了得網管理_戰略思維

編輯推薦

愛因斯坦說，“提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為提出新的問題，新的可能性，從新的角度去看舊的問題，需要有創造性的想像力。而且標志著科學的真正進步。”
戰略思維需要的正是這個新的角度，來衝破舊有戰略思維模式的藩籬，所以戰略思維要有長遠的眼光（“遠”），廣闊的視野（“廣”），更高的目標（“高”），更深層的思考、抓住本質（“透”），從而把握全局（“全”），準確定位（“準”），探索創新（“特”），並敏銳捕捉戰機（“敏”），纔能在競爭中取得成功。

內容簡介

面對復雜的經營環境，管理者在進行戰略決策時，面臨諸多思維困境。核心的問題是：一方面，作為戰略思考者，他必須依賴於過去學習和實踐中取得的間接和直接經驗，以及形成的思維模式；另一方面，他面對的是與過去完全不同的環境，原來的經驗和思維方式是否適應新情況還需要探索。因此，戰略思考者必須以開放的心態，不斷修正自己的思維模式。
本書主要從八個視角重新闡釋了戰略思維，提出了戰略思維八個視角的特征，以及如何從這八個視角思考戰略問題，如何提升戰略思維的層次，並運用大量案例來說明。

作者簡介

姜寶軍，管理學博士，工商管理碩士，高級會計師，中國注冊會計師（非執業）。在商業銀行從事財務管理、資金計劃、會計核算、信貸管理等工作9年，在金融資產管理公司從事戰略規劃、股改引戰、不良資產經營、投資銀行、資金財務、客戶管理等工作17年，從事金融教育工作10年，講授《商業銀行管理》《信貸管理》《財務分析》等課程，現為某金融控股集團戰略發展部負責人。

章緒論
戰略有用嗎？從富士膠片的轉型神話說起
什麼是戰略
戰略思維是什麼
戰略思維的基本特征
戰略思維發展歷程及戰略思維模式
戰略思維的困境
戰略思維的八個視角
第二章更“遠”，形成“遠見”
什麼是戰略思維的“遠見”
為什麼戰略思維需要看得更“遠”，形成“遠見”
“遠見”的企業家
使命：從“遠見”的視角思考組織存在的理由與追求的價值
願景：可想像、可觸摸的“遠見”的故事
如何培養“遠見”：趨勢法
如何培養“遠見”：歷史法
戰略“遠見”，越遠越好嗎
“以終為始” 規劃你的人生
第三章更“廣”，形成 “博見”
為什麼戰略思維需要看得更“廣”，形成“博見”
什麼是戰略思維的“博見”
廣博意化是戰略的選擇嗎
從全球視角思考戰略
如何形成“博見”？讀萬卷書
如何形成“博見”？行萬裡路
如何形成“博見”？識千萬人
如何形成“博見”？利用網絡
如何形成“博見”？頭腦風暴法
戰略思維的邊界是什麼
第四章更“高”，形成“明見”
大歷史觀：從更高視角看人類歷史
什麼是戰略思維的“明見”
為什麼戰略思維需要看得更“高”，形成“明見”
從更高的層次看企業：誰的萬科，股東還是管理層
從更高的層次看戰略：企業經營哲學
戰略思維的準則：價值觀
戰略思維的境界：追求極簡
什麼是戰略“高”度
如何形成“明見”？站得更高
如何形成“明見”？提升戰略思維層次
如何形成“明見”？超越自我
如何形成“明見”？提升戰略思維的境界
“高”並不是盲目做大做強
第五章更“全”，形成“通見”
什麼是戰略思維的“通見”
為什麼戰略思維需要看得更“全”，形成“通見”
全的戰略思維：《孫子兵法》
海底撈為什麼學不會：戰略配稱的邏輯
一葉障目，不見泰山：諾基亞沉浮啟示錄
如何形成“通見”？繫統思維
如何形成“通見”？大數據思維
如何形成“通見”？多角思維
反過來思考：逆向思維
如何形成“通見”？維基思維
如何形成“通見”？正的方法和負的方法
此事古難全：形成“通見”受成本與效益約束
第六章更“透”，形成“灼見”
什麼是戰略思維的“灼見”
為什麼戰略思維需要看得更“透”，形成“灼見”
星巴克是在拓展“價值”，還是會“爛大街”
效率為王:規模經濟、經驗曲線和範圍經濟
華為的核心資源是什麼
為什麼互聯網企業均在其優勢領域走向壟斷
一個圍繞你“出行方式”的競局
戰略就是統治資源的有效方式
小米“瘋長”的啟示
雷曼兄弟的悲劇：機會主義戰略能戰勝市場嗎
為什麼“螞蟻”比“大像”貴? 生態戰略的價值
如何形成“灼見”？辯證思維
如何形成“灼見”？消除偏見
第七章更“準”, 形成“定見”
“怕上火”值多少錢
什麼是“定見”
為什麼戰略思維需要看得更“準”，形成“定見”
形成戰略“定見”的關鍵：選擇不做什麼
戰略“定見”的核心是為組織“定位”
定位需要聚焦
李寧定位之殤：“一切皆有可能”還是“讓改變發生”
沒有戰略“定見”，就談不上戰略定力
第八章更“特”，形成“創見”
什麼是“創見”
為什麼戰略思維需要更“特”一點，形成“創見”
從事業戰略向平臺戰略轉變
從定位戰略向生態戰略演進
從成長戰略轉向柔性戰略
從意圖戰略向浮現戰略轉變
創新戰略思維是戰略變革的先導
如何形成“創見”？挖掘並引領顧客需求
如何形成“創見”？打破舊有戰略思維模式
如何形成“創見”？加、減、乘、除法
開放和包容：戰略思維“創見”需要環境和文化支撐
第九章更“敏”，形成“倪見”
為什麼戰略思維需要更“敏”一些，形成“倪見”
什麼是戰略思維的“倪見”
“星星之火，可以燎原”：一個偉大戰略家的“倪見”
戰略“倪見”：尋找顧客自己可能根本沒有察覺到的需求
千下武功，唯快不破：閃電戰略
敏銳發現戰略機會：浮現戰略
摸著石頭過河：試點戰略和試錯戰略相結合
戰略敏捷性：大像也能跳舞
走動管理：培養“倪見”的方法
春江水暖鴨先知:蘋果零售店的秘密
參與感：通過消費互動發現“倪見”
戰略直覺：通過“頓悟”產生“倪見”
第十章結語
思考戰略這隻“大像”
八個視角是戰略思維的工具
戰略思維的八個視角是相互聯繫的統一體
戰略管理中的戰略思維
從戰略思維的八個視角解讀稻盛和夫的“活法”
戰略思維與戰略行動：知行合一

