒有利潤，企業將走向滅亡，而定價管理則是保證企業產生更多利潤為有效的途徑。 
然而，大部分企業還停留在定價方法和定價策略的改良上，這些做法當然也很重要，但因為不是閉環管理，缺乏繫統化，很容易導致所有的前期投入功虧一簣，這顯然不能滿足定價管理的訴求。華為的定價管理是以經營為主線，將華為的 IPD（集成產品開發）和 LTC（線索到回款）兩大主流程耦合起來，不僅遵從嚴謹的科學思維，而且做到了業務與定價的融合。例如，通過定價和目標成本管理，華為在產品開發的過程中就開始構築競爭力綜合優勢，從商業投資的視角去考評一個項目，堅持客戶需求導向，將細分市場的商業需求與開發真正銜接起來，在開發中同時完成交易和定價的設計。
定價也是完成營銷策略 4P 組合（產品：Product，價格：Price，渠道： Place，促銷：Promotion）中不可分割的一素，是需要公司高層管理者、業務負責人、銷售人員等各個部門人員共同深入把握的關鍵議題之一。
同很多公司發展的早期階段類似，華為也曾采用低價競爭策略來換取市場份額，對銷售質量的控制要求較低，導致銷售慢慢出現了增量不增利的局面。在走向國際化、全球化的道路上，憑借低價雖然會取得一部分市場份額，但是在客戶心中，他們對品牌和產品仍然不會認可，認為低價產品就代表了低質量。這些定價策略都是一種短視的利益行為。定價管理的目的就是平衡短期利益與長期利益，實現對大客戶的突破，這樣纔是真正意義上的市場競爭。 
企業在實施定價管理的過程中除了上述的認知問題外，還存在一個困惑，那就是缺少實用化的工具。當今市場上的交易量如此龐大，如果沒有快捷的工具支撐，數據結果的滯後性對業務的指導意義將會大打。企業無法及時判斷市場走向和客戶需求，也就無法作出有效的決策。 
而本書提供的工具極具實用性，使用者隻需按照相應步驟進行操作，即可獲得結果，在掌握技術要領的同時也加深了對這方面管理要領的理解。 
以上問題，看似簡單，其實不然。這些年我在做企業管理咨詢的過程中，遇到很多企業的高管，甚至是 CEO，他們極力想提升企業的盈利能力，但對於定價管理問題卻一籌莫展。這本書出版得恰逢其時，它幫助企業打開了定價管理的一扇窗，助力優秀的企業更加快速成長！ 

眾恩咨詢創始人 
原華為信用風險管理體繫創建者 卞志漢

2.1 賣盒子的時代 
1999 年伊始，中國移動從中國電信分拆的消息不絕於耳。這一年，華為雖然終拿下了 12的銷售額，但距離年度銷售目標 16還有一段較大的距離，而彼時的程控交換機市場由鼎盛走向衰落，數據通信逐漸成為運營商的主流業務。這一年，華為的 IPD（集成產品開發）改革也進入了深水區，質疑聲此起彼伏。這一年既有內憂，又有外患，但對華為來說不是難的一年。 
進入 2000 年，狂歡多年的 IT 市場仿佛是在一夜之間轟然倒塌。納斯達克網絡類股票暴跌 50%，瀕臨崩盤，硅谷上萬家 IT 企業宣告破產，IT 泡沫在一片哀號中破滅，沒想到一切來得如此迅猛慘烈。由於 IT 企業與通信設備制造商、電信運營商有著千絲萬縷的關繫，這種影響也波及了電信市場，使得本來就基本飽和的中國電信市場處於半停滯狀態。電信市場飽受重創之下，華為也未能幸免，進入了寒氣逼人的“鼕天”，企業高速發展至此告一段落，再回首已是滄海桑田。 
