譯者序

戰略與領導力這兩個詞並不常放在一起。我們知道，公司有組織戰略，還有職能戰略，比如市場戰略、產品戰略和人力資源戰略，卻很少有人提及領導力戰略。美國創新領導力中心的開篇之作《戰略型領導力》引領了一個新方向。

什麼是戰略領導力？把它講得簡單一點，就是領導力戰略。戰略領導力要回答的問題包括：領導者的職責、定位與使命是什麼？領導者如何更好地領導與影響他人達成組織的戰略目標？領導者如何戰略性地思考、戰略性地行動、戰略性地影響他人？領導者要做的重要的事情是什麼？領導者如何實現戰略引領？如何達成戰略協同？如何推動戰略落地？所有這些，都是戰略領導力要回答的重要課題。

領導者要做的事情有很多，對領導者的素質能力要求也很高。但如果問領導者要做的重要的三件事情是什麼，恐怕還真不容易回答。美國創新領導力中心的研究成果《戰略型領導力》一書給出了答案。戰略型領導者要重點抓住三件事情：，戰略引領（Direction）；第二，戰略協同（Alignment）；第三，戰略承諾（Commitment）。 這便是戰略領導力的DAC模型，也可以算對戰略領導力的一個完美的定義。

領導者，包括高級、中級和初級領導者，如何具備戰略引領的能力？首先必須要具備戰略思維能力。毫無疑義，領導者終要對組織的高績效產出負責，但戰略也好，績效也好，終還是要回歸到人的層面。作為戰略型領導者，首先，要解決的是方向問題，因此必須回答：我們是誰？我們從哪裡來？我們要到哪裡去？翻譯成專業術語，戰略型領導者一定要思考和回答組織的願景、使命和核心價值觀等頂層設計問題。有了願景、使命和核心價值觀還不夠，企業如何定位？如何為客戶創造獨特的客戶價值？如何明確一年、三年的戰略目標？如何將目標轉化為清晰的KPI？如何將KPI轉化為計劃？如何將計劃轉化為行動？如何將行動轉化為結果？如何將結果進一步改進提高？所有這些問題，都是戰略型領導者必須回答的戰略性問題，不具備一定的高度，不具備戰略思維的能力，是不可能為組織指明方向、實施戰略引領的，領導好團隊也便成為一句空話。

其次，戰略型領導者要具備戰略行動力。有了方向、有了目標之後，如何上上下下達成共識，保持方向一致、目標一致、行動一致？雖說條條道路通羅馬，但選擇哪條路徑到達目的地卻是大有學問的。如何做好環境資源分析，如何找到關鍵成功要素，如何保障行動有效，如何做好風險應對，考驗的是領導者的戰略推動能力。

後，一名具有戰略領導能力的領導者要具有戰略影響力。領導者必須回答憑什麼能贏得團隊的追隨？憑什麼登高一呼，能夠應者雲集？追隨者的性格各異，利益訴求不一，要凝聚人心，鼓舞大家向著團隊的目標努力？如果說戰略引領是一小撮精英做頂層藍圖設計的話，那麼戰略影響力則是回歸到眾人的層面，如何動員千千萬萬的人一起“爬雪山”、“過草地”，為了共同的目標大家一起前行，這可不是僅憑手中的一點硬權力就可以解決的事情。

如何實施戰略性領導？領導者重要的事情要做什麼？我們在實踐中總結出了一個戰略領導力的“四動”模型。



領導者做什麼？領導者首先要懂得啟動。什麼是啟動？啟動是關於目標的、關於方向的、關於從靜止到運動的。也就是說，當人們沒有方向、沒有目標、不知道干什麼的時候，領導者要給一個目標、給一個方向、指引人們要干什麼。越是在困難的時候，越是在危機的時刻，越需要領導者的啟動能力。現實生活中，我們發現，很多人，很多企業中高管，他們的戰略執行能力還不錯，但在戰略引領方面，在啟動方面，往往做得不夠好。企業越強調創新、強調轉型，越需要有啟動力的人纔，他們能夠自動自發、他們心中有夢想、他們擁有強大的內驅力。啟動就是開創，就是創新，就是戰略引領！

事情啟動以後，難免會面臨各式各樣的困難。真正的領導者做什麼？真正的領導者，就是在這個時候，發揮推動作用。所謂推動，就是當遇到困難時，一名具有戰略領導力的領導者，能逢山鑿洞、遇水搭橋。我們發現，推動執行能力，不僅僅是執行力，它還涉及領導者的執行推動的意志力。如果領導者遇到一點點困難，就退縮，就哭天喊地，缺乏一種把事情辦成的那種毅力與勇氣，又怎能成就一番事業？

事情推動以後，結果可能好，也可能壞。領導者還要做什麼嗎？在企業高管領導力培訓中，我經常問這樣的問題。學員大多一下子不知道如何回答。一件事情完成後，優秀的領導者應該做什麼？一件事情成功也好，失敗也好，好的領導者還應該懂得總結經驗和教訓。成功是因為什麼？失敗又是因為什麼？為了繫統的良性發展，我們需要在機制、流程、文化和團隊領導方面，做一些什麼樣的調整？隻有這樣，我們纔能變組織的經驗教訓為組織的學習智慧。我們缺少這樣的優秀領導者！真正的領導者要學會做思考、做總結、做復盤、做恆動，從機制、流程和文化層面不斷繫統思考企業管理問題，隻有這樣，企業纔能長治久安，纔能健康發展。