前言

戰略是企業管理中非常迷人的一個領域，因為戰略既有科學的邏輯，又有藝術的創意。正如戰略大師鈕先鐘所言，戰略研究者要登堂入室，必須依次達到歷史、科學、藝術和哲學這四種境界。因此，一個真正合格的戰略家，應該是實踐者、科學家、藝術家和思想家。
戰略的形成過程，事實上要經過兩次創造：先在頭腦中進行戰略構思，或戰略靈感直接閃現，形成關於未來發展的“倪見”，這是戰略思維的“次創造”；然後將“倪見”付諸實踐，不斷深化和拓展“倪見”，形成正式的戰略，比如制定發展規劃，實施並不斷調整戰略，終實現戰略目標，這是戰略思維的“第二次創造”。由此可見，戰略思考者是一個“從無到有”的創造者，這也是企業家精神的核心。在戰略未被構想出來之前，未來的目標和行動方案便是“無”。為了從無到有，戰略家首先需要夢想，需要進行思考，需要考慮辦一個什麼樣的企業，開創一個什麼樣的事業，客戶是誰，要解決的需求痛點是什麼，提供什麼樣的產品和服務，能為客戶提供的價值是什麼，對社會的價值和意義是什麼。
當然，隻有夢想是不行的，戰略家不應隻是一個思想者，他還必須是一個行動者，一個實踐家。就像馬克思所說的那樣，“以往的哲學家隻是解釋世界，而問題在於改造世界。”戰略家是力圖改造世界的人，而戰略就是指引他們行動的藍圖。戰略是企業管理中非常迷人的一個領域，因為戰略既有科學的邏輯，又有藝術的創意。正如戰略大師鈕先鐘所言，戰略研究者要登堂入室，必須依次達到歷史、科學、藝術和哲學這四種境界。因此，一個真正合格的戰略家，應該是實踐者、科學家、藝術家和思想家。
戰略的形成過程，事實上要經過兩次創造：先在頭腦中進行戰略構思，或戰略靈感直接閃現，形成關於未來發展的“倪見”，這是戰略思維的“次創造”；然後將“倪見”付諸實踐，不斷深化和拓展“倪見”，形成正式的戰略，比如制定發展規劃，實施並不斷調整戰略，終實現戰略目標，這是戰略思維的“第二次創造”。由此可見，戰略思考者是一個“從無到有”的創造者，這也是企業家精神的核心。在戰略未被構想出來之前，未來的目標和行動方案便是“無”。為了從無到有，戰略家首先需要夢想，需要進行思考，需要考慮辦一個什麼樣的企業，開創一個什麼樣的事業，客戶是誰，要解決的需求痛點是什麼，提供什麼樣的產品和服務，能為客戶提供的價值是什麼，對社會的價值和意義是什麼。
當然，隻有夢想是不行的，戰略家不應隻是一個思想者，他還必須是一個行動者，一個實踐家。就像馬克思所說的那樣，“以往的哲學家隻是解釋世界，而問題在於改造世界。”戰略家是力圖改造世界的人，而戰略就是指引他們行動的藍圖。
戰略家的夢想，用戰略語言表達，就是願景、使命或宗旨。為了實現夢想，他們需要將目的具體化，形成戰略目標，考量自己資源和能力的優與劣，衡量外部環境因素的危與機，制定出實現目標的行動綱領或者行動方案，這就是戰略制定的過程。戰略就是通向未來的路書，就是航海的航線圖，指引組織前進的道路和方向。因此，對於組織而言，戰略的地位無論怎麼說都不過分。
著名戰略管理學家明茨伯格在其《戰略歷程》中，講述並剖析了戰略管理十大流派的基本觀點、演變過程及理論貢獻。他提出了戰略思考的七個視角：向前看，向後看，向上面看，向下面看，從側面看，從遠處看，把它看穿。這是從戰略思考者的角度來分析歸類的，直觀、形像、生動。但明茨伯格教授描述完視角之後，繼續開始了他探索戰略學派歷程之旅，如何從這些視角思考戰略並不是他研究的重點。受這個分析啟發，我在他研究的基礎上，從戰略思考所要達到的目標或要求的視度，從戰略思維感知和認知的角度，對戰略思維的視角進行了重新歸納和提煉，補充了新的視角，形成了拓展戰略思維視野的一個框架，即戰略思維的八個視角：更“遠”，形成“遠見”；更“廣”，形成“博見”；更“高”，形成“明見”；更“全”，形成“通見”；更“透”，形成“灼見”；更“準”，形成“定見”；更“特”，形成“創見”；更“敏”，形成“倪見”。
從這八個視角出發，我提煉出從這些視角思考戰略要形成的核心觀念，指出從這個視角觀察，戰略的特征是什麼，有哪些可行的戰略思考框架，深化這個戰略視角有哪些方法和路徑。比如看“遠”的視角，要形成的核心觀念是“遠見”；從“遠”這個視角觀察，戰略體現長期性、預見性和前瞻性三個特征；看“遠”視角戰略思考的基本框架是探尋使命，形成願景；為了看得更“遠”，形成“遠見”的主要方法有趨勢法、歷史法和想像法。
本書研究戰略思維是從企業管理領域入手的，重點關注的是企業戰略制定、實施和控制過程中的戰略思考，所分析的主要是企業案例。由於戰略理論和方法有其共通的一面，因此，企業戰略思維中也包含著戰略思維的共性，因此這些觀點和方法也可以拓展到企業以外的其他需要戰略思維的領域。
以量子物理、移動互聯、人工智能、物聯網、新能源、新材料、生物工程等為代表的新技術革命，將帶來經濟、社會、法律、政治等方面的巨大變化。未來企業經營環境的不確定性將增強、預測難度將增大、變化速率將加劇、嚴苛性將增強。在這樣的環境中，傳統企業需要轉型升級，新企業需要營運模式和組織形式的創新，這就需要新的戰略管理模式與之相適應。因此，轉變戰略思維模式，拓展戰略思維視角，提升戰略思考的廣度和深度，推動組織戰略變革，就是企業在多變和不確定環境中生存發展的法寶。戰略將成為決定未來企業生存發展的關鍵因素，而形成並實施戰略的關鍵是戰略思維的理念和方法。相信本書歸納和闡發的關於戰略思維的觀點和方法，能為企業家及其管理團隊戰略思考有所裨益，能對學習戰略管理的未來企業家或管理者——MBA學員有所幫助。