華為誕生之初正處於中國電話開始普及之時，市場需求巨大。任正非在答 BBC 記者提問時說，那時可能不止幾百家公司，華為能夠生存是因為中國龐大的市場實在太供不應求了，就連落後的產品都會有人購買。早期的華為是一家倒買倒賣交換機設備的“二道販子”公司，作為香港鴻年公司的代理，華為選擇了非常暢銷的香港 HAX 交換機，將其倒賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山企業等。任正非的軍旅生涯使他的思想受計劃經濟影響很大，所以他一開始采用了一種原始的成本加成的定價策略，公司通過低價買進、高價賣出的方法賺取差價。因為當時基 
本沒有什麼競爭壓力，巨大的市場需求使得華為賺到了桶金，華為也與這些“鐵盒子”在相當長的時間內結下了不解之緣。 
 成本加成定價 
成本加成定價法作為一種原始的定價方法，容易被企業理解，它是一種完全從產品成本出發制定價格的策略，不論是在生產性企業還是在服務性企業中應用都很普遍。其基本公式如下。 
（1）價格 = 定價成本 ×（1 加成繫數） 
（2）價格 = 定價成本 /（1—目標毛利率） 
（3）價格 = 定價成本 目標毛利 
但在隨後的幾年中，中國的通信市場出現了逐漸向外商和品牌制造商傾斜的跡像。這一時期的華為一方面復制市場上類似的交換機，雖然這樣做並沒有占什麼優勢，但在市場放開的情況下擁有大量商機，所以在銷售利潤上也算可觀；另一方面在此基礎上進行自主創新，期望跟上技術更新的步伐。新產品開發出來後，在制定價格時，對於要追求多少 毛利率，華為做得非常保守。因為當時的華為還沒有擺脫小作坊的名號，通常在粗略計算成本後直接拍一個加成比例計算價格，也並不知道這樣的價格是否會被客戶認可。所以當 BH03 用戶交換機投入市場後，華為的整個團隊寢食難安，不知道銷售如何，也不知道用戶反饋以及市場反應，一直不敢掉以輕心。
成本加成定價是一種相對保守的定價策略，以盡快銷售作為價格牽引。其通常是取一個的目標毛利率，即在大致考慮市場或基本不考慮市場的前提下，減去公司應該補償的成本後，還能獲得的利潤。如果定價再低，公司就不能從該產品中獲得收益；而如果定價太高，則可能會嚴重偏離市場。 
就這樣，華為在自主品牌交換機的道路上開始了摸爬滾打。借助之前的成功經驗，華為逐漸增加了信心，不再滿足於用戶交換機，在現有市場盈利的基礎上，冒險進入局用交換機市場，想去贏得更大的市場，於是 JK1000 誕生。但是這種身上仍然明顯帶有其他品牌影子的產品表現並不盡如人意，並沒有達到預期的銷售目標，華為實際上處於虧損狀態。 
這次銷售失敗的客觀原因是，在那個年代，由於國家工業基礎和技術基礎比較薄弱，華為沒有足夠的資源在市場上耕耘，在市場上的競爭力非常有限，往往當他們下定決心投資某種產品或技術時，市場卻先它一步向前發展了。企業反應滯後於市場，是當時很多私營企業的發展境。主觀原因是成本加成定價策略在運用過程中表現出來的弊端，即在沒有確定產品價格時，就決定了將要銷售的數量和將要服務的購買者。中國通信市場的發展已經遠遠超出了華為的預期，市場提出了更高的要求，而當時的華為並沒有覺察到市場已經轉向。顯然在這一次定價中華為過於樂觀地評估了市場需求數量，在市場不景氣的情況下，這種定價策略沒有使華為達到預期利潤目標。
對於自主開發產品的企業，管理者希望通過成本加成定價策略先收回投入的成本，然後在此基礎上獲得部分利潤，因此需要對市場需求數量進行假設預測。在銷量既定的條件下，產品的價格必須達到一定的數值纔能做到收支相抵。這個既定的銷量就被稱為盈虧平衡點，盈虧平衡點又稱保本點、零利潤點，公式如下。 
盈虧平衡銷售價格 = （固定成本 變動成本） /既定銷售數量