領導者還要做什麼？事前做啟動，事中做推動，事後做恆動。事前、事中、事後都有了，還有什麼事情要做呢？領導者還有一件非常重要的工作要做。在啟動、推動、恆動的每個環節，事情的發展，都不是一帆風順的。人們有時候會失去信心，有時候會動搖，有時候甚至會退縮。正是在這個時候，我們需要領導者，需要領導者做啦啦隊長，需要領導者搖旗吶喊，需要領導者不斷激勵人心、使眾人行！

啟動、推動、恆動、鼓動之“四動”模型，是戰略型領導者要做的4件重要的事情，這是中國化的戰略領導力也是戰略型領導者應具備的重要的素質與能力。

世界正在急劇地變化，鮑勃?約翰森（Bob Johansen）在《領導者決定未來》一書中指出：我們正處在一個易變的、不確定的、復雜的、模糊的（Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous VUCA）世界中我們如何應對這樣的一個世界？

未來的新常態是什麼？未來的新常態是VUCA嗎？我們如何面對這樣的新常態？我們如何掌控變化，如何變不確定性為機會？答案隻有一個，領導者必須成為一名戰略型領導者，必須能夠在VUCA這樣的現實世界中戰略性地思考、戰略性地行動、戰略性地發揮影響力。美國創新領導力中心的《成為戰略型領導者》一書，為我們提供了指引：一套思想、工具、方法與流程，讓戰略領導力得以落地，讓戰略型領導者成為可能。

瀋小濱

領導力中心 北京知行韜略管理咨詢有限責任公司董事長

劉旭東

凱文領導力中心 北京凱文同方咨詢有限責任公司董事長

前言

我們3位作者在創新領導力中心（Center for Creative Leadership，CCL）一起工作超過15年，一直致力於幫助高管個人團隊，以及組織提升戰略領導力。在此期間，我們親身參與了2 000多名經理和高管的領導力開發工作——學員有的來自不同的公司，有的來自同一家公司。

通常，我們的工作是在“培養戰略型領導者”（Developing the Strategic Leader，DSL）這個項目框架下完成的，這個項目近重新改版，命名為“戰略型領導者”（Leading Strategically）。我們有機會與參加課程的高管們一起合作，幫助他們成為更好的戰略型領導者。由於我們與他們一起經歷了這些挑戰，讓我們對戰略型領導者（Strategic Leadership）有了更深刻的認識。我們還有機會在世界各地為企業客戶講授定制的戰略領導力課程。從歐洲到南北美洲，再到中東和亞洲，我們幫助領導者們在他們的組織內部培養戰略領導力，提升戰略思維能力。總而言之，我們把戰略領導力項目中的經驗和我們在項目中的實踐寫成了一本書方便讀者使用。

我們工作的一個收獲，是更清晰地了解了經理和高管們所面臨的挑戰——如何成為一名高效的戰略型領導者。我們對戰略領導力的認識，部分來自高管們親自對我們講述的故事、他們所面臨的問題與挑戰，這些問題與挑戰，可以分為以下幾類：

?如何跨越組織邊界，更有效地影響他人。

?如何拓寬組織視野，進行戰略性思考。

?如何做好平衡，處理好長期與短期目標的衝突。

?如何在組織的不同層級和部門，設計和推動組織變革。

從這些工作當中，我們體會到組織中戰略領導力的實質正在發生變化，這是從那些與我們一起工作的領導者們身上可以感受到的。各個層級和各種不同部門的經理和高管們前來參加戰略型領導者課程，目的是提升他們戰略領導力的有效性。例如，課程學員當中，大約14%是組織的領導者（Top Leadership），42%是高管（Executives），35%是中高層管理者（Upper-Middle Management），5%是中層管理者（Middle Management）。

如此多的經理和高管們都在試圖提升他們的戰略領導力，這說明了什麼呢？我們認為這不僅僅是要為未來做準備，我們相信這反映了戰略領導力本身在發生著某些重大變化：戰略領導力越來越成為每個人的責任，而不僅僅是領導者的責任。我們越來越多地看到組織中不同層級的領導者被賦予了戰略制定和戰略執行的責任。

我們所談到的挑戰並不是理論上的，而是經理和高管們在引領他們的組織邁向理想的未來的過程中所面臨的實際問題與挑戰。在這種意義上，我們可以說，學員們給我們提出的各種問題，能夠很好地說明戰略領導力到底意味著什麼，盡管它還不夠詳細。我們的作用，就是要幫助經理和高管們如何在這個框架的基礎上增加深度和廣度，以滿足他們獨特的發展需要。我們還深刻認識到戰略領導力的開發是一項實踐，它是在行動、觀察和反思的相互作用過程中不斷學習和成長的。

隨著時間的推移，我們還發現一個有意思的現像，即戰略領導力的開發與組織戰略本身，包括組織戰略的制定、實施和改進，這兩項工作之間存在著某種相互關聯。這兩項工作都把擁有戰略遠見看作一個學習的過程，這也是本書的一個核心理念。要想成為一名高效的戰略型領導者，其中的一部分工作，就是要在整個組織（或自己所在部門）中引領這個學習過程。

這本書之所以取名為《戰略型領導力》，其中的一個核心理念就是要強調