媒體評論

《戰略思維》視角獨到，站位高遠，思維縝密，邏輯嚴謹，論述精當，案例豐富，將會成為各類企業管理者的愛讀書、書和案頭書。
一本好書，一個好幫手！
——匡緒忠中國長城資產管理股份有限公司原副總裁

戰略思維，一言以蔽之，就是立足全局、著眼長遠的一種考慮問題、謀劃策略的思想方法。注重戰略思維的企業家必定是尊崇辯證法，力戒形而上學的人；懂得戰略思維的企業家必定是篤信實事求是，不說大話、空話、過頭話的人。
——楊凱生中國工商銀行股份有限公司原行長

戰略思維是關於全局和長遠相結合的一種時空思維方式，是任何一個管理者的成功之基和能力之要。《戰略思維》從八個視角分析戰略思維的特征、框架、路徑和方法，繫統透徹，富有創新；特別是聚焦企業管理，分析了大量企業案例，生動有趣，思想深刻；不僅是企業管理者不可多得的良師益友，也對其他管理人員大有裨益！
——丁文鋒教授國家行政學院教務長

面對多變和不確定的環境，戰略將成為決定企業成敗的關鍵因素，成功的戰略取決於戰略思維方式。從更多的視角思考戰略，有助於管理者拓寬視野，制定好的戰略。
——史建平教授中央財經大學副校長

在線試讀

戰略有用嗎？從富士膠片的轉型神話說起
中國改革開放之初，百廢待興，經濟調整增長，抓住機會就是的戰略。以至於許多企業家形成機會主義的戰略觀念，熱衷於捕捉各種機會，追求市場投機，不願聚焦資源和能力，扎實培育核心競爭力，其基本的出發點是不相信戰略。還有一些企業，把戰略掛在牆上，念在嘴上，就是不落實在行動上，其基本觀念是認為戰略無用。
戰略究竟有沒有用？富士膠片的轉型為我們提供了一個鮮活的案例。
同為膠片產業的兄柯達破產重整還未看見希望，榜眼富士膠片卻已成功轉型。
是什麼造成兩者全然不同的結局？
波特教授在《什麼是戰略》一文中說，日本公司重視績效改進，不擅長制定戰略。如果他研究了富士膠片的案例，或許會收回這個觀點。
因為，戰略的制定和實施是富士膠片轉型成功的關鍵。
富士膠片成立於1934年，初始和核心事業是膠片。富士膠片以此為出發點，努力提升技術實力，並向相機制造、感光材料、X光膠片、復印機、計算機X光成像診斷繫統等與影像相關的行業拓展。
20世紀80年代，影像產業迎來信息技術和數碼化的新時代。與柯達公司將數碼影像技術雪藏相反，富士膠片積極自主開發數碼化技術，並對此寄予厚望。1988年推出了針對商用的數碼相機，1997年全球首發可以媲美膠卷的數碼相機。直至2000年之前，影像事業仍占富士膠片業務的50%，貢獻利潤的2/3。但富士膠片經過深入研究後認為，數碼相機業務很難形成獨有技術，從而實現差異化發展。
怎麼辦？
研判公司面臨的核心問題和解決策略，制定長期的發展戰略或許是渡過難關的出路。
於是，富士管理層思索公司面臨的問題：在銷售額和利潤持續下降的情況下，應該如何推進現有業務的增長，並尋找具有成長潛力的新事業？
他們認為，富士膠片擁有膠片和影像方面的核心技術，應以此為基礎，拓展新的領域。富士膠片決心徹底轉型，謀劃新的戰略，打造自己的核心競爭力。
富士膠片的核心競爭力在哪裡？戰略有用嗎？從富士膠片的轉型神話說起
中國改革開放之初，百廢待興，經濟調整增長，抓住機會就是的戰略。以至於許多企業家形成機會主義的戰略觀念，熱衷於捕捉各種機會，追求市場投機，不願聚焦資源和能力，扎實培育核心競爭力，其基本的出發點是不相信戰略。還有一些企業，把戰略掛在牆上，念在嘴上，就是不落實在行動上，其基本觀念是認為戰略無用。
戰略究竟有沒有用？富士膠片的轉型為我們提供了一個鮮活的案例。
同為膠片產業的兄柯達破產重整還未看見希望，榜眼富士膠片卻已成功轉型。
是什麼造成兩者全然不同的結局？
波特教授在《什麼是戰略》一文中說，日本公司重視績效改進，不擅長制定戰略。如果他研究了富士膠片的案例，或許會收回這個觀點。
因為，戰略的制定和實施是富士膠片轉型成功的關鍵。
富士膠片成立於1934年，初始和核心事業是膠片。富士膠片以此為出發點，努力提升技術實力，並向相機制造、感光材料、X光膠片、復印機、計算機X光成像診斷繫統等與影像相關的行業拓展。
20世紀80年代，影像產業迎來信息技術和數碼化的新時代。與柯達公司將數碼影像技術雪藏相反，富士膠片積極自主開發數碼化技術，並對此寄予厚望。1988年推出了針對商用的數碼相機，1997年全球首發可以媲美膠卷的數碼相機。直至2000年之前，影像事業仍占富士膠片業務的50%，貢獻利潤的2/3。但富士膠片經過深入研究後認為，數碼相機業務很難形成獨有技術，從而實現差異化發展。
怎麼辦？
研判公司面臨的核心問題和解決策略，制定長期的發展戰略或許是渡過難關的出路。
於是，富士管理層思索公司面臨的問題：在銷售額和利潤持續下降的情況下，應該如何推進現有業務的增長，並尋找具有成長潛力的新事業？
他們認為，富士膠片擁有膠片和影像方面的核心技術，應以此為基礎，拓展新的領域。富士膠片決心徹底轉型，謀劃新的戰略，打造自己的核心競爭力。
富士膠片的核心競爭力在哪裡？
經分析認為，富士膠片核心競爭力的基礎就是其擁有和整合的以膠片制造為核心的專有技術。膠片的主要成分是明膠（膠原蛋白提純產物）、膠片片基（TAC膜）和感光材料（20多層，100多種化合物和各種功能性粒子）。
這些核心技術將用於什麼領域呢？
富士膠片認為，必須是技術有競爭力、市場有成長潛力，並能保持持續提升競爭力的領域。
富士膠片終選擇了能很好地融合現有技術和新技術以及現有市場和新興市場的六大領域：醫藥品（化妝品）、醫療設備繫統、光電、數碼影像、印刷以及高性能材料。
為此，富士膠片決定“徹底推進結構改革、建立新成長戰略以及強化合並經營”。
富士膠片從四個方面推進戰略實施：一是重組影像事業，繼續使用模擬技術和發展數碼技術，鞏固影像的品牌價值。今天富士的數碼影像產品依然很有特色。二是集中資源投入到成長型的事業領域，如將TAC膜技術應用在液晶顯示器中作為顯示材料。富士膠片目前占該業務全球市場份額的70%。三是重組研發架構，整合集團各研究項目，開展尖端技術的研發。四是推進並購重組，近10年來，富士膠片從全球並購了大約40家企業。
營業額達到2.5萬億日。，利潤達到172，遠超危機之前。
富士膠片成功轉型的經驗在於，利用自己的核心技術，創造、延展和保持核心競爭力。這化企業應對環境變化挑戰的制勝之道。正如普拉哈拉德和加裡?哈默爾在《公司的核心競爭力》所說的那樣，&ldqu化大公司好比一棵大樹，樹干和主要枝杈是核心產品，較小的枝杈是些，樹葉、花朵和果實是終端產品，而提供滋潤、營養和穩定的根繫則是核心競爭力。”以膠片制造為核心的專有技術就是富士膠片的核心競爭力，而富士膠片圍繞核心競爭力謀劃並執行了好的戰略則成為制勝之關鍵。
據2010年中國企業經營者成長與發展專題調查報告的結論，企業經營者重視企業戰略，有七成企業制定一年以上的書面戰略規劃，大多數企業經營者充分認識到戰略對企業的重要性；並建議將提升企業家戰略思維能力，提高企業戰略決策的水平和執行能力。
在經濟新常態下，企業經營環境已經發生了很大的變化，機會似乎很多，風險似乎也很大，選擇做什麼和不做什麼就成為管理者思考的首要問題。因此，戰略將是未來企業生存發展的關鍵，未來企業發展將進入“戰略定生死”的時代。我們需要牢記著名戰略家薄富爾的忠言，“戰略無知即為送命錯誤！”
……